В ваших руках уникальное издание — первое изложение новейшей управленческой концепции от Института Элияху Голдратта. Она объединила в себе лучшие элементы трех проверенных годами теорий менеджмента: бережливого производства, шести сигм и теории ограничений. Следуя традиции ставшего бестселлером бизнес-рома на «Цель», авторы изложили основы концепции не сухим языком учебников, а в форме увлекательной книги-кейса по управлению высокотехнологичным предприятием. Этот сплав проверенных теорий и художественного вымысла займет достойное место на письменном столе каждого руководителя, ведь все принципы, изложенные в книге, уже прошли испытание боем — концепцию Velocity успешно внедрили в ряде компаний и организаций, включая ВМС США. Книга предназначена для думающих руководителей, перед которыми стоит задача оптимизации деятельности компании. -------------------- Культовые управленческие методики - шесть сигм и теория ограничений успешно доказывают свою эффективность уже два десятка лет, а знаменитое бережливое производство - целых пятьдесят! Но что делать, если в вашей ситуации ни одна из этих методик не работает? Возможно, стоит создать на их основе что-то новое. Именно так поступили в AGI Institute - институте Элияху Голдратта, разработчика теории ограничений и автора книги «Цель», ставшей культовой для нескольких поколений бизнесменов. В его стенах создали новую методику Velocity, объединившую лучшие элементы Lean Six Sigma и ТОС. И, следуя традиции «Цели», написали бизнес-роман, в котором простым и понятным языком объяснили основные положения и принципы LSS, ТОС и Velocity на примере управления конкретным высокотехнологичным предприятием. -------------------- Если вы хотите понять суть методик Lean и Six Sigma не по учебникам и познакомиться с новым подходом по интеграции этих методик с менеджментом качества, этот занимательный бизнес-роман для вас. Книга написана в легком и познавательном стиле, что особенно оценит человек, увлеченный бизнесом. Насколько эффективен новый подход 3/4, покажет время, однако уже сейчас книга может стать полезным учебным пособием, объясняющим, как за короткий срок сократить производственные затраты и поднять продажи компании. Юлия Айзуп, управляющий директор, директор департамента, Сбербанк России
Выходные данные книги: Авторы: Джефф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд; Новая цель: Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений. Ответственный редактор Мария Шалунова, Редактор Светлана Дрозд, Научный редактор Сергей Питеркин, Дизайн Сергей Хозин, Макет и верстка Екатерина Матусовская, Корректоры Ярослава Терещенкова, Римма Болдинова. Подписано в печать 21.12.2010. Формат 70x100 1/16 Гарнитура Чартер. Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл. печ. л 32,5. Тираж 3000 Заказ 217. ООО «Манн, Иванов и Фербер»; Отпечатано с готовых файлов заказчика в ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» УДК 658.51, ББК 65.291.21, К59, ISBN 978-5-91657-155-4
Содержание:
Об авторах Ди Джейкоб является управляющим партнером AGI-Goldratt Institute. Она стала одним из инициаторов и ключевых участников проекта по разработке инновационной философии VELOCITY. Также Ди активно работала над созданием методологии теории ограничений (ТОС) и в области управления проектами в соответствии с принципами ТОС. В 1991 году Ди присоединилась к AGI и с тех пор неоднократно достигала успеха в процессе внедрения ТОС как в частных, так и в государственных компаниях. Она является основателем и пожизненным членом Theory of Constraints International Certification Organization (TOCICO), а также обладателем всех шести сертификатов TOCICO. Выпускница колледжа Лафайетт, в на-стоящее время живет в городе Гилфорд, штат Коннектикут. Сьюзан Бергланд является партнером института AGI-Goldratt и президентом подразделения института в Северной Америке. Она имеет обширный личный опыт применения описанного в книге «Новая цель» подхода для интеграции ТОС и LSS в большом количестве компаний — своих клиентов. Сьюзан является основателем и пожизненным членом Theory of Constraints International Certification Organization и владеет всеми шестью сертификатами TOCICO, а также тремя сертификатами American Society for Quality (ASQ). Сьюзан имеет степень магистра в области управления качеством, полученную в университете Лойола. В настоящее время живет в городе Наплез, штат Флорида. Джефф Кокс — писатель, автор нескольких успешных романов, посвященных различным концепциям бизнеса. На сегодня он является автором или соавтором семи художественных книг, темы которых напрямую связаны с вопросами бизнеса: The Goal, Zapp!, The Quadrant Solution, Heroz, The Venture, Selling the Wheel и The Cure. Эти книги переведены на множество языков и с успехом продавались миллионными тиражами во многих странах. Джефф с семьей проживает неподалеку от Питтсбурга, штат Пенсильвания.
