Двигаться дальше ISO 9000
Бывшие и настоящие участники Исследовательской группы по вопросам ISO 9000 перечислены ниже (место работы указано на тот период, когда участник вносил самый большой вклад в написание данной брошюры):
Pat Anderson - ICI Chemicals & Polymers Ltd
Mike Bradley - Consultant
Hazel Cannon - Total Business Management Ltd
Jack Crawford - Crawford Consultancy Ltd
Norman Dixon - Albany International
Tony Greathead - BT Laboratories, Business Operations
David Lobley - National Economic Development Office
Henry Neave - British Deming Association
Philip O'Brien - Mercury Personal Communications Ltd
Michael Payne - Hewlett-Packard Ltd
Phillip Willey - University of Nottingham
(перевод: Светлана Ильина и Георгий Лейбович, редакция Рубаник Ю.Т.)
Предисловие
Почему стоит прочесть эту брошюру?
Вы уже применяете стандарт ISO 9000 в вашей организации или только еще подумываете об этом?
Может быть вы уже преодолели весь трудный путь сертификации по ISO 9000?
Вам хочется узнать, есть ли что-то ещё после ISO 9000? Достигли ли вы самого верха или ещё остались высоты, которые нужно покорить?
Эта брошюра определяет некоторые новые высоты качества, которых можно достичь, и предлагает руководство к тому, как на них восходить, и почему это нужно делать.
Она показывает, как, начав с ISO 9001 (BS 5750 Часть 1), вы можете наметить маршрут к ещё большим достижениям в области качества, в мир, лежащий за облаками контрольных документов и внутренних несоответствий, к свету постоянного совершенствования и восхищённых потребителей.
Как соотносить эту брошюру с ISO 9000?
Для того, чтобы помочь вам в этом соотнесении, ISO 9001 используется как общая основа. Ссылки даются на конкретные параграфы, которые, как мы убедились, имеют наиболее близкое отношение к нашей цели; они включают большинство параграфов «Требования к системе качества» Раздела 4 указанного Стандарта*.
Во время чтения полезно будет помнить, что ISO 9001 «в первую очередь нацелен на предупреждение возникновения несоответствий на всех стадиях, от проектирования до обслуживания»*. Под «несоответствием» имеется в виду: «невыполнение заданных требований»*.
Если вы добились сертификации по Стандарту, то уже скоро признаете преимущества установления политики качества, включающей описанные процедуры и систему анализа со стороны руководства. Теперь, когда качество стоит на повестке дня вашей организации, у вас появилась возможность планировать дальнейшие шаги.
В нашу динамичную эпоху все возрастающей конкуренции необходимо мыслить широко и выходить за пределы границ, обозначенных целью «предупреждение возникновения несоответствий». Продвижение дальше стандарта ISO 9000 будет включать следующие три существенные составляющие:
Эта брошюра последовательно рассматривает каждую из этих составляющих и даёт рекомендации, что делать дальше.
Оглавление
1. Роль руководителей
1.1 Политика в области качества (4.1)
Параграф 4.1 в ISO 9001 требует от руководства «определить и документально оформить его политику и цели в области качества и его приверженность качеству», а также «обеспечить, чтобы эту политику понимали, осуществляли и поддерживали в рабочем состоянии на всех уровнях».
Параграф 4.1.3 устанавливает, что руководство время от времени должно анализировать систему качества.
Эти пункты являются прекрасной основой для старта. Мы верим, что все, кто прошёл сертификацию, получат пользу от такой тренировки и заложат основу для продвижения вперёд.
На уровне политики, «двигаться дальше ISO 9000» должно означать движение дальше цели Стандарта. Это означает, что улучшение превышает уровень соответствия требованиям спецификаций, что, в свою очередь, поднимает вопрос о том, в чём именно состоит «улучшение». Наш ответ таков: это все, что потребители считают улучшением. А это, в свою очередь, предполагает, что политику следует развивать в направлении более непосредственной ориентации на потребителя (как внутреннего, так и внешнего) и его запросы.
