Опыт - бесценная категория. Опыт - это очень личная категория. Опыт может быть только твоим. Чужой опыт - помощник на твоем пути. Эта книга - яркая зарисовка становления собственной производственной системы российского предприятия. В издании сконцентрирован передовой опыт, который станет серьезным подспорьем в деле создания и внедрения производственных систем в любых бизнес-сферах. Опыт других - крепкий фундамент личного опыта. Опыт Братского алюминиевого завода - наш, российский. Теперь он может служить примером для других компаний в России. Для кого эта книга? Для тех, кто хочет изменить свою компанию. Для тех, кто руководит людьми. Для лидеров. Рекомендуется студентам МВА, руководителям и собственникам компаний.
Опубликовано с разрешения Институт Комплексных Стратегических Исследований (ИКСИ) Купить книгу можно здесь
Сломай стереотип! Производственная система Братского алюминиевого завода. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2010.-208 стр. Авторы: Сергей Филиппов, Сергей Турусов, Валерий Волянский, Михаил Эренбург. Научный редактор: Вячеслав Болтрукевич. Литературный редактор: Лариса Павлова. Корректоры: Галина Кулик, Людмила Рамзаева. Верстка и дизайн: Андрей Соболев. Подписано в печать 4.10.2010 г. Формат 60x90 1/l6. Бумага офсетная № 1 Печать офсетная. Объем 13 п.л. Тираж 2500 экз. Заказ № 1931. Отпечатано с файлов заказчика в ОАО ИПК «Звезда». УДК-61, ББК-65, С48, ISBN 978-5-903148-37-0
Содержание: Братчане делают алюминий с удовольствием Предисловие Глава 1. Производственная система начинается с лидера Глава 2. Развитие производственной системы на российском алюминиевом заводе Глава 3. Генеалогия производственной системы БрАЗа Заключение Приложение 1. Выдержки из прессы Приложение 2. Производственная система БрАЗа в фотографиях
Авторы производственной системы БрАЗа и этой книги
Управляющий директор БрАЗа с 2005 г. Профессиональную биографию начинал рабочим Усть Каменогорского титано магниевого завода. В 1978 80 гг - служба в Советской Армии. В 1981-86 гг - студент Ленинградского горного института. В 1986-98 гг работал мастером, старшим мастером, начальником цеха, зам директора по производству на Саяногорском алюминиевом заводе. В 1998 г прошел обучение по Программе антикризисных управляющих АНХ при Правительстве РФ. В 1998 00 гг - директор Саянского алюминиевого завода. В 2000-01 гг - директор Новокузнецкого алюминиевого завода. В 2001 г - первый зам. гендиректора Красноярского алюминиевого завода. В 2001-03 гг - управляющий директор Орско-Халиловского металлургического комбината НОСТА. Затем до 2005 г - гендиректор ОАО КрАМЗ.
Руководитель проекта внедрения производственной системы БрАЗа с 2007 г. В 1S97 г С отличием окончил Братский индустриальный институт. В 2000 г защитил кандидатскую по системному анализу. В 2008 г в Высшей школе бизнеса МГУ окончил программу «MBA-Производственные системы». В 1995-98 гг работал специалистом по автоматизации на Братском лесопромышленном комплексе. На БрАЗе начал работать в 1998 г электролизником. Работал два года мастером смены, затем мастером технологом. С 2001 г -главный специалист по электролизу, менеджер по электролизу. В 2003 г назначен на должность руководителя братского филиала инженерно технологического центра РУСАЛа.
Директор по электролизу БрАЗа с 2002 г. Высшее образование получил в Московском институте стали и сплавов в 1986 г. Тогда же начал работать электролизником на БрАЗе, в следующем году он помощник мастера, а затем до 1993 г - мастер смены. Затем три года на должности мастера анодного хозяйства в корпусе №14, а в 1996-97 гг - старший мастер этого же корпуса. В дальнейшем работал заместителем начальника цеха по производству, начальником электролизного цеха №3, начальником управления электролизного производства, а с его реорганизацией - начальником цеха №1. В ноябре 2002 г был назначен директором по производству -директором по электролизу. В 2001 м ему присвоено звание «Почетный металлург».
В 2007-09 гг возглавлял Алюминиевый дивизион ОК РУСАЛ. В 1999 г с отличием окончил факультет международных экономических отношений Российской экономической академии им. Г.В.Плеханова. В 2002 г с отличием окончил аспирантуру Московского авиационного института. В 2003 г проходил программы повышения квалификации в Columbia Business School и Massachusets Institute of Technology. С 1996 г работал в компаниях группы «Сибирский алюминий», с 1999 г - в Нью-Йоркском офисе компании. В 2000-02 гг занимал различные должности в департаменте транспорта и логистики компании РУСАЛ. Затем был назначен директором департамента организационного развития и руководителем проекта по внедрению системы SAP R/3. С 2004 г руководил департаментом информационных технологий и организационного развития РУСАЛа.