От научного редактора Не так давно, в конце 90-х, рецептом № 1 от всех бед в управлении компаниями были информационные технологии. «Неожиданно» обнаружив какие-либо проблемы, вызванные, как правило, ростом, изменениями на рынке и т п., можно было, не раздумывая долго, брать наиболее убедительно продаваемую ERP и быстро ее внедрять. И все проблемы решены... Время, однако, показало обратное: многочисленные заваленные и даже внедренные ERP, эти «лучше практики», предназначенные для «планирования и управления всеми ресурсами предприятия», в лучшем случае так и остались большими и громоздкими инструментами «сбора данных» и формирования постфактум отчетности Решив только у единиц такие производственные проблемы, как неэффективно работающие узкие места, срывы срока поставок, большая незавершенка и постоянные дефициты... Переболев этим, большинство компаний теперь, выбирая для себя ERP, APS, SCM, MES, ВРМ и прочие трехбуквенные IT-технологии, делает, как правило, осознанный выбор. Но наша мечта о некоем чудесном средстве, будь то волшебная палочка, золотая рыбка, щука или (западный) гуру-консультант, осталась. И «чудо» появилось! Появилось в виде Lean, американизированной «системы производства Тойота», или, по-русски, «бережливого производства»! Многочисленные конференции, семинары и консультанты наперебой расписывают возможные результаты. Это и снижение производственных затрат и НзП, и поставки «точно вовремя», и балансировка мощностей, и 100% качество. И мы сразу бросились вперед: изучать западный опыт, учить жаждущих, внедрять эти чудеса управленческой мысли... Но предлагаю остановиться на несколько часов! И прочитать книгу «Новая цель»! О предприятии, близком нам по менталитету, проблемам и поставленным целям. О тех, кто начал и прошел этот путь до нас. Начав, как и мы, с ERP, продолжив Lean'ом, Six Sigma и теорией ограничений. Не отступивших из-за неудач, но сумевших обобщить свой и чужой опыт и, взяв от всех инструментов лучшее, создать свою эффективную концепцию управления — Velocity. Концепцию, одинаково применимую для управления и разработками, и производством / поставками / поставщиками / дистрибуцией. Velocity, объединяющая в себе ТОС, Lean и Six Sigma, — еще и IT-универсальная, в хорошем смысле этого слова, система. По собственной многолетней практике могу сказать — и реально применимая. ТОС — отличная штука для диагностики реальных «ограничителей» как всего бизнеса, так и операционной его части, для управления производством и операциями с учетом ограничений. Lean — отлично работает на повышение эффективности узких мест с последующим их устранением. А без подходящей IT-системы, точнее Lean IT-системы, не обойтись при использовании этих методов в многономенклатурном, сложном производстве. Все вместе они — просто «взрывная смесь», дающая потрясающий эффект при правильном совмещении. Вместе с тем предостерегу: нет единственно правильной и верной для всех концепции управления. У каждой компании свои условия, от клиентов, исторических корней и сложившихся методов управления до того персонала, который там работает. Стройте свою, балансируя лучшее из IT, Lean, Six Sigma, ТОС и наших, исторически сложившихся и не всегда плохих особенностей управления. Хорошего чтения, смелых и удачных проектов! Сергей Питеркин, «Райтстеп» Вступление Опытные менеджеры знают, что в операционной среде ничто не остается статичным — со временем все меняется. Изменения могут происходить медленно или же, наоборот, поразительно быстро (по крайней мере, так может казаться тем, кто был застигнут ими врасплох). Однако изменения на рынке происходят всегда — в технологиях и методах работы, процессах и навыках, законодательстве и многих других сферах, в том числе в искусстве и практике менеджмента как такового. Эффективный менеджер понимает: уживаться с постоянными изменениями — и получать при этом от них максимум отдачи — можно только благодаря умению связывать долгосрочный успех организации с процессами непрекращающейся, нарастающей и позитивной адаптации — тем, что часто называют «постоянным улучшением». В течение последних десятилетий, с 1980-х годов и даже еще ранее, обществом предпринят целый ряд системных усилий, направленных на организацию постоянных улучшений, многие из которых