В философии Деминга «улучшение», кроме того, означает постоянное улучшение процессов, продукции и услуг. Оно, также, означает инновации. Идея постоянного улучшения как неотъемлемой цели качества отсутствовала в частях Стандарта, который был опубликован в 1987 году. Обнадеживает тот факт, что более поздний ISO 9004-2, написанный для индустрии обслуживания, высказывает пожелание, что «основные цели должны включать ... постоянное улучшение обслуживания». Кроме того, он даёт некоторые рекомендации о том, что делать с этой задачей.* Мы вскоре вернёмся к этим рекомендациям.
1.2 Система качества (4.2)
Параграф 4.2 требует, чтобы руководство «установило и поддерживало в рабочем состоянии документально оформленную систему качества ... в целях обеспечения соответствия продукции установленным требованиям».
Он требует, чтобы это осуществлялось, главным образом, посредством документально оформленных процедур и инструкций.
Работа по созданию такой системы качества и её документально оформленных процедур должна помочь организации лучше понять некоторые из существующих в ней процессов.
Концепция «системы» является ключевой. Систему можно определить как «сеть функций или действий (подпроцессов или этапов) внутри организации, работающих совместно для достижения цели организации»*. «... действующих совместно...» являются ключевыми словами. Способность любого человека (или любой группы) хорошо выполнять работу зависит от многочисленных внутренних поставщиков. В свою очередь, такая работа влияет на множество внутренних потребителей.
Деминг доказывает, что качество работы, выполняемой большинством людей, определяется, преимущественно, качеством системы, в которой они работают. Из этого следует, что если мы хотим, чтобы люди работали лучше, то эту систему мы должны улучшать. Отсюда также следует, что ничего нельзя получить одними лишь уговорами и призывами работать лучше.
За систему отвечает менеджмент. Если менеджмент желает двигаться дальше Стандарта ISO 9000, он должен работать по нескольким направлениям процесса совершенствования своей системы. Эти основные направления таковы:
Развивать лидерство
Это означает лидерство на всех уровнях управления. В конечном счёте, задача лидера состоит в том, чтобы помогать людям работать лучше. Лидеры должны также помогать людям получать удовольствие от своей работы; в противном случае, может случиться, что будет страдать качество. На первом этапе следует обеспечить, чтобы у системы как целого была цель, которую понимает каждый.
Оптимизировать свою систему
Организацию нужно рассматривать и оптимизировать как единую систему. Многие организации совершают ошибку, пытаясь оптимизировать систему путем оптимизации составляющих ее частей – например, назначая цехи или отделы самостоятельными центрами прибыли, при этом каждый отвечает за максимизацию своей собственной прибыли. Такой подход воздвигает барьеры между отделами и почти всегда приводит к увеличению полных затрат*.
Устранять барьеры для гордости работников за свою работу
Многие люди понимают, что работают в системе, которая не даёт возможности так выполнять работу, чтобы ею можно было гордиться. Это может объясняться такими причинами, как плохие инструменты или низкокачественные материалы, или принуждение выпускать работу за стены завода, даже если она неудовлетворительного качества. Деминг просит менеджеров восстановить право рабочих гордиться качеством своего труда.
Изгонять страхи и опасения
Страхи и опасения ведут к задержке и искажению информации, поступающей к руководству. Поэтому оказывается, что в организации, заражённой страхами и опасениями, руководители принимают запоздалые решения или решения, основанные на искажённых сведениях.
Рисунок 1. Иерархическая структура организации
Плетеная ткань
Многие организации описывают себя посредством диаграммы, аналогичной диаграмме на Рисунке 1, которая показывает только вертикальную «командную» структуру.
Этого недостаточно для описания обязанностей и отношений между отделами и отдельными работниками; должны быть понятны также и существенные горизонтальные взаимодействия между ними.