Братчане делают алюминий с удовольствием Недавно я был на Братском алюминиевом заводе, где изучал опыт организационных и технологических изменений на предприятии за последние пять с половиной лет. Программа пребывания включала занятия по отдельным темам с сотрудниками предприятия (лояльный коллектив, производственные отношения, проекты A3, система обучения, встроенный контроль и др.); работу в корпусах в бригадах электролизником, анодчиком и литейщиком; регулярную обратную связь и обсуждение итогов работы каждого дня. Работая в бригадах бок о бок с рабочими, я на себе ощутил, что такое самоконтроль при работе в команде; что значит командная работа на алюминиевом заводе; что такое микроклимат в среде рабочих и какова его роль в производственной системе предприятия. Обо всем этом можно читать в книгах и слышать от экспертов по производственным системам. Я читал, слышал. Видел в цехах во время посещения других предприятий. Но все это не то. После того, как я вместе с электролиз-никами в бригаде почистил подошву анода скребком, поубирал пену с электролизера шумовкой, погрузил сырье в поддон лопатой, повыгребал шлак из миксеров в литейном отделении, я приобрел гораздо более глубокое понимание вещей, о которых уже знал ранее. Работа в бригадах дала мне возможность общения с рядовыми рабочими в разных ситуациях. Я считаю, что именно «качество» рядовых рабочих определяет силу производственной системы предприятия. Из отзывов рабочих, из разговоров с ними, непосредственно работая рядом, можно четко понять, есть ли вообще производственная система на предприятии, и если есть, то каково ее качество. Однозначно, что на БрАЗе производственная система существует, она развивается и у нее очень крепкий фундамент в лице рабочих. Своей производственной системе братчане дали название «Сломай стереотип». На предприятии за последние несколько лет сломано много стереотипов. На предприятии нет цехов - функционирует бесцеховая структура. Уже несколько лет нет мастеров смен. На предприятии нет тачек - вся транспортировка выполняется при помощи погрузчиков. В одном из корпусов БрАЗа организован музей «Вещи, уходящие в прошлое». В нем стоит тачка, макет мастера смены, урна, черпак - еще вчера неотъемлемые составляющие алюминиевого завода. С развитием производственной системы на заводе ломаются очередные стереотипы, и музей пополняется новыми экспонатами. Отдельно хочу сказать об отношении рядовых работников к проходящим преобразованиям. Любой рабочий в литейном отделении очень доходчиво может объяснить преимущества встроенного контроля и бесполезность ОТК в том виде, в котором он существовал долгое время, или преимущества выстраивания материального или информационного потока. У этих рабочих уже нет многих стереотипов. У них открытое сознание. А это эффективная производственная система. Я полагаю, что на БрАЗе произошел критический перелом в производственной культуре от среды конфликта, противостояния между работниками и менеджментом к среде сотрудничества. Рабочие гордятся своей работой, достижениями завода. Я очень редко встречаю заводы, где рабочие улыбаются. На БрАЗе улыбаются. Шутят. В перерывах говорят о житейских проблемах, о семье и даче, а не костерят руководство за то и за это. Я могу сказать, что братчане делают алюминий с удовольствием. Можно еще много чего отметить. Важно, что управляющему директору Сергею Филиппову вместе со всеми сотрудниками завода удалось добиться больших результатов. Ни консультанты, ни партнеры, ни требования рынка и акционеров, ни конкуренция здесь, по большому счету, ни при чем. Это полностью заслуга братчан. Реализованные идеи чужими не бывают! Опыт БрАЗа впечатляет. Он доказывает, что Россия - не особенная страна, нет у нее пресловутой «специфики» и особого менталитета. Он доказывает, что русские люди могут меняться, российское производство может быть конкуретоспособным на мировом уровне. Даже крупное предприятие (я уже не говорю о небольших производствах) может добиться существенных результатов в повышении операционной эффективности за несколько лет. БрАЗ - яркий тому пример. Начиная с 2003 года, когда в нашей стране вышла первая книга о бережливом производстве, было издано несколько десятков книг в этом направлении. Абсолютное большинство из них - переводные издания американских и японских авторов. Эта книга о БрАЗе - первое в нашей стране издание, где системно описан опыт развития производственной системы российского предприятия. Один из основных барьеров на пути к изучению опыта заложен в самом источнике этого опыта. Я уже отмечал выше, что многие менеджеры в нашей стране объясняют успехи японских или американских компаний национальными особенностями этих стран. И этим лишают себя возможности научиться на опыте других компаний и изменить свою организацию. Но находятся лидеры, которые видят объективные факторы успеха зарубежных компаний и берут на себя смелость использовать эти знания на нашей российской почве. Они ведут своих людей за собой и меняют предприятия. Так изменился и продолжает меняться БрАЗ. Теперь есть пример прорыва в операционной эффективности в России. Их пример и достигнутые результаты позволяют и другим избавиться от «шор национальных различий». Теперь весь этот завод, его коллектив, может выполнить лидерскую роль - служить примером для других ком паний в России. Вячеслав Болтрукевич к.э н., старший преподаватель кафедры менеджмента, директор программы «MBA-Производственные системы» Высшей школы бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова
Предисловие Не читайте эту книгу, если у вас все благополучно и стабильно. Не читайте ее, ведь вы так ясно представляете свое безоблачное будущее. Однако помните, что в жизни всегда происходят перемены. И когда это произойдет, вы непременно спросите себя: что делать, к кому обратиться за помощью, что будет дальше? Задав себе эти вопросы, вы обязательно вспомните об этой книге и прочитаете ее от корки до корки. Но не будет ли поздно? Вы остались в одиночестве на опустевшем темном перроне под проливным дождем, поезд давно ушел, и где то там кипит жизнь, создаются новые ценности, совершают революцию те, кто умеет управлять своим будущим. Вам известно, что такое революция? А когда-нибудь сами вы ее совершали? В ваших руках пособие по производственной революции. Можно сказать - самоучитель. Эта книга о том, как на отдельно взятом производстве построить собственную и, главное, эффективную производственную систему. Для того чтобы вам не показалось, что наши усилия и нововведения не фундаментальны и отчасти несерьезны, мы покажем процесс создания системы на самом крупном алюминиевом предприятии мира - Братском алюминиевом заводе. По итогам 2008 года на БрАЗе впервые в истории мировой алюминиевой промышленности был выпущен 1 млн тонн металла. Это достижение можно расценивать как один из ярких «штрихов к портрету» нашей производственной системы. Перешагнуть рубеж в миллион тонн позволили новые производственные отношения. Мы расскажем о процессе создания этой производственной системы, о ее разработке. Ведь по убеждению В.И. Ленина, а он, как известно, знал толк в революциях, без революционной теории не может быть и самого революционного движения. Наша производственная система разработана для конкретного предприятия с конкретными проблемами, коллективом и традициями, но это вовсе не значит, что вы не сможете ее применить на своих производствах. За последний год с целью обучения на БрАЗе побывали специалисты большинства заводов РУСАЛа, представители предприятий черной металлургии, бизнес-групп, напрямую не имеющих отношения к выплавке металла. Участница одного из учебных курсов сказала, что производственную систему металлургов Братска можно внедрить не только на производстве, но и дома, ведь ее суть - здравый смысл. «Инициатива снизу» - идеальный сценарий развития производства, но для большинства предприятий скорее фантастический и даже нереальный. На БрАЗе удалось организовать этот процесс. Металлурги с пониманием дела предлагают варианты решения различных производственных задач и проблем. Можно сказать, что эта книга - результат работы всего коллектива БрАЗа.
Заключение У вас есть три пути внедрения производственной системы: подражание, размышления и путь собственных ошибок. Выбирать вам. Мы поделились нашим опытом, приобретенным в период перехода от хаотического развития к системному. Приводя различные примеры и делясь своими мыслями, мы попытались окунуть вас в атмосферу жизни на нашем предприятии. Конечно, мы не могли не предоставить слово «двигателю» производственной системы - нашему лидеру. В книге о многом сказано: о различных инструментах, о приемах, о каких-то деталях, но не ищите в ней рецепты для решения всех ваших проблем. У каждого производства свои особенности, определенный уровень развития персонала, так что готовых решений на все случаи быть не может. Цель этой книги - показать, что при наличии желания можно многое изменить к лучшему, и для этого необязательно нанимать за большие деньги зарубежных консультантов. Если в системе есть лидер, есть персонал, который не довольствуется малым, если управленческие решения принимаются сообразно здравому смыслу, а коллектив готов отказаться от самых застарелых стереотипов, то предприятие будет развиваться, формировать инструменты и методы, которые будут в этом помогать. Придет время, когда за первым шагом последует второй, а за вторым -третий... Придет время, когда работник завода с гордостью скажет: у нас своя уникальная производственная система. Придет время, когда к вам будут приезжать и учиться, но это уже отдельная тема...
Приложение 1 Сергей Филиппов: «Права на ошибки не должно быть...» «Знамя», Виктор Степанов, 17.02.2006г.
- Вы удовлетворены итогами как руководитель? - Я не бываю полностью удовлетворен, потому что считаю, что успокоение и почивание на лаврах будут тормозить дальнейшее развитие. Вообще для любого руководителя опасно умиротворение. Кажется, что механизм-то работает, а он уже начинает давать сбои.