впоследствии стали широко известными брендами-аббревиатурами. Так в свое время возникли TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistical Process Control), JIT (Just in Time) и множество других методик. Все они — и те, от которых в определенный момент пришлось отказаться, и те, что были поглощены другими концепциями, — содержали в себе ценные элементы и полезные инструменты. К сожалению, имелись и недостатки — либо в принципах мышления, на базе которых концепции внедрялись в жизнь, либо в предположениях, на которых они были основаны. В результате большинство организаций, несмотря на полученные от внедрения программ и дисциплинарных мер уроки, так и не смогли достичь ожидавшегося эффекта с точки зрения стабильности результата. Говоря о постоянных улучшениях, мы должны обсудить ряд важных вопросов. К примеру, что именно нужно улучшать? Абсолютно все? Иными словами, должны ли мы пытаться улучшать каждый элемент в нашей организации? Многие менеджеры программ, руководители и консультанты могли бы (имея благие намерения) сказать, предположим, следующее: «Да, мы должны улучшать все — каждую функцию, каждый элемент нашей деятельности от А до Я!». Это, по сути, аналогично фразе «Мы должны концентрироваться на всем!». Тем не менее возникает другой серьезный вопрос: должна ли управленческая команда стремиться улучшать все? Все сразу? Одновременно? И постоянно? Насколько масштабными должны быть улучшения? Должны ли они охватывать каждую функцию системы? Каждую услугу, оказываемую потребителю, и каждое взаимодействие с поставщиком? А что насчет организации производства, бухгалтерских операций и технического обслуживания? И с помощью каких ресурсов все это делать? Если вы решите улучшать все и силами всех, то получите проект, размер и сложность которого с трудом поддается осмыслению. Каким образом вы организуете это? Как сделать все наиболее эффективно? Предположим, однако, что вы, в силу очевидных практических причин и бюджетных ограничений, решите не улучшать все сразу. Это заставляет нас вернуться к первоначальному вопросу: что именно нужно улучшать? На чем следует концентрироваться? По каким критериям выбирать инициативы по улучшению? Как распределять ресурсы и задачи? Знаете ли вы наверняка, в какой степени ваши усилия и инвестиции приведут к позитивным для вашего финансового состояния последствиям? Когда люди говорят «Мы должны улучшить все», они действительно имеют в виду «все» и хотят при этом, чтобы вся организация целиком смогла достичь важного общего результата, позволяющего год за годом проводить необходимые улучшения. Эти люди стремятся оптимизировать как таковую систему, направленную на производство того, ради чего она создавалась. Они хотят, чтобы со временем это привело к позитивным сдвигам с точки зрения финансовых результатов. Однако «стремление улучшить все» не аналогично «стремлению к тому, чтобы все улучшилось». Если вы с этим не согласны, просим вас обязательно продолжить чтение этой книги. И в прошлом, и сейчас многие организации, искренне стремящиеся к улучшениям, прилагают к этому значительные усилия, проводя массу тренингов, внутренних совещаний и прочих мероприятий. Обычно принято считать, что множество небольших улучшений в области «бережливости», прироста производительности, снижения потерь или улучшения климата в коллективе в итоге могут привести к значительному приросту прибыльности, конкурентоспособности и потребительской удовлетворенности. По сути, такой процесс представляет собой ряд локальных улучшений, таких, например, как снижение потерь в «функции В», снижение количества дефектов в «функции М», уменьшение вариабельности в процессах и ускорение работы в «функции Т»*. Однако многие из предполагаемых улучшений, как правило, не приводят к значительному изменению финансовых результатов. Именно с такими вопросами сталкиваются Эми Киолара и ее коллеги — персонажи бизнес-романа «Новая цель». Эти же проблемы беспокоят множество менеджеров и руководителей организаций различных типов по всему миру. Они крайне важны потому, что потребность в постоянных улучшениях является по-настоящему срочной. Деловая и экономическая реальность требует улучшений организационных результатов — это считалось особо ценным во все времена, но именно сегодня