Рисунок 2 представляет собой процессный или системный взгляд на организацию.* Оказывается, что для своего существования и прочности организация (как плетёная ткань), нуждается как в горизонтальной (поперечные нити), так и в вертикальной (нити основы) структуре.*
Рисунок 2. Производство, рассматриваемое как система
1.3 Вопросы, отсутствующие в требованиях
Есть ряд вопросов, по которым у Стандарта нет обязательных требований к качеству.
Ключевые функции маркетинга и продаж не рассматриваются в обязательных частях Стандарта. Но качество этих процессов, несомненно, является критически важным для благополучия любой коммерческой организации. Однако, в необязательном стандарте ISO 9004 есть некоторые полезные указания, которые рекомендуют, чтобы функция маркетинга играла ведущую роль при установлении требований к качеству продукции и обеспечивала обратную связь с опытом, полученным потребителями, и с их ожиданиями.*
Следующая ключевая функция - управление финансами - также не рассматривается; но опять же, каждый согласится, что её качество является критически важным для выживания большинства организаций.
Руководителям придётся внести эти и все остальные функции в систему качества.
2. Требования стандарта в отношении процессов
В число процессов, которые по требованию Стандарта должны быть «управляемыми», включаются следующие:
Анализ контракта ISO 9001 параграф 4.3
Проектирование 4.4
Закупка 4.6
Производство и установка 4.9
Инспектирование и тестирование 4.4
Повышенное внимание Стандарта к управлению и контролю является одной из его наиболее ценных черт. Однако, чтобы этим воспользоваться, нам необходимо понимать дальнейшее развитие Демингом понятий анализа и управления процессом. В последующих параграфах этому даются некоторые разъяснения.
2.1 Анализ контракта (4.3)
Цель параграфа 4.3 состоит в том, чтобы гарантировать, что когда организации предлагается некоторый контракт, в ее обязанности входит разобраться, что от нее требуется, и убедиться в наличии необходимых для этого ресурсов и умений.
Жизненно важно устранить ошибочное или неполное понимание и способствовать установлению сотрудничества между потребителем и поставщиком. Деминг объясняет важность, а также сложность, разъяснения сути того, что требуется. Он вносит значительный вклад, когда приводит множество практических рекомендаций того, как разрабатывать «операциональные определения».*
2.2 Проектирование (4.4)
Параграф 4.4 требует, чтобы у организации имелись процедуры, которые будут обеспечивать соответствие проектирования заданным техническим требованиям, а также проверку на соответствие этим требованиям. Мы положительно относимся к рекомендации стандарта ISO 9004* в отношении качества спецификаций и проектирования.
Хотя эта часть Стандарта не явлвется обязательной, мы рекомендуем пользователю стандарта рассмотреть, не следует ли включить в его собственную систему такие процедуры, как FMEA, анализ проектирования и конфигурационный менеджмент.
Продвижение дальше Стандарта означает, с нашей точки зрения, три следующих момента.
Во-первых, оно означает, что поставщики должны изучать потребности своих потребителей, и стремиться проектировать товары и услуги, которые будут превосходить ожидания их потребителей, а не просто будут нацелены на удовлетворение требований спецификации. Только таким путём может быть сформировано постоянное совершенствование, и поставщик может быть уверен в своей конкурентоспособности.
Во-вторых, это означает понимание того, что продукт существует благодаря процессам проектирования и производства. Эти процессы определяют, какими будут качественные характеристики продукции.* Поэтому рекомендации Стандарта относительно проектирования следует применять к проектированию процессов в той же степени, что и к проектированию продукции и услуг. Эта точка зрения завоевывает все большее признание.[9]
В-третьих, оно означает признание того факта, что инновации, основа будущего, являются неотделимой частью качества.* Повторим еще раз: эта идея относится в равной степени и к процессам, и к продукции. В дальней перспективе (или даже раньше) те, кто не вводят новшества и ничего не меняют, находятся на пути своего выхода из бизнеса.
2.3 Закупки (4.6, 4.7)
Цель параграфов 4.6 и 4.7 состоит в том, чтобы гарантировать, что приобретенная продукция соответствует требованиям спецификации, включая любые требования к процессу.