- Почти год на новом месте. Можно ли сделать выводы, что удалось осуществить, а что, к сожалению, нет? - Перемены необходимы в любом деле, и к этому надо быть всегда готовым. Когда на другой завод приезжаешь, даже то, что новое место, новые люди, новая обстановка, даже новые бытовые условия - уже для тебя интересно. И ты как то подпитываешься, все начинаешь по новой. Что удалось, а что нет? Здесь я хочу, чтобы было все понятно. Объемы нарастили, выполнили намеченные показатели - так ведь это моя работа, моя обязанность. Скажу так: этот год в моей биографии потерян не был. И завод, уверен, с моим приходом не потерял.
- Филиппов революцию не произвел? - Революция - вообще вещь опасная как для завода, так и для общества в целом. Поэтому потрясений не будет, а будет обычная планомерная работа. Прошел год, и понимаешь - что то можно было сделать лучше, быстрее. Но, как известно, проще рассуждать, оглядываясь назад. Одно знаю: права на ошибки у меня быть не должно. Это же производство. Здесь главный принцип - не навредить.
- А на зарплате металлургов проведение модернизации как-то отразится? - Мы все, и совершенно справедливо, хотим лучше жить. По моим подсчетам, в России, если будешь получать две тысячи долларов в месяц, можно жить достойно. На самом деле это реально и есть возможность, есть резервы, чтобы достичь такой зарплаты. Но для этого нужно прежде всего повышать производительность труда. Модернизация в этом нам тоже поможет. Кроме того, мы еще много сил тратим на ненужную работу, много неоправданных потерь. У нас на заводе принята программа, которая направлена именно на снижение потерь. Всего на БрАЗе три основные программы, и я добьюсь, чтобы все они были выполнены.
- Вы можете принять решение, отличное от компании? - Не было такого, чтобы в управляющей компании не советовались с нами при принятии решений. У нашей компании хорошие цели, хорошая миссия, хорошая политика. Другое дело, что все эти вещи в жизнь претворяют люди, а вот они, безусловно, бывают разные. Где-то, конечно, интересы людей сталкиваются, как в жизни, как везде. Спорные ситуации возможны. И твое искусство - из этих ситуаций выйти с наименьшими потерями и с пользой для компании.
- У вас есть команда, на которую вы можете опереться? - Оптимально, только этого еще нужно добиться, что команда - это весь завод. Это был бы идеальный вариант. И мы же это провозглашаем в рамках всего РУСАЛа, так как у нас единая компания. И от слов нужно к делу переходить. Если мы говорим, что мы одна семья, мы должны эту семью создавать, чтобы всем в ней хорошо жилось и работалось.
- Надо воспитывать... — Я не гожусь на роль воспитателя, точнее, перевоспитателя. Воспитывают семья и школа. Если я буду заниматься воспитанием, точно времени на работу, на производство не хватит.
- Завершая беседу, не могу не спросить: каким топ-менеджер Филиппов видит БрАЗ лет этак через 10-15? - Фантазеров у нас хватает, давайте будем реалистами. Скажу, что будет через год. Большой разницы с нынешним мы не увидим. Улучшение будет точно. Прежде всего оно будет связано с людьми. В материальном плане они будут лучше жить. К лучшему также изменятся внешний вид завода, его территория, корпуса. Пропущу один год, а на третий, думаю, БрАЗ станет лучшим предприятием в России как по производительности труда, так и по уровню зарплаты. Изменится поведение людей на заводе и за его пределами. Этого можно добиться. -------------------------
Сергей Филиппов: «Есть все возможности, чтоб наши рабочие жили как в Европе» «Комсомольская правда. Иркутск» 08.02.2007 г.
Сергей Филиппов работает на БрАЗе управляющим директором с марта 2005-го. Год назад он рассказывал «Комсомолке» о планах преобразований, которые начались на заводе. Если коротко, управляющий директор поставил перед собой на ближайший период конкретную задачу: усовершенствовать структуру управления и менеджмента на заводе. Как считает Сергей Викторович, это позволит приблизить уровень жизни рабочих к уровню электролизников и анодчиков европейских алюминиевых заводов.
Три шага к успеху: Закончился 2006 год, и некоторые итоги преобразований уже заметны. Год был знаковый - заводу исполнилось 40 лет, выплавили 30-миллионную тонну металла. Значительно вырос средний заработок рабочих основных профессий. Сведен к минимуму ночной труд. Как удалось этого добиться, рассказывает сам управляющий директор.