важность таких улучшений возросла многократно. Итак, что же нужно делать менеджерам и профессионалам в области таких методов улучшения, как бережливое производство* и шесть сигм*? Множество компаний и организаций произвели значительные инвестиции в бережливое производство, шесть сигм и другие концепции улучшения (равно как и в модернизацию помещений, оборудования и технологий), однако возврат на инвестированные усилия и средства пока далек от ожидаемого. Так в чем же ответ? Что нужно делать? Именно в поиске решения этой задачи мы и написали роман «Новая цель». Наша книга рассказывает о трех основных методах постоянного улучшения — бережливом производстве, шести сигмах и теории ограничений, а также о том, как максимально эффективно комбинировать их, чтобы организация достигала системных преимуществ, способствующих улучшению финансовых результатов. Многие читатели (а возможно, и большинство) знакомы с одной или несколькими из упомянутых концепций. Для непосвященных вкратце скажем, что концепция бережливого производства была основана на принципах менеджмента компании Toyota и обращает особое внимание на устранение потерь в любом виде. Концепция шести сигм базировалась на принципах методики всеобщего управления качеством* и других методов улучшения качества. Ее суть заключается в уменьшении вариабельности определенных процессов. Теория ограничений (ТОС)* создана доктором Элияху Голдраттом, основателем нашей организации, AGI-Goldratt Institute. Согласно принципам ТОС, способность управления комплексной системой зависит от степени понимания существующих ограничений и способности регулировать их. Как только система становится стабильной и предсказуемой, возникает необходимость концентрации на системных улучшениях. Velocity как концепция представляет собой способ, с помощью которого организация управляет всеми своими ресурсами на основе трех методов улучшения и может двигаться в правильном направлении к своим стратегическим целям с достаточно высокой скоростью. Мы верим, что это действенный подход к организационным улучшениям. Читая эту книгу, следует помнить, что Velocity состоит из трех основных направлений: теория ограничений представляет собой общую архитектуру системы; теория ограничений, бережливое производство и шесть сигм (сокращенно TOCLSS), взятые вместе, используются для концентрации на процессе улучшений; система «Strategy, Design, Activate, Improve, Sustain»* (сокращенно SDAIS) используется в качестве практической оболочки. Мы верим в то, что при надлежащем применении всех компонентов этой системы вы и ваша организация сможете обеспечить себе значительные преимущества. И последний вопрос: зачем мы использовали для описания этой истории форму бизнес-романа? Во-первых, у нас перед глазами был значимый пример. Книга «Цель» (The Goal)*, признанная в наше время классикой деловой литературы и продаваемая миллионными тиражами по всему миру, написана основателем нашего института доктором Голдраттом в сотрудничестве с талантливым писателем Джеффом Коксом. После этого успеха господин Кокс вернулся к теме и стилю своего бестселлера и вместе с AGI создал новую книгу — «Новая цель». Стоит отметить, что художественная форма повествования имеет ряд существенных преимуществ по сравнению с обычным текстом деловой литературы. Стратегии, технологии, материальные активы и ресурсы становятся все более важными элементами любого работающего бизнеса. Но мы можем без лишней сентиментальности сказать, что именно люди представляют собой настоящую сердцевину каждой организации. Форма романа позволяет читателям в полной мере прочувствовать влияние деловых концепций на реальную жизнь — точно так же, как это происходит в окружающем нас мире. Благодаря такому повествованию мы можем лучше понять, где зарождается конфликт и каким образом он может быть разрешен. Разворачивающаяся история позволяет увлечь читателя и рассказать ему об идеях, с которыми он может столкнуться в реальной жизни. Кроме того, форма романа гораздо более интересна большинству людей, чем любой толковый, но сухой в изложении бизнес-конспект. Мы надеемся, что вам понравится «Новая цель» и благодаря этой книге вы обретете множество практически применимых идей, которые позволят вам и вашей организации стать более успешными.