В подтверждение общепринятой практики, эти параграфы опираются на общее предположение, что всё, что необходимо для приобретенной продукции – это соответствовать спецификации. Мы думаем, что это недалекая и ограниченная точка зрения. Деминг* и Нив*, на примерах, показывают ошибочность такого предположения.
Есть много других свидетельств того, что полагаться на спецификации недостаточно. Например, K L Wong,[10] исследуя хроническую неточность предсказаний надёжности, обнаружил, что детали от разных производителей, удовлетворяющие одной и той же спецификации, легко могут отличаться по надёжности в три, и даже много больше раз.
Продвижение дальше Стандарта будет, скорее всего, сопровождаться уменьшением количества источников, ориентированностью именно на хорошие источники для снижения потерь, вызванных вариабельностью. Дальнейшие рекомендации по этому вопросу можно найти в брошюре из этой же серии[11], а также в The Deming Dimension.*
2.4 Управление процессами производства и монтажа (4.9)
Параграф 4.9 требует, чтобы организация управляла процессами производства и монтажа. Этот параграф краток: параграфы 10 и 11 в ISO 9004 нужны для того, чтобы дать адекватную картину требований этого Стандарта. Такие ориентирующие указания должны помочь компаниям понять и улучшить свои процессы настолько, чтобы они соответствовали требованиям спецификаций.
Продвижение дальше этой точки требует дальнейших шагов, которые состоят в привлечении большего количества людей к личному участию в развитии более глубокого понимания процессов и того, что понимается под «управлением процессами». Но многие организации несут убытки вследствие того, что им не удаётся использовать творческий потенциал и опыт своих работников. Они могли бы получить финансовые выгоды, если бы их руководители были нацелены на вовлечение каждого работника в управление процессами, совершенствование и инновации. Как это делается? Коротко можно ответить так: «командная работа». Развитие настоящей командной работы – это непростая задача: она требует, кроме всего прочего, лидерства со стороны руководства.* Как использовать командную работу для достижения улучшений, описано в The Team Handbook.[12]
Слово "control" имеет разный смысл для разных людей. Мы полагаем, что оно нуждается в операциональном определении, и Уолтер Шухарт дал его, когда сформулировал определение состоянию статистического управления.* Его определение, вместе со связанным с ним понятием потенциала/потенциальной возможности (capability) позволяет нам разработать практическую интерпретацию данного Стандарта.
Например, параграф 10.2 ISO 9004 рекомендует, чтобы процессы были не только управляемыми, но и обязательно верифицировались как «способные удовлетворять спецификации». Однако, как показали и Шухарт, и Деминг, не существует реального способа измерения этой способности процесса, пока он не приведён в состояние статистической управляемости.*
2.5 Инспекция и тестирование (4.10)
Стандарт особо выделяет инспектирование и тестирование, определяя три точки, в которых следует проводить инспектирование. Нет сомнения, что до тех пор, пока организация выпускает некоторую долю несоответствующей продукции или услуги, будет необходима эффективная система инспектирования*.
Продвижение далее этого уровня начинается с осознания того, что инспектирование является расточительством, то есть, добавляет затраты без добавления ценности, а также с признания, в первую очередь, того, что оно вызывается ещё более расточительным процессом производства неприемлемой продукции или услуги.
Таким образом, продвижение вперёд заключается в постановке всех процессов под всё более совершенное статистическое управление, а также в улучшении их потенциала, чтобы в результате они давали всё меньше несоответствующей продукции на выходе и, в конечном счёте, вообще свели ее на нет. По мере улучшения процессов инспекция с целью сортировки постепенно станет излишней, хотя некоторый уровень инспектирования, несомненно, будет сохранен в целях совершенствования и мониторинга. В примере, приведенном в качестве иллюстрации, Уилер и Чамберс (Wheeler and Chambers)* показывают экономические преимущества и возросшую гордость работников за свой труд, которые явились результатом достижения высокого уровня потенциала процесса.