- Сергей Викторович, вы довольны итогами 2006 года? - Прошедший год очень многое в себя впитал. В марте будет два года, как я на БрАЗе. Сам не заметил, как это время пролетело. А событий оно в себя вместило - иному заводу лет на 10 хватило бы. - Каких? Что произошло за два года, пока вы здесь? Известно, что БрАЗ - не первое из крупных металлургических предприятий, которым вы руководите. Некоторые нужно было вытягивать из экономической ямы, другие - поднимать с колен. - На БрАЗе таких проблем не было. Вопросы снабжения, сбыта, выплаты зарплат в компании РУСАЛ давно и успешно решены. Хотя были определенные вопросы, связанные с качеством сырья, капитальным ремонтом электролизеров. Но это все текущие моменты. Мы выполняли все наши планы - как производственную программу, так и социальную. Что касается именно прошедшего года, мы сделали три больших шага, начали три значимых преобразования. Вначале отказались от ночного труда - это первое. Затем ввели специализацию, т.е. доверили наиболее ответственные участки самым квалифицированным работникам. Это позволило значительно поднять зарплату рабочим основных специальностей. И, в-третьих, мы упростили цепочку управления - на одном из корпусов в качестве эксперимента исключили из процесса сменных мастеров. А еще раньше мы перешли на бесцеховую структуру. Сейчас остались только дирекции по направлениям. Все это в целом изменило организационно-производственную структуру, сделало ее более эффективной. Днем - работать, ночью - спать - Что в итоге это дало заводу? - Для того чтобы объяснить, остановлюсь подробнее на каждом из новшеств. 1 апреля будет уже год, как мы перевели электролизников 5-й, 7-й и 18-й серий на работу в дневное время. Потом постепенно переводили на дневной труд остальных электролизников, анодчиков, потом крановщиков и других рабочих. В сентябре - анодчиков последнего 25-го корпуса. Таким образом, ни один рабочий основных профессий электролиза теперь ночью не работает. В итоге снизились внештатные ситуации и травматизм, а люди перешли на нормальный жизненный режим. Ночью человек должен спать, так природой заложено. Днем - работать, вечер проводить дома с семьей. Результат таких решений трудно переоценить. Мы первый алюминиевый завод, где отказались от ночного труда. Думаю, и другие российские производства к этому все равно придут. Жизнь заставит. Точнее, экономика и техника безопасности. - А сами рабочие хорошо приняли это новшество? — Конечно. Работа днем и работа ночью - как говорится, две большие разницы. Понятно, что мы не можем полностью отказаться от ночного труда - завод должен действовать без перерывов. Но будем стремиться к тому, чтобы как можно большее количество людей работали днем. - Как упростили управление, а не пришлось в связи с этим перетряхивать кадры? - Да, пришлось. Но мы не сокращали работников. Все они остались в структуре завода. Естественно, с переходом на дневную работу какие-то силы высвобождались. Их переводили в другие подразделения. Я не говорю сейчас о тех, кто нарушает технику безопасности и трудовой распорядок - с такими мы сразу расстаемся. Далекие от нашего производства люди иногда твердят мне в спину - вот, мол, реформы проводит, производительность хочет повысить. Значит, увольнять кого-то будет. Сразу говорю: такого не будет. Хотя не скрываю, что сейчас на заводе имеется излишек рабочей силы. Причем значительный. Но все эти люди работают, и на сегодня они необходимы. Мы решаем проблему другим путем: совершенствуем организацию труда и менеджмент там, где он слабоват. Многого можно добиться за счет улучшения организации труда и системы управления. Если подробнее: с 1 августа мы убрали сменных мастеров в 25-м корпусе, а с 1 января - на всей 10-й серии. Другими словами, вывели еще одно управленческое звено. Я сам в свое время работал сменным мастером, хорошо знаю, чем они занимались. По сути это высокооплачиваемый контролер. - Если нет сменных мастеров, сейчас кто контролирует процесс? - Процесс стал прозрачнее, и все его участники теперь заинтересованы в том, чтобы все шло нормально. Потому что стрелочника больше нет -значит, отвечают все. Я считаю, контроль стал даже более эффективным. Раньше многие негативные вещи скрывались, сейчас это невозможно. У нас сегодня достаточно технических средств, чтобы и без мастера оценить работу всякого человека. Любое нарушение можно обнаружить на ранней стадии и устранить без последствий для производства. Люди начали это понимать и более ответственно относиться к работе. Производственная цепочка сократилась: электролизник - старший мастер — директор по направлению, вот и все производственное звено. А раньше в него входило 8-9 ступеней. Это тормозило работу, создавало лишнюю волокиту. А сколько бумаг приходилось оформлять на каждом уровне! Чем меньше звеньев, тем крепче цепочка. Экономический эффект этого решения подсчитать нетрудно. Возрастает производительность труда, мы приблизились к среднемировым показателям, пусть пока и не к самым передовым. Соответственно растет зарплата рабочих. Именно введение таких новшеств позволяет нам ее увеличивать. Мы не можем ждать, пока она вырастет сама.