Благодарность Эта концепция и книга не могли состояться без усилий множества замечательных людей, сделавших свое дело до нас. Эдвардс Деминг, Раичи Оно, Шигео Шинго, Уолтер Шухарт и другие по-настоящему профессиональные люди смогли создать удивительную стройную систему техник и дисциплин, благодаря которым возник AGI-Goldratt Institute. Также авторы хотели бы выразить свое глубокое уважение доктору Элияху Голдратту, который развил идею теории ограничений, основал AGI-Goldratt Institute и написал совместно с Джеффом Коксом книгу «Цель», а также множество других книг, позволивших донести его бизнес-идеи до читателей во всем мире. Без гения Элии все, чем мы занимаемся сегодня, было бы невозможным. Кроме того, идеи этой книги отражают результаты упорного труда и увлеченности людей, работающих в AGI-Goldratt Institute над тем, чтобы превратить комплексные системы в управляемые и позволить нашим клиентам достигать стабильного успеха. Каждый из сотрудников AGI выражает бесконечную благодарность всем клиентам и их компаниям, которые позволили нам заниматься любимой работой для их процветания. Мы хотели бы выразить особую благодарность Военно-морскому флоту США, корпусу морской пехоты Соединенных Штатов и Военно-воздушным силам США, а также множеству компаний, таких как Nike, Corning, Procter & Gamble, Sealed Air, ITT, Northrup Grumman, Lucent, Boeing, Lockheed Martin, Gunze и Sumino. Самыми активными исследователями, приложившими колоссальные усилия к развитию концепции VELOCITY, различным методам и инструментам ее применения, стали сотрудники AGI Дейл Хоул и Хью Хоул, младшие партнеры Ди Джейкоб и Сьюзан Бергланд. Дейл занимается вопросами видения, вербализации и развития ТОС с момента основания AGI. Хью поначалу был клиентом AGI, затем стал нашим консультантом, а теперь на протяжении многих лет является партнером компании. Он отвечает за то, чтобы наши действия были понятны всем сотрудникам в рамках организации. Особо стоит отметить, что множество наших консультантов, руководителей, партнеров и сотрудников каждый день своей работой делают возможными истории, подобные описанной в этой книге, постоянно взаимодействуя с нашими клиентами, обучая и тренируя их. Работающую практическую бизнес-концепцию не всегда удается описать в виде понятной и увлекательной истории. Джефф Кокс — наш близкий друг и соавтор этой книги — сумел решить эту трудную задачу. Его книги доказывают, что он способен говорить о сложных вещах простым и понятным языком. Он имеет особое чутье, позволяющее рассказывать о бизнес-концепциях в рамках жизненных историй, не отпускающих читателя до самой последней страницы. Работа с Джеффом помогла нам еще лучше увидеть красоту того дела, которым мы занимаемся, и практический результат нашей работы, способный кардинально менять повседневную жизнь людей. Мы благодарим тебя, Джефф, и надеемся на продолжение сотрудничества. И наконец, отдельно хотим поблагодарить тех людей, которые сделали возможной публикацию этой книги. Мы бесконечно благодарны нашему агенту Кэти Хемминг, чей опыт и знания позволили нам начать сотрудничество с одним из лучших издательств в мире — Free Press of Simon & Schuster. Мы были рады и счастливы работать с Эмили Луз, редактором, щедро одаренным интуицией и чуткостью. Мы признательны команде талантливых редакторов, работающих под ее началом. Мы, авторы этой книги, благодарим всех вас и желаем вам огромного успеха. |
||||