3. Требования в отношении обязательных действий
3.1 Корректирующее действие (4.14)
Параграф 4.14 требует наличия процедур для исследования причин появления несоответствующей продукции и предупреждения повторного ее появления. Это требование включает анализ всех процессов, учетной документации по качеству, жалоб потребителей и тому подобного с целью обнаружения и устранения потенциального несоответствия. Однако, основной упор в указаниях ISO 9004 делается на решении проблем, то есть, на «пожаротушении».
Тем не менее, рекомендация Стандарта устранять потенциальное несоответствие является показателем того, что недостаточно принимать меры только тогда, когда что-то пошло не так. Следующим логическим шагом будет снижение вариабельности продукции до такого уровня, чтобы оставался запас надёжности между экстремальными значениями вариабельности и предельными значениями, допускаемыми спецификацией. Как мы уже отмечали, этого можно достигнуть только за счет улучшения процесса производства.
Деминг идёт еще дальше. Он утверждает, что управление и снижение вариабельности составляют суть и качества, и производительности. Следовательно, улучшение качества – это средство снижения затрат. Его доводы, как они были представлены в 1950 году руководителям японской промышленности, отражены в его знаменитой «цепной реакции». (Рисунок 3).*
Рисунок 3. "Цепная реакция" Деминга
3.2 Внутренние аудиты качества (4.17)
Стандарт требует наличия системы запланированных и документально оформленных аудитов, направленной на установление результативности системы качества и соответствие запланированным мероприятиям.
Этот раздел Стандарта связан с разделом по корректирующим действиям, поскольку естественным стремлением при обнаружении проблемы является ее «устранение». К сожалению, слишком часто случается, что устраняется лишь симптом, а не вызывающее его заболевание.
Аудит может быть мощным инструментом для определения здоровья системы управления. Но слишком часто он используется как политическое действие, вызывающее чувство страха у аудируемых работников, которые в результате воздвигают барьеры для самозащиты. Мы уже высказывали мнение (в разделе 1.2), что чувство страха имеет тенденцию ограничивать и искажать информацию, поступающую к руководству.
Целью аудитов должен быть сбор данных о результативности системы, а не попытки переложить на отдельных работников вину за несоответствия. И Джуран, и Деминг считают, что как минимум 85% проблем следует относить на счёт системы, а не на счет работников, и поэтому для своего разрешения эти проблемы требуют действий со стороны руководителей.*
Таким образом, чтобы аудирование приносило пользу, необходимо обучение, опыт и широта взгляда в понимании его реальной цели. Аудиты следует рассматривать как часть непрерывного процесса получения знаний, являющегося элементом этапа «Изучи» в «цикле Шухарта» Планируй – Делай – Изучи – Действуй.*
3.3 Калибровка (4.11)
Стандарт требует, чтобы была известна воспроизводимость показаний измерительных средств, чтобы они использовались в своих известных пределах, и чтобы калибровка была частью описанной системы и соответствовала принятым стандартам.
Хотя параграф 4.11 требует, чтобы для предупреждения особых причин ошибок был принят ряд предупредительных мер, важно осознать, что этот список не является исчерпывающим. Статистическое управление самим процессом измерения крайне важно, если измерения предназначены для использования в целях улучшения процессов производства.*
3.4 Обучение (4.18)
Обязательный раздел требует, чтобы организация установила и поддерживала в рабочем состоянии процедуры по определению потребностей в обучении и по обеспечению этого обучения. Рекомендации, приведенные в параграфе 18.1 ISO 9004, являются более точными и полезными.
Современный прогрессивный подход требует, чтобы постоянное снижение вариабельности находилось в «фокусе внимания». Это означает постоянное обновление навыков, необходимых для работы с новыми процессами, материалами, методами и продукцией. Это также означает постоянное подстраивание к изменениям в нуждах потребителей. Весь процесс обучения должен подчёркивать определяющую роль участия каждого работника и его/ее вклад в цепь поставщик – потребитель.
Общеизвестно, что Стандарт размывает различие между тренингом/обучением, т.е., навыками и профессиональными аспектами, и образованием. Последнее носит намного более общий характер: оно способствует совершенствованию "самой личности работника”, приводя к росту знаний и понимания и к развитию этой личности. Менеджеры должны понимать эти различия, а также необходимость уделять внимание этим обоим аспектам процесса получения знаний. Улучшения и инновации не могут произойти без наличия знаний.
3.5 Статистические методы (4.20)
Этот параграф предписывает поставщикам «там, где это уместно ... устанавливать процедуры для определения адекватных статистических методов, необходимых для проверки приемлемости потенциала процесса и характеристик продукции».
Эта достаточно туманная фраза раскрывается в параграфе 20 ISO 9004. Мы полагаем, что рассмотрение этого вопроса и его описание как "комплексной сферы деятельности" мало способствует тому, чтобы помочь менеджерам понять, что это такое или почему это важно.
Статистические методы, сами по себе, имеют очень ограниченное применение. Что действительно нужно – так это статистическое мышление (часть того, что Деминг называет глубинным знанием*). По-просту говоря, причиной является тот неизбежный факт, что всё изменяется. Например, мы все по собственному опыту знаем, что выходящие с производственной линии автмобили имеют разное качество, и что поездам нужно разное время для прохождения одинакового во всех отношениях маршрута. Изменчивость царит также и в мире людей: как лошади во время гонок не могут всегда бежать в своей лучшей форме, так и люди не могут всегда работать на одном и том же постоянном уровне.*
Вариабельность крайне важна, поскольку она дорого обходится, увеличивая затраты как поставщику, так и потребителю. Большая часть аргументации в этой брошюре, и ещё больше в цитируемых источниках, приводит к заключению, что снижение вариабельности является ключом одновременно и к улучшению качества, и к снижению затрат.
По этим причинам понимание вариабельности - и того, что с ней делать – является центральным для философии Деминга.*
4. Путь вперёд
Итак, как вы предполагаете двигаться дальше ISO 90001? Наш подход такой: если вы хотите использовать ISO 9000 как шаг на пути к управлению качеством, вы должны, опираясь на уже достигнутые успехи, развивать их и идти дальше.
Ваши усилия по выводу организации на уровень этого Стандарта должны были привести, по крайней мере, к следующим достижениям:
В этой брошюре мы постарались описать ограничения ISO 9000 и определить перспективные области движения к состоянию «всеобщего качества». Чтобы в этом всё более конкурентном мире сохранить своих потребителей, вам нужно идти дальше простого предупреждения несоответствий. Вы должны поразить и порадовать их так, чтобы они «хвастались вашей продукцией и услугами и ... приводили с собой друзей и знакомых».cc
Для достижения этого обязательно должна быть изменена культура организации. Высшим руководителям придется перестроиться в сторонников идеи о том, что они являются хозяевами системы качества. Им, а не менеджеру по качеству, придется приводить ее в действие.
Итак, во-первых, обучайте менеджеров организации и вырабатывайте в них хозяйское отношение к делу и чувство причастности. Сформируйте Группу Руководства Качеством – состоящую, предпочтительно, из команды высшего менеджмента, ибо только они могут обеспечить постоянство цели.
Во-вторых, пересмотрите политику качества, чтобы отразить те изменения, которые потребуются по всей организации сверху донизу.
В-третьих, начните улучшать свою систему качества и включите в неё следующие пять разделов:
Всего этого нельзя добиться за один день: это должно быть запланировано на долгий срок. Мы верим, что философия Деминга задаёт направление для длительного успеха. Исходные рекомендации можно найти в двух брошюрах 17, 18 из этой же серии.
Тем временем, работая совместно с вашими менеджерами, дайте ответы на следующие семь вопросов. Ответы на них помогут вам решить, с чего начинать процесс улучшения:
Мы желаем вам успеха во всём.
Ссылки