Какой должна быть зарплата - Вы, когда приехали на БрАЗ, сразу заявили, что хотите приблизить зарплату рабочих к европейскому уровню - 2000 долларов. - И приближаем! Вот данные по основным профессиям за декабрь 2006 года. Электролизник 6 разряда - 34 180 рублей. Если перевести на доллары - в районе 1200. А когда я пришел на завод, рабочий той же квалификации получал 21 000 рублей. Есть корпуса, где анодчики, электро-лизники сейчас зарабатывают в районе 40 000 рублей. - А выработка металла на каждого человека приближается к европейским показателям? - В этом отношении БрАЗ тоже движется вперед. По итогам 2006 года БрАЗ вышел на уровень 200 тонн на человека. Год назад было около 170 тонн. В мире в среднем - 250. - Итого за год плюс 30 тонн на каждого работника и плюс несколько сотен долларов к средней зарплате. Таких результатов достигли за счет нововведений в организации труда? - В том числе благодаря им. Вот еще на какой момент я хотел бы обратить внимание. Когда мы говорим об оптимизации производства, это не значит, что людей становится меньше, а работы больше. Никто мне не скажет, что работать стало легче. Но есть косвенные признаки, которые об этом говорят. У рабочих стала более чистой спецодежда. Замученных лиц, как это было раньше, я теперь не вижу. Работают днем, ошибок стало меньше, здоровья больше. Режим соблюдается - днем работа, ночью сон. При этом питание на заводе мы организовали здоровое и вовремя. Только одно это уже дает эффект, и он заметен. Организацию труда мы приближаем к западному образцу, но с учетом нашей ментальности. С другой стороны, мы привыкли придавать чересчур большое значение российской ментальности. На самом деле российский рабочий очень мало отличается от европейского, поверьте моему опыту. Тому и другому одинаково нужны нормальные условия работы и хорошая зарплата. - О планах... - У меня все давно распланировано. Я поставил себе четкую задачу и сформировал конкретный срок - первая половина 2009 года. Если говорить о технологии и экологии, предстоящая модернизация - половина успеха. Она приблизит техническую часть завода к европейскому уровню. А квалификацию людей и их отношение к труду за это время мы тоже подтянем. В итоге уровень жизни вырастет, он просто не может не вырасти. Я уверен, что так будет, и, повторюсь, уже вижу признаки этого в отдельных подразделениях завода. - Какие еще планы на 2007 год, кроме модернизации? Будете и дальше совершенствовать структуру управления? - Конечно. Сейчас мы начали изменения только на одной серии, а у нас их 12. Будем распространять опыт дальше, облегчать структуру управления. --------------------------
БрАЗ: постоянные улучшения - основа новой производственной системы «Комсомольская правда. Байкал» Ольга Макарова, 12.07.2007 г.
На Братском алюминиевом заводе Объединенной компании «Российский алюминий» внедряется новая система, которая нацелена на постоянное развитие и совершенствование производственных процессов, решение вопросов экологии, а главное - повышение уровня жизни и улучшение условий труда металлургов. Благополучие предприятия невозможно достичь без благополучия его работников - материального, физического, морального. И, наоборот, благополучие работников напрямую зависит от того, крепко ли стоит на ногах завод, на котором они трудятся. Вот, казалось бы, нехитрая формула, которую воплощают в жизнь на Братском алюминиевом заводе Объединенной компании «Российский алюминий». О первых результатах внедрения новой производственной системы нашему корреспонденту рассказал управляющий директор БрАЗа Сергей Филиппов. - Сергей Викторович, в чем смысл новой производственной системы? - Главный принцип новой системы - постоянные улучшения. Совершенствование производства должно носить непрерывный характер. Важно, чтобы на заводе был порядок во всем. Мы добиваемся того, чтобы человек пришел на работу и сразу, прямо с проходной, попал в атмосферу порядка. Мы достаточно много сил и средств направляем на улучшение производственной среды, реконструируем бытовки, ремонтируем пункты питания, оснащаем их новым современным оборудованием. Необходимо, чтобы работник пришел в бытовку и надел нормальную, сухую одежду, получил инструмент и все необходимое для работы, пришел в столовую -его вкусно покормили. Он и работать будет с удовольствием. Получается, выгодно всем. Эта основная идея, философия нашей системы. - Какими принципами вы руководствуетесь при внедрении на заводе новой системы? - Мы разработали одиннадцать шагов. На сегодняшний день все они уже сделаны, и мы получили ощутимый результат. Назову три ключевых шага. Первый - сокращение количества звеньев управления. Раньше от управляющего директора до рабочего на БрАЗе было восемь звеньев, что, безусловно, не способствовало развитию предприятия. Путь от директора до рабочего должен состоять максимум из трех-четырех звеньев. Сейчас на заводе их четыре: управляющий директор - директор по направлению - старший мастер - рабочий. Второй принцип - специализация. Люди должны выполнять свою работу, не отвлекаясь на другие дела, которые могут неожиданно возникнуть. Специализация позволила нам сделать процесс производства металла более стабильным и управляемым. Третье правило - основную работу нужно делать днем. Мы стараемся как можно больше человек вывести работать в день. Исследования ученых доказывают, что ночные смены забирают 4-4,5 года жизни. Бодрствование ночью отражается на производительности труда: у работника снижаются внимание, работоспособность. Ночью человек должен спать - так определено природой. Три этих самых важных шага направлены на рост производительности труда, а значит, и на рост заработной платы. Эти категории тесно взаимосвязаны: чем выше производительность труда, тем больше вознаграждение за труд. По результатам работы в I полугодии производительность труда на БрАЗе выросла по сравнению с аналогичным периодом 2006 года почти на 4 тонны металла на человека и составила 101,98 т/чел. - Расскажите о результатах, которых вы собираетесь достичь с помощью новой системы. - Наша главная задача при внедрении производственной системы -создание на отдельно взятом предприятии среднего класса. Не нужно питать иллюзий: если мы не создадим у себя на заводе мощную прослойку из работников, которых можно смело отнести к среднему классу, мы не построим эффективную производственную систему. И наоборот, у нас не будет производственной системы, если мы не создадим средний класс. Эти два процесса могут идти только параллельно. - Как вы определяете для себя, что такое средний класс? Почему его создание так важно для предприятия? Какого специалиста можно отнести к этой категории? - Средний класс - это тот костяк, на котором держится завод. Это наши самые лучшие люди, т.е. те работники, которые понимают, что нужно соблюдать определенные правила, и стремятся достичь поставленной цели. В Европе люди среднего класса получают зарплату от двух тысяч долларов. В 2009 году такую оплату труда (в рублях - 50-55 тысяч) должны получать примерно половина заводчан. Это в свою очередь означает и доведение до мирового уровня производительности труда. В 2010 году этот показатель должен достичь 270 тонн на человека. К примеру, сейчас средняя заработная плата на заводе составляет 28 тысяч рублей, а в 2005 году, когда я стал руководителем предприятия, составляла 21 тысячу. Но дело в том, что заработная плата - это хоть и основной, но только один из параметров среднего класса. Если сразу дать людям эти деньги, среднего класса не получишь. Параллельно нужно добиваться результатов в других областях - технике безопасности, экологии, отношениях с коллегами. Немаловажно воспитывать уважение работников к предприятию и компании. Средняя заработная плата на БрАЗе по итогам полугодия превышает 27 тысяч рублей и является самой высокой среди предприятий отрасли. - На чей опыт вы опирались при разработке производственной системы? Есть ли у нее аналоги в стране или мире? - Опирался только на свой собственный опыт. До дня, когда я пришел на Братский алюминиевый, я работал руководителем на пяти предприятиях. Если рассматривать опыт страны, то ведь у нас в России почти нет среднего класса. Нам есть чему поучиться у наших зарубежных коллег, но мы не можем просто копировать и переносить на нашу почву их разработки - мы немного разные. Недавно мы узнали, что подобный нашему эксперимент был успешно проведен на норвежском алюминиевом заводе Elkem Aluminium Lista. Мы сравнили две системы, и получилось практически полное совпадение. И если раньше были какие-то сомнения в правильности пути, по которому мы идем, то после сопоставления двух систем появились уверенность и спокойствие. За 6 месяцев 2007 года на БрАЗе было выпущено 492 тыс. 228 тонн первичного алюминия, что превышает показатели прошлого года почти на 3,5 тыс. тонн. - Со времени начала эксперимента прошло два года - достаточное время, чтобы уже подвести первые итоги. Что, с вашей точки зрения, изменилось? - Я не хочу сказать, что работники завода стали другими людьми, но кое-что изменилось и в лучшую сторону. Завод за последние годы преобразился даже внешне. Частыми гостями у нас стали руководители других алюминиевых заводов: изучают наш опыт, некоторые наработки внедряют на своих предприятиях. Многие из посетителей отмечают, что люди у нас открытые, не зажатые, глаза горят. На БрАЗе немало подразделений, куда я хожу с удовольствием. Люди начинают понимать, что нужно постоянно совершенствовать свою работу, самим зарабатывать, просто так деньги не дают. И таких людей на БрАЗе уже много. - Часто так бывает, что сначала система работает идеально, но после того, как ее разработчик и вдохновитель перестает руководить предприятием и на смену ему приходит кто-то другой, система может дать сбой. Какие защитные механизмы заложены в новой системе производства? - Это, пожалуй, самый сложный вопрос, но в то же время самый простой. Братский алюминиевый завод работает не сам по себе, а в рамках Объединенной компании «Российский алюминий», что обязывает к соблюдению заданных стандартов. Да и построение новой системы производства мы начали не на пустом месте. К началу преобразований на заводе уже были сделаны серьезные наработки, которые стали благодатной почвой для реформ. И, на мой взгляд, главное условие дальнейшего развития новой системы - на предприятии уже обозначен тот средний класс, о котором мы говорили ранее. Люди стали работать лучше, эффективнее, почувствовали свою выгоду, жить, как раньше, они уже не хотят. Что думают о новой системе производства сами работники БрАЗа? По совету Сергея Викторовича я побеседовала с заводчанами. Леонид Долинин, генеральный бригадир, проработал на заводе 33 года: - Новая система направлена на повышение производительности труда. Очень хорошо, что стало меньше звеньев между руководителем и работником - многие вопросы стали решаться быстрее. Еще люди стали более ответственными. Появилась ответственность не только за себя, но и за того, кто работает рядом. Алексей Шумилов, старший звеньевой, проработал на заводе 7 лет: - В нашем корпусе было четыре бригады, теперь стало три звена. Раньше каждая бригада трудилась на свой результат, люди были разделены, а сейчас все вместе работаем на одну цель. Уверен, это важно. Роман Тарико, бригадир смены, проработал на заводе 13 лет: - Плюсов новой системы много. Хорошо, что разгрузили ночные смены. Теперь большая часть людей работает днем. Кроме того, процесс производства стал более контролируемым. А самый главный плюс - зарплата постоянно увеличивается. -----------------------
Сергей Филиппов: «Средний класс несредних взглядов»
Охрана труда и промышленная безопасность. Тема не из простых, но одна из главных для каждого предприятия, для каждого работника, для каждого руководителя. Предлагаю обратиться к ней и рассмотреть с разных сторон. Почему предлагаю обсудить эту тему? Потому что из года в год мы ставим цели, разрабатываем программы и мероприятия, направленные на искоренение случаев травматизма. Но еще ни разу не достигли стопроцентного результата. Вся эта битва за показатели напоминает борьбу с ветряными мельницами. Важно подходить к решению вопроса комплексно. География травматизма не ограничивается территорией предприятия. Приведу для примера последние статистические данные. С начала 2009 года на БрАЗе зарегистрировано 4 случая травматизма. За этот же период у работников завода зафиксировано около 400 бытовых травм. Судите сами, случаев, не связанных с производством, в 100 раз больше. Наши люди не только получают увечья на дачах, в гаражах, но и погибают в ДТП, тонут на рыбалке и т.д. Почему мы на это закрываем глаза? Ведь с точки зрения экономики для завода не важно, где человек получил травму: в городе или на предприятии. Главное, что он не вышел на работу. Получается, что на рабочем месте его замещает человек с несоответствующей квалификацией, а то и вовсе без него выкручиваются. На данном участке работы снижаются эффективность, производительность, да и сам специалист вырван из трудового процесса. Кроме того, это негативно сказывается на производстве в целом, ведь завод - это слаженная система, где все взаимосвязано. Любой случай травматизма для предприятия является затратным. Какой выход из положения? Создание полноценного среднего класса. В моем понимании представитель этой социальной категории - высокообразованный, профессионально подготовленный специалист, получающий достойное денежное вознаграждение за квалифицированный труд. Такой человек для себя исключает любую возможность нарушения инструкций по охране труда. Человек, который относит себя к среднему классу, умеет получать от жизни удовольствие. Он ценит каждый прожитый день. Он заботится о своем здоровье на заводе, дома просто потому, что ему так нравится жить. Другого варианта решения этой проблемы не существует. Создание среднего класса на предприятии - дело сложное, но морально и экономически обоснованное. Хочу заострить ваше внимание на роли руководителей любого уровня в этом процессе. Ведь с точки зрения статуса, заработной платы, условий труда они уже входят в средний класс. Но большинство из них не соблюдают правила техники безопасности. Я знаю таких горе-руководителей. Думаю, прочитав эти строчки, они тоже себя узнают. Если начальник любого уровня хотя бы один раз нарушил правила техники безопасности, он лишает себя морального права считаться руководителем. Кроме того, такие случаи демотивируют работников и ставят их на путь вседозволенности, который всегда ведет к хаосу. Надеюсь, детальный анализ проблемы поможет нам ее решить. Возьмите в свою систему жизненных ценностей еще один принцип: «не нарушай сам, не позволяй этого делать другим.»
Опубликовано с разрешения Институт Комплексных Стратегических Исследований (ИКСИ) Пролистать эту книгу можно здесь Купить книгу можно здесь |
||||
Сергей Филиппов 
Сергей Турусов
Валерий Волянский
Михаил Эренбург