Ассоциация Деминга (Качество в сфере продаж)

Качество в сфере продаж

(авторы: Британская Ассоциация Деминга, перевод: Светлана Ильина и Георгий Лейбович, редакция Рубаник Ю.Т.)

Предисловие

Сегодня вопрос качества является основным вопросом, с которым сталкивается менеджмент. Как сказал Майрон Трайбус, «Качество не является вашей проблемой. Качество – это решение вашей проблемы». Польза качества уже давно признана в сфере производства и теперь стремительно получает признание в административной деятельности организаций. Принципы качества в такой же степени приложимы и к функциям продаж и маркетинга, где, возможно, получаемые преимущества могут быть даже еще более важны.

Эта брошюра даёт широкое понимание того, как принципы и инструменты качества применяются к продажам и маркетингу, а также определяет те выгоды, которые с их помощью вы могли бы получить в своей организации.

Содержание

Предисловие

Качество в сфере продаж: Определение

Введение

Продажи: Процесс

Бизнес-цикл

Блок-схема процесса продаж

Процесс качественных продаж

Качественные продажи и 14 пунктов

Смертельные болезни

Практики некачественных продаж

Практики качественных продаж

Руководство по качественным продажам

Выгоды практики качественных продаж

Что делать дальше

Ссылки

Качество в сфере продаж: определение

В качестве твоих покупок

Качество моих продаж.

Обе стороны довольны –

Это высший пилотаж!

Качественная продажа являются процессом, который доставляет удовольствие и покупателю, и продавцу, поскольку соответствует их потребностям и превосходит их ожидания.

Качественная продажа является результатом честной и добросовестной совместной работы покупателя и продавца по безошибочному определению требований покупателя и предоставлению продавцу возможности обеспечить всю необходимую поддержку до и на протяжении жизни продукции или сервиса.

Процесс качественных продаж постоянно улучшается и поэтому может работать и развиваться только в обстановке приверженности всей организации принципам постоянного совершенствования.

Процесс качественных продаж должен быть результатом системы управления, которая в своё понимание совершенствования включает практическое знание вариабельности и инструменты статистики.

Качественная продажа – это такая продажа, в ходе которой постоянно ставится вопрос: «Какова природа потребности данного покупателя?», ищется на него ответ и затем прилагаются настойчивые усилия эту потребность удовлетворить.

Введение

Данная брошюра является результатом работы Группы по исследованию продаж и маркетинга, подсекции исследовательской комиссии Британской Ассоциации Деминга. Исходной целью Группы было рассмотреть продажи и практику маркетинга в свете философии д-ра Деминга и принципов философии управления качеством. Для этого Группа сперва должна была сформировать ясное представление о продажах и маркетинге как о типовых процессах и затем определить в деталях, каким образом принципы качества соотносятся с этими процессами. После некоторого обсуждения было решено, что в данной брошюре первым делом нужно сфокусироваться на определении и исследовании понятия качественная продажа.

Маркетинг, который теснейшим образом связан с процессом продаж, был с самого начала и с учётом целей данной брошюры выделен в отдельный вопрос. Это потому, что при всей его важности маркетинг является многосоставным процессом, который вплетается во все аспекты бизнес-цикла (см. cтр. 6ff) и, хотя и не всегда выигрывает от использования инструментов и подхода управления качеством, все же не подвержен «ударам неистовых практик менеджмента» (прим. перев.: перефразировка монолога Гамлета «Быть или не быть...»: «сносить удары неистовой судьбы») в такой же степени, столь же часто и почти столь же универсально, как функция продаж.

Кроме того, в задачу данной брошюры не входит углубляться в детали и логику принципов д-ра Деминга. Если у читателя отсутствует ясное понимание основных принципов того, что можно назвать управлением качеством или, более точно, всей работы д-ра Деминга, то многие из сделанных здесь допущений могут показаться необоснованными. В разделе «Ссылки» в конце данной брошюры указывается материал, который поможет читателю в этой связи.

Методология

Методология нашего исследования состояла в следующем:

1. Групповое обсуждение и дискуссия;

2. Разработка и применение концептуальных моделей как инструментов анализа;

3. Использование индивидуального опыта и как источника данных, и как средства проверки достоверности; и

4. Изучение полученных данных в их связи с философией д-ра Деминга.

И, наконец, после дальнейшей редакторской обработки Группой и Издательской комиссией БАД, плоды этого процесса были собраны вместе в представленной здесь статье.

Намерение Группы состояло в том, чтобы данная брошюра являлась лишь первым шагом в определении того, что представляет собой качественная продажа. Нами предпринимаются дальнейшие шаги как по изучению и описанию тех компаний, которые считают, что они следуют подходу качественных продаж, так и по непосредственной работе с другими компаниями, желающими следовать по пути качественных продаж. В обоих случаях цель состоит в том, чтобы разработать методики и процессы, которые бы поддерживали и развивали подход качественных продаж, представленный на следующих далее страницах.

Продажи: процесс

Хотя представленный материал ни в коей мере не претендует на то, чтобы являться исчерпывающим исследованием, мы попытались нарисовать целостную картину той ключевой роли, которую функция продаж играет во всём экономическом процессе в целом. Только глядя на всю картину в целом можно начать видеть убедительную логику, стоящую за включением функции продаж в полный бизнес-цикл.

Процесс продаж не существует изолированно, сам по себе. В цепочке между производителем и потребителем он, пожалуй, занимает промежуточное место как отдельный, но включённый в неё процесс. Для понимания концепции качественных продаж критически важно увидеть продажи одновременно и как самостоятельный, и как интегрированный процесс. Слишком часто на продажи смотрят как на придаток, который является необходимым злом, стоящим между покупателем и производителем. На самом же деле, это жизненно важное звено, в котором ценность того, что создал производитель, находит свою реализацию при обмене на ценность потребителя посредством акта продажи или, со стороны потребителя, акта покупки.

Знаменитая диаграмма д-ра Деминга, рассматривающая организацию как процесс* (Рисунок 1), была определяющей отправной точкой для понимания интерактивной природы процессов всех видов деловой активности. Основываясь на этой линейной модели потока, мы начали понимать циклический аспект экономического процесса, охватывающего производство, продажи и потребление (т.е. бизнес-цикл).

Рисунок 1. Диаграмма процесса по Демингу.

Когда на продажи смотрят как на интегрированный и непрерывный процесс, то гораздо легче увидеть, как и почему к процессу продаж должны быть применимы принципы управления качеством. Конечно, улучшением в сфере производства и сервиса можно добиться очень многого, но когда функция продаж помещается в фокус улучшений для удовлетворения потребности потребителя, тогда функция продаж становится ключевым звеном в обеспечении жизненно важных знаний и обратной связи.

Продажи – это этап, на котором покупатель встречается с товаром или услугой. Мы слишком часто забываем, что сердцевиной этого экономического процесса являются успешные отношения между людьми, удовлетворяющими потребности друг друга. Как в любых взаимоотношениях, ключом к непрерывному успеху является устойчивое, ощутимое улучшение на протяжении длительного времени, дающее основу для эффективных инноваций. Экономические отношения и отношения при продаже не являются здесь исключением. Управление качеством связано с выявлением того, как все аспекты этих взаимоотношений совершенствовать таким образом, чтобы это имело смысл и для покупателя, и для продавца.

На последующих страницах мы посмотрим на различные аспекты продаж с точки зрения качественных практик; и наоборот, будут определены практики, идущие вразрез с принципами управления качеством. Оба аспекта будут рассмотрены в свете философии Деминга.

При трактовке экономического процесса и процесса продаж мы использовали два концептуальных инструмента; первый - это бизнес-цикл, изображённый на рисунке 2, а второй – две блок-схемы процесса продаж, приведенные на рисунках 3 и 4.

Полезно отметить, (хотя это и выходит за пределы тематики настоящей брошюры), что мы определяем маркетинг, как «непрерывный процесс, который, выступая в роли сенсора, протекает внутри и по всему бизнес-циклу, и который непрерывно выдаёт всем частям бизнес-цикла и принимает от них информацию о продуктах и рынке.» Эта его функция ясно показана на Рисунке 2.

Бизнес-цикл

Бизнес-цикл: концептуальная модель

«Бизнес-цикл», изображённый на Рисунке 2 как концептуальная диаграмма, является логическим развитием процесса анализа, который фокусируется на продажах и затем расширяется и включает все влияющие на этот процесс факторы. Мы описываем это как цикл, потому что, по самой природе потребления, потребитель должен снова и снова возвращаться к источнику товаров или услуг, в которых у него имеется постоянная потребность – или искать альтернативный источник. Если потребность меняется, то обычно она будет заменяться другой потребностью (которая может удовлетворяться тем же или уже другим поставщиком), и эта другая, в свою очередь, будет существовать до тех пор, пока тоже не сменится следующей потребностью. Таким образом, процесс жизни и потребления продолжается, повторяемый следующими друг за другом генерациями в непрерывном цикле производства, продаж и потребления.

Рисунок 2. Бизнес-цикл

Цикл производства: Планируй – Делай – Изучай – Действуй
Цикл продаж: Знакомство – Развитие (отношений) – Соглашение
Цикл потребления: Вводная фаза – Эксплуатационная фаза – Повторная покупка

Одно из наших первых наблюдений состояло в том, что, по большей части, процесс продажи в большинстве компаний является социально, культурно и в практических действиях обособленным от производственной деятельности. Именно вопрос о такой обособленности привёл к чёткой формулировке этого бизнес-цикла, с последующим осознанием того, что осведомлённость об этом цикле является существенным понятийным моментом, на котором может основываться все остальное наше восприятие.

Мы стали понимать, что слишком часто люди бизнеса слепо следуют эгоцентрической, ограниченной и фрагментарной точке зрения на свои действия, не видя непрерывной, интегрированной природы этого цикла в целом и своего места в нём.

Понятие бизнес-цикла используется для внесения ясности в вопрос о месте продаж в экономическом процессе. Этот экономический процесс делится на три отдельные функциональные фазы: производство, продажи и потребление, которые работают по большей части последовательно. Каждая из этих трёх фаз является непрерывным циклом многократно повторяющихся действий, которые меняются, с одной стороны, в зависимости от нужд потребителей, и с другой стороны, в результате инноваций производителя. В то же время процесс продаж, находящийся в середине бизнес-цикла, постоянно приспосабливает себя в качестве критически важного звена между потребностями производителя и потребителя и в ответ на них. Кроме того, он является той точкой баланса, в которой находят равновесие взаимные интересы и потребности продавца и покупателя.

Фаза «Производство»

Цикл производства часто является самым заметным. Начинаясь с природных ресурсов, этот процесс проходит через различные стадии трансформации, чтобы произвести продукцию, которая может быть приобретена конечным потребителем. Ситуация, когда приобретаемый продукт является услугой, не вносит никакой существенной разницы. Предоставление услуг – это дискретный процесс, который производит конечный продукт, имеющий ценность для потребителя. Так, например, будет ли это длительный процесс производства автомобиля, которым пользуется покупатель, или покупаемая услуга по уборке офиса, которая приносит покупателю пользу, природа этих отношений попадает в первую фазу того, что мы называем бизнес-циклом.

Внутри производственного цикла компании, следующей по пути качества, ведется постоянная работа по совершенствованию; это обозначается как цикл Планируй-Делай-Изучай-Действуй в фазе производства на рисунке 2. Ещё раз повторим, применимость философии, принципов и инструментов качества как в производстве товаров, так и в процессе оказания услуг одинакова.

Мы не будем углубляться в дальнейшие детали процесса производства или оказания услуг; это было очень хорошо сделано другими (см. некоторые из раздела Ссылки в конце этой брошюры). Нас в основном заботит следующая фаза этого цикла: продажи.

Фаза «Продажи»

Слишком часто мы видим, что функцию продаж относят к какой-то постыдной деятельности на теневой стороне бизнеса, служащей типичным примером напористой и иногда мошеннической деятельности, которая является неизбежным злом, связанным с коммерцией. И ещё она кажется процессом, притягивающим определения в терминах искусства, волшебства и веры в особые качества конкретной личности, так что она, продажа, приобретает какую-то мистическую репутацию, при которой продавцом скорее рождаются, а не становятся в процессе развития или обучения. Такого рода восприятия продаж делают невозможным достижение успехов в изменении или улучшении процесса продаж. Фактически, они изолируют продажи от более признанных функций бизнеса, таких как производство или бухгалтерская деятельность, при этом с продавцами обращаются, как с экзотическими существами из особого мира! Такое отношение привело к появлению практик управления продажами, которые прямо противоположны принципам управления качеством. Мы рассмотрим эти практики немного позже. Здесь мы сосредоточим наше внимание на кратком описании того, как работает процесс продаж, и на его роли в бизнес-цикле.

Представляется, что процесс продаж разделяется на три отдельные характерные стадии: Знакомство, Развитие (отношений) и Соглашение. Важной стороной является то, что это процесс, посредством которого формируется решение о совершении покупки. Продавец участвует в этом процессе для того, чтобы помочь покупателю принять правильное решение, каким бы оно ни было. Здесь находится главный вопрос проблем функции продаж и также ответы на него: как функция продаж помогает процессу принятия решения? Проще говоря, с точки зрения качества этот процесс должен удовлетворять обе стороны и каждый аспект этого процесса должен вносить вклад в эту взаимную удовлетворённость.

Стадия Знакомство – это процесс, в ходе которого покупатель и продавец знакомятся друг с другом. После обмена общей информацией для установления того факта, что в продолжении отношений имеется своя логика, начинается стадия Развитие (отношений). Отношения развиваются по мере того, как продавец изучает потребности покупателя с целью убедиться, действительно ли существует реальное соответствие по товарам или услугам, которые может предложить продавец. Именно на этой стадии в процесс вносится предельная точность и определенность, поскольку продавец, зачастую эксперт в своей области, изучает совместно с покупателем, что именно необходимо, часто перебирая ряд возможностей, чтобы прийти к конкретному продукту или набору продуктов. Стадия Соглашение – это стадия, на которой покупатель выносит решение о совершении покупки. Может случиться, что на этой стадии появится некоторое количество препятствий, которые нужно будет преодолеть, прежде чем покупка сможет совершится, и оба, покупатель и продавец, будут обсуждать и улаживать эти вопросы, чтобы прийти ко взаимно приемлемым решениям. Иногда эти разные стадии процесса продаж повторяются до тех пор, пока не будут удовлетворены реальные или четко обозначенные потребности клиента. Если решение о покупке достигнуто, то начинается третья фаза – фаза «Потребление».

Фаза «Потребление»

Мы начали рассматривать все эти фазы как интегрированные процессы, то есть, их нельзя рассматривать как обособленные друг от друга события или действия. Таким образом, процесс потребления имеет коммерческую ценность, и встает вопрос о качестве после продажи. Поскольку именно в самом процессе потребления закладываются семена будущих покупок.

По нашему мнению, нет никакого существенного экономического различия между потреблением продукции и потреблением услуги. В обоих случаях имеет место процесс, который непосредственно связан с покупкой. В случае материального продукта, например, рубашки или карандаша, этот продукт будет использоваться и изнашиваться покупателем. Что касается услуги, например, обслуживания автомобиля или уборки офиса, это процесс, который кто-то другой предоставляет в интересах покупателя. В обоих случаях за покупкой следует процесс, посредством которого покупатель получает ожидаемую пользу от данной покупки. Именно этот процесс, а также приобретенный покупателем/потребителем опыт, является критически важным для возможности будущей продажи, и именно он оказывает мощное влияние на качество процесса продажи, который привел к данной покупке.

Процесс потребления проходит через ряд отдельных фаз: вводную, эксплуатационную и повторной покупки. Первая фаза – это вводный период, на протяжении которого потребитель знакомится с продуктом через процесс тестирования и начального использования. Затем следует эксплуатационная фаза, в ходе которой продукт используется и, следовательно, потребляется. Постоянное потребление, в результате которого жизнь продукта или срок услуги приближается к концу, может вести к третьей фазе: рассмотрению вопроса о повторной покупке. В случае услуги, рассмотрение вопроса о продолжении предоставления этой услуги повлечет те же самые вопросы относительно качества, применимости, надежности и ценности, через которые покупатели продукции будут проходить при рассмотрении возможности повторной покупки.

Фаза потребления, подобно двум другим фазам, является частью непрерывного процесса, который может только пострадать, если его рассматривать как нечто, обособленное от бизнес-цикла.

Краткий обзор бизнес-цикла

Бизнес-цикл – это континуум циклов внутри циклов. Представленная здесь концептуальная форма дает нам общее представление о данном процессе и в то же время показывает взаимодействие между отдельными фазами. Тот факт, что существует постоянное, никогда не прекращающееся движение между циклами и внутри них, является сутью жизни и человеческих взаимоотношений. Основополагающим моментом является то, что это процесс, который протекает во времени. Таким образом, подобно любому другому процессу, его можно изучать и совершенствовать. Изучение и улучшение всех процессов и систем, которые составляют деловую активность, является сутью управления качеством. Если рассматривать все три фазы бизнес-цикла как единую систему, то можно легко увидеть определяющую роль продаж. То, что эту функцию часто считали местом противостояния между покупателем и продавцом, совершенно недопустимо с точки зрения управления качеством. Вместо содействия интеграции, со всеми ее возможностями взаимного развития и кооперации, любое такое противостояние порождает её полную противоположность – дезинтеграцию.

Блок-схема процесса продаж

Наш следующий важный шаг состоял в том, чтобы построить блок-схему процесса продаж с двух позиций: и продавца, и покупателя. Такие блок-схемы отражают концепции, заложенные в бизнес-цикле, но при этом добавляют более подробную информацию относительно самого процесса. Мы считаем, что такие блок-схемы особенно полезны при выявлении сходства и различия между этими двумя позициями. И снова, как мы видели в бизнес-цикле, непрерывная природа взаимодействия между производителем и потребителем, при посредничестве функции продаж, выступает особенно отчетливо.

Приведенная на Рис. 3 блок-схема с позиции продавца следует логике, присутствующей в данном бизнес-цикле. Производственная фаза разрабатывает продукт, который предлагается на рынок. Когда перспективы выяснены, запускается процесс продаж. Этот процесс проходит через указанные три стадии: установление потребности покупателя (знакомство), демонстрация возможностей (развитие отношений) и согласование контракта и совершение продажи (соглашение). Фаза потребления наступает после того, как была произведена поставка продукта и предоставлена вся необходимая поддержка. Внутри фазы продажи может существовать обратная петля, поскольку может оказаться необходимым откорректировать потребность в продукте или услуге перед тем, как продажа сможет продолжиться. В процессе потребления, после потребления имеется простой возврат к продаже (или повторная прокупка). И на стадии продаж, и на стадии потребления имеются петли обратной связи от потребления и установления потребности к функции исследования рынка внутри производственной фазы, которая (функция исследования рынка) затем, в свою очередь, способствует процессу непрерывного улучшения производимого продукта.

Точка зрения продавца на Рис. 3 имеет отличия по сравнению с точкой зрения покупателя на Рис. 4. В данном случае покупатель может быть либо бизнесом, либо отдельным частным лицом.

Мы признаем, что основное различие между отдельным частным (не бизнес) покупателем и бизнес-покупателем может состоять в том, что частное лицо скорей всего не будет осведомлено о тех элементах, которые составляют фазу продажи/покупки. Однако, мы не считаем, что это каким-то образом могло бы ограничить то воздействие, которое его опыт, полученный в этом процессе, будет оказывать на вынесение им, сознательно или бессознательно, будущих решений о покупке.

Фаза производства практически одинакова на обеих блок-схемах, и следует логике бизнес-цикла. Но именно на фазе покупки на Рис. 4 картина заметно меняется. Сначала, покупатель должен идентифицировать собственные потребности своей организации (знакомство), которые ведут к выделению круга поставщиков и оценки их продукта(тов) (развитие отношений). Следующая стадия состоит в том, чтобы договориться относительно контракта на продажу (соглашение); эта стадия либо ведет к покупке, либо к повторной оценке продукта(-ов) – или даже поставщика (-ов). Если в этой точке покупка совершается, то блок-схемы снова становятся одинаковыми. Единственным отличием является то, что у покупателя имеется петля постоянного улучшения, идущая от процесса потребления назад к идентификации потребности в будущем.

Ценность этих двух блок-схем состоит в том, что они продвигают концепцию бизнес-цикла на шаг в направлении действий реальных участников в бизнес-цикле. На обеих легко видеть, что бизнес – это непрерывный цикл, который может выживать и процветать, только если участники отдают должное непрерывному характеру тех процессов, в которых они участвуют. Поэтому продажи, поскольку они являются определяющей функцией между производством и потреблением, нельзя рассматривать как серию одноразовых событий, где кратковременный результат является единственной важной ценностью. Наоборот, процесс продаж должен несомненно признаваться важным звеном процесса добавления ценности как для продавца, так и для покупателя, звеном, которое сохраняется и развивается исключительно благодаря построению качественных взаимоотношений.

Рисунок 3. Взгляд на процесс продажи/покупки с позиций продавца

Рисунок 4. Взгляд на процесс продажи/покупки с позиций покупателя

Процесс качественных продаж

На основании показанных в предыдущем разделе двух моделей был сформулирован ряд принципов:

a. Процесс продаж должен быть интегрирован в полный бизнес-цикл. Каждый аспект бизнес-цикла представляет собой непрерывный и повторяющийся цикл, и поэтому не должен рассматриваться в качестве отдельного события. Здесь уместно выражение, которое одновременно призывает и к долгосрочному, и к краткосрочному мышлению: «мыслите глобально, действуйте локально».

b. Продажи следует рассматривать в качестве связующего звена между довольным покупателем и удовлетворенным производителем, которые работают в атмосфере сотрудничества, а не противостояния.

c. Процесс качественных продаж может протекать только в атмосфере честности и прямоты, при которой каждый участник получает пользу от открытости и доверия.

d. Процесс продаж, подобно всей другой деятельности в организации, должен подвергаться постоянному совершенствованию.

e. Процесс продаж должен получать пользу от всех инструментов и принципов управления качеством. Знание и понимание вариабельности и научный подход к управлению существенно важны для постоянного совершенствования процесса продаж.

f. Качество, как оно было определено на стр. 1, должно быть тем основным мерилом, по которому оцениваются все критерии продаж или покупок.

g. Критерии качественной продажи или покупки должны быть сбалансированы между всеми потребностями и покупателя, и продавца в целом.

h. Потребности покупателя должны диктовать разработку продукта или услуги, при этом функция продаж выступает в качестве финансового и операционного арбитра между покупателем и продавцом.

Качественная продажа и 14 Пунктов

На протяжении нескольких лет д-р Деминг работал над формулированием 14-и Пунктов как руководства, которому должны следовать менеджеры в своей работе. Принятая здесь формулировка этих Пунктов заимствована из 3-й Главы книги The Deming Dimension [2]. Эти 14 Пунктов описывают целостную систему менеджмента.

Каждый из этих Пунктов мы поочередно сопроводили переработанной версией, которая напрямую относится к процессу продаж. Многие из вопросов получили дальнейшую разработку в последующих разделах: «Практики некачественных продаж» и «Руководство по практикам качественных продаж». Важно отметить, что, конечно же, многие компании в своей работе следуют некоторым из этих Пунктов, считая их просто «хорошей практикой», но очень немногие компании или функции продаж сегодня придерживаются всей философии в целом, и мы надеемся, что подробный обзор этих Пунктов поможет любой группе улучшить то, что они делают.

Обеспечьте постоянство цели - постоянного улучшения продукции и услуг.
Продавец должен применять принцип постоянства цели, чтобы непрерывно улучшать качество процесса продаж и всех отношений, которые способствуют этому процессу.
Примите эту новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, созданной в Японии.
Продавец должен целиком и полностью принять философию качества, чтобы внести стабильность в процесс продаж и достичь процветания в новой экономической эре. Соответственно, обязанностью продавца становится прилагать усилия для привлечения своего покупателя на сторону этой новой философии.
Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества.
Качество является обязанностью каждого. Поэтому оно должно быть встроено в процесс продаж, поскольку это не что-то, что можно привнести извне. Руководители продаж должны разработать ряд показателей количественного и качественного характера, которые бы позволяли осуществлять мониторинг процессов продаж, а не сосредоточивались бы исключительно на доходе в конце месяца.
Покончите с практикой признания бизнеса исключительно на основе ценника на продукцию или услугу.
Цена не должна быть главным или единственным центром внимания при качественной покупке или продаже. Наоборот, покупатель и продавец должны вместе вырабатывать понимание общей стоимости приобретаемых товаров или услуг, а не просто их цены. Должны учитываться все элементы, вносящие вклад в общую стоимость потребления. Действуя таким образом, продавец может прийти к правильному пониманию того, как удовлетворить все запросы покупателя по цене, которую он может себе позволить.
Улучшайте постоянно и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг.
Постоянно и активно изыскивайте возможность улучшения каждого аспекта процесса продаж.
Вводите современные методы подготовки и переподготовки на рабочем месте.
Вводите адекватные и эффективные методы и подходы в обучении на рабочем месте для всего персонала, занятого в продажах, чтобы привить им навыки, необходимые для выполнения своей работы, и способствовать процесcу постоянного улучшения.
Усвойте и введите в практику лидерство, целью которого является помочь работникам лучше выполнять свою работу.
Качественные продажи могут быть результатом только качественного лидерства: лидерства не только в самой функции продаж, но достигающего высших уровней компании и существующего в ней повсюду.
Поощряйте эффективные двусторонние связи и другие средства устранения страха повсюду в организации.
Изгоните страх из процесса продаж. «Кнут и пряник» - вот два самых распространенных подхода в работе с сотрудниками, занятыми в продажах. В атмосфере страха люди работают плохо.
Разрушайте барьеры между подразделениями и службами.
В процессе качественных продаж, предпринимаются все попытки разрушить барьеры между покупателем и продавцом, между менеджером и торговым персоналом, а также между функцией продаж и остальной частью организации.
Откажитесь от лозунгов, плакатов и призывов.
Откажитесь от использования призывов, плакатов и лозунгов как способа мотивации работников. Призывы не способствуют улучшению процесса продаж или снижению вариабельности в системе продаж; поэтому, в конечном итоге, занятых в продажах работников они делают разочарованными и циничными.
Устраните рабочие стандарты, которые устанавливают квоты для работников и количественные цели для руководителей.
Устраните произвольные целевые показатели продаж. Вместо этого, ищите пути постоянного улучшения возможностей процесса продаж, а это, в свою очередь, улучшит результаты продаж.
Устраните преграды, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.
Устраните все преграды, которые мешают любому из участников процесса продаж гордиться своими достижениями.
Учредите энергичную программу образования и стимулируйте самосовершенствование для всех работников.
Руководители должны создать культурную среду обучения, которая предусматривает постоянное образование и поддерживает самосовершенствование каждого работника, занятого в функции продаж, помимо простой начальной подготовки.
Четко и ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства делу постоянного улучшения качества и производительности и его обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы.
Высшее руководство должно постоянно и заметно для каждого возглавлять непрерывное повышение качества процесса продаж, а также всего, что связано с этим процессом.

Смертельные болезни

Когда д-р Деминг формулировал свои 14 Пунктов, он также определил некоторые Смертельные Болезни, которые преследуют бизнес сегодня. Из семи, которые он перечисляет и обсуждает в книге Out of the Crisis [1], мы остановились на пяти, которые, по его мнению, имеют отношение к компаниям за пределами Америки. Мы привели их сначала в том виде, как они даются в первоисточнике (Out of the Crisis [1], страницы 97-98), а затем, сразу после каждой болезни, добавили комментарий, непосредственно относящийся к продажам. Как и в случае с принятием указанных 14-и Пунктов, излечение от этих Смертельных Болезней имеет самое прямое отношение к анализу и совершенствованию процесса продаж.

Отсутствие постоянства цели планировать товары и услуги, которые будут востребованы на рынке и позволят компании сохранить бизнес, а также будут обеспечивать рабочие места.
Остается только добавить важный момент - функция продаж должна быть ключевой и направляющей функцией в этом процессе.
Нацеленность на сиюминутную выгоду: краткосрочное мышление (что в точности противоположно постоянству цели сохранения бизнеса), подпитываемое страхом недружественного поглощения и давлением со стороны банкиров и желанием владельцев получать дивиденды.
Нацеленность на сиюминутный результат – это бич функции продаж. Акцентирование внимания на месячных, квартальных и полугодовых целевых показателях продаж и соответствующих результатах преобладает во всем мире на совещаниях по сбыту. Все виды недобросовестной практики, например, сандбаггинг (прим.перев.: а) прямой шантаж и запугивание; б) введение в заблуждение) и проведение продаж, имеющих маргинальную ценность, берут свое начало в поведении такого типа, тем самым делая неработоспособным интегрированный и качественный процесс, описываемый в данной брошюре.
Аттестация и ранжирование персонала.
Этот вопрос часто считается спорным – пока не начнешь понимать его правильно. Читая это, большинство менеджеров по продажам будут недоумевать: «Ну, хорошо, а как же тогда мотивировать, поощрять или знать, что происходит, если не устанавливать стандарты и не контролировать соответствие им?» Дело в том, что нужно задаваться вопросом и четко понимать, чего именно вы хотите добиться с помощью использования стандартов, аттестаций и систем ранжирования персонала. Многие из этих систем не работают в реальном мире, а лучшие из них жестко ограничены по диапазону своей оценки, и по большей части игнорируются или же, наоборот, вытаскиваются, когда нужен козел отпущения для оправдания последствий, возникающих в случае выхода системы из-под контроля. Что еще хуже, часто козлов отпущения выискивают и тогда, когда система управляема и всего лишь подвержена случайной вариабельности. Опыт многих торговых агентов показывает, что такие системы работают неудовлетворительно. Руководителями не делается никаких или почти никаких попыток инвестировать в системы анализа, которые бы дали адекватную картину сложности внутри процесса продаж, и сформировали бы понимание того, что происходит в действительности и как ситуацию улучшить.
Руководство продажами часто полагается на почитание заслуг отдельной личности и, в конечном счете, большинство аттестаций проводится на основе того, насколько вы нравитесь – а это напрямую связано с тем, кому досталась лучшая территория (для продаж – прим.перев.)! Отсутствие достаточных критериев для определения ценности продажи исходя из ее общей ценности внутри бизнес-цикла оставляет и менеджеров по продажам, и персонал в полной неопределенности в системе, где доминируют приблизительные оценки, благие намерения и много вопиющего неравенства и неэффективности. В постоянной оценке нуждаются сами эти системы, а не работники.
Перескакивание менеджеров с места на место.
Нигде нет большего перехода с одного рабочего места на другое, чем в функции продаж. Часто случается, что менеджеры по продажам получают продвижение на позиции менеджеров (зачастую без всякого обучению менеджменту) просто потому, что они оказались успешными продавцами – а не потому, что потенциально они были хорошими менеджерами. И поэтому неудивительно, что они часто переходят на другую позицию при первых признаках спада на этом рынке, так как являются первыми в очереди агнцев для заклания в зачастую мутном мире ошибочного понимания в процессе продаж.
Точно так же агенты по продажам голосуют ногами, как только где-то открываются новые рыночные возможности, обещающие высокие комиссионные по новым товарам в новых богатых областях развития. И они также снова меняют место работы, когда рынок выравнивается или падает.
Управление, основанное только на известных количественных данных, при этом мало или совсем не принимаются в расчёт неизвестные или невозможные для учета данные.
Это классическая проблема в функции продаж. Суммы недавних продаж являются удобными цифрами, при этом мало времени уделяется, или не уделяется вовсе, пониманию сложности того, что за ними стоит. Имеет место почти универсальная одержимость потребностью свести все и каждую продажу к нескольким критическим цифрам – которые, почти всегда, напрочь упускают тонкости того, что происходит на самом деле. Это можно часто наблюдать, например, в спокойной ответной реакции на новый продукт, который при выпуске на рынок имел привлекательный вид и создавал хорошее впечатление, но затем оказывается, что он ненадежен. Когда это становится известно, продажи, естественно, резко снижаются. В этом нет вины продавцов, но, без надлежащих вопросов и достаточной информации, выглядит так, будто вся проблема в них. Обычной реакцией на такого рода проблему являются увещевания на тему о том, что агенты по продажам должны работать более настойчиво, делать больше звонков и стремиться к большему количеству завершенных сделок. «Все дело в цифрах» прокатывается эхом по залам многих Отделов продаж, когда, на самом-то деле, все дело в качестве продукта.
Такой непродуктивный подход, основанный на усилении активности, а не на внимании к реальным возможностям, вытекающим из нужд потребителя, в результате приводит, например, к тому, что агенты по продажам отдают товар по бросовым ценам, чтобы выполнить целевые установки. Это пример того, что реально происходит и влияние чего не очень заметно, но потенциально разрушительно.

Практики некачественных продаж

В этом разделе мы устанавливаем ряд «недобросовестных практик». При отборе рассматриваемых здесь примеров мы использовали в качестве критериев 14 Пунктов и Смертельные Болезни. Во многих торговых компаниях эти случаи являются принятыми практиками, фактически на уровне здравого смысла. Но правда в том, что эти практики не приносят результатов, на которые рассчитаны, или, если все же и приносят их в какой-то форме, то вытекающими из них потерями в других частях компании обычно пренебрегают или не придают им значения. В данном разделе мы назовём девять таких сомнительных практик, причем после каждой будет следовать перечень причин, по которым она приводит к нежелательным результатам.

1. Оплата на комиссионной основе

a. Оплата на комиссионной основе выделяет агентов по продажам в особую категорию, отличную от той, к которой принадлежит большинство или все работники компании.

Выделение их в такую особую группу немедленно нарушает принципы интеграции, коммуникации, командной работы и взаимовыгоды. Отличающиеся типы оплаты в функции продаж создают барьеры между ней и другими составляющими в цепи между производством и потреблением. В хорошие времена агентов по продажам ненавидят как высокооплачиваемых; в плохие времена они сами с завистью относятся к той защищенности, которая есть у их коллег, получающих фиксированную зарплату.

b. Она также обособливает отдельных агентов по продажам в пределах конкретного продукта или территории, доступ к которым закрыт для всех других. Она предполагает, что территории не оказывают никакого влияния на уровень потенциальных продаж и, тем самым, на уровень дохода агента по продажам.

с Ошибочность этой схемы мотивации состоит в том, что она заставляет людей фактором мотивации считать деньги, а не общее благо компании и отношения с потребителем. Возникающее в результате этого отношение «хватай деньги и беги» демотивирует других работников, которые не видят причин, почему им нужно «загибаться» на работе только для того, чтобы сделать агентов по продажам состоятельными людьми.

d. Нередко люди манипулируют комиссионным процессом, когда задерживают продажи и переносят их на на другой период, чтобы получить в нём более крупные комиссионные.

e. Агенты по продажам принимают заказы, которые на самом деле являются непривлекательными для бизнеса по ряду причин, включая кредитные риски, чрезмерные скидки, сниженную доходность и нереальные сроки поставки.

f. Комиссионные поощряют бесчестное поведение внутри функции продаж. Это происходит потому, что, пытаясь манипулировать системой ради большей индивидуальной выгоды, люди теряют желание говорить правду о том, что они на самом деле делают, ибо их манипуляции часто не подразумевают следование высшим интересам компании.

g. Компании часто уменьшают комиссионные, выплачиваемые агенту за повторные продажи, имея в виду, что новая доля рынка более важна и что повторные продажи все равно будут происходить. Это имеет несколько негативных последствий. Во-первых, это обесценивает существующих клиентов; во-вторых, это разрушает успешные отношения тем, что не стимулирует их поддержание; в-третьих, это повышает реальные затраты на одну продажу тем, что толкает агентов на новые продажи, которые по определению будут занимать больше времени и получить которые будет стоить дороже. Такая практика возникает из-за отсутствия комплексной системы управленческого учёта, которая может определять ценность и затраты внутри функции продаж.

h. Она делает целостный подход к управлению качеством невозможным, поскольку создает барьеры, а не разрушает их.

i. Она идет вразрез с культурой совершенствования личности, ибо если люди работают на комиссионной основе, при которой они зарабатывают деньги только тогда, когда проводят продажи, они не желают тратить время на собственное развитие.

j. Она поощряет работников принимать риски, которые не всегда соответствуют интересам компании. Примерами являются продажа материалов, (i) которые несут в себе угрозу безопасности; (ii) компаниям, о которых известно, что их платежеспособность вызывает сомнения; или (iii) когда известно, что производящая компания может быть не в состоянии осуществить доставку, хотя известно, что невозможность осуществить доставку может испортить отношения с потенциально хорошим в других отношениях покупателем.

k. Часто случается, что в успешные годы она создает нереалистичный стандарт жизни для агентов по продажам – а он в трудные годы рушится и заставляет их прыгать с работы на работу в надежде сохранить стандарт жизни с помощью некоего нового, пользующегося повышенным спросом продукта.

l. Существует особая практика, в рамках которой успешных агентов по продажам «наказывают» за их достижения. Часто случается, что компания, вводя новый продукт, платит своим агентам по продажам щедрые комиссионные. Однако, при достижении ими определенного уровня деловой активности, на их территорию запускаются другие агенты по продажам, при этом первоначальный агент имеет такую же структуру комиссионных, но работает уже на меньшей территории. Естественно, это побуждает его при достижении критического уровня замедлять темп и начинать тормозить потенциальные продажи, а не рисковать хорошей территорией или высокими комиссионными. Подобная ситуация ограничивает потенциал компании и возможность установления отношений открытости со своим персоналом, занятым в продажах.

2. Произвольные целевые показатели

Вопрос произвольных целевых показателей (11-й из 14-и Пунктов) возникает тогда, когда менеджмент предъявляет требования к функции продаж без достаточного учета того, являются ли они разумными, целесообразными или достижимыми, то есть, способна или нет система их удовлетворить. Несмотря на это, агентов по продажам продолжают оценивать исходя из таких целевых показателей. За всем этим часто следуют увещевания типа: «Если не отправишься туда и не будешь продавать, то получишь хорошенько коленом под зад» - или еще того хуже (см. 8-й и 10-й Пункты Деминга).

a. Произвольные целевые показатели зачастую нравятся только тем, кто их составляет или тем из высшего эшелона, кто хочет слышать хорошие новости. Но они – страшный сон для того, кто вынужден эти фантазии претворять в жизнь.

b. Они часто отражают надежды и желания менеджмента, а не возможности системы их производить или осуществлять.

с. Произвольные целевые показатели часто вынуждают работников ограничиваться только установленными целями. Они придерживают другие возможные продажи, чтобы иметь что-то на следующий месяц, либо как гарантию того, что непредусмотренно высокий уровень не станет новым целевым показателем в следующем периоде продаж, либо как страховку от некоего нового более высокого показателя или спада на рынке.

d. Подобно комиссионным, произвольные показатели часто устанавливают барьеры между самими агентами по продажам, между ними и их менеджерами, а также между ними и теми, кто данный товар поставляет. Барьеры между отдельными агентами по продажам потому и существуют, что каждый хранит свои удачные приемы в секрете от других, а не позволяет кому-то другому проникнуть на его территорию или перехватить инициативу. Между ними и их менеджерами существуют барьеры потому, что при установлении целевых показателей менеджер не хочет, чтобы они знали слишком много, чтобы приходить и надоедать ему. И наконец, барьеры выстраиваются против поставщиков данного товара, так как порой кому-нибудь из продавцов, возможно, придется осложнить их жизнь, и лучше держаться подальше от того, на кого со временем вам придется оказать давление.

e. Часто целевые показатели порождают оптовые, но не обязательно прибыльные продажи. Многие компании имеют системы, непригодные для того, чтобы реально знать, получают ли они прибыль или нет. В результате этого лишь много времени спустя могут они узнать, если вообще узнают, реальную стоимость продажи; между тем, штат продавцов всегда на месте и выдает на гора множество заказов, чтобы выполнить свои целевые показатели.

f. Целевые показатели, как только они установлены, имеют тенденцию затвердевать, как цемент. Часто это является результатом того, что лицо на высших ступенях управления, давая какие-либо указания, из-за боязни потерять авторитет ни за что не отступится от своего решения, какой бы ни была реальная ситуация. Именно тогда можно услышать: «Мне все равно как – просто сделайте это»; не удивительно, они делают - но мало радости, когда возникающие в результате проблемы начинают постепенно проявляться.

g. Установление целевых показателей является настоятельной потребностью на большинстве предприятий. Но важна именно основа, на которой они устанавливаются, а также смысл, который в них закладывается. Будучи установленными, они становятся маркерами для последующего анализа. В случае, если имеется достаточно информации, они могут быть также маркерами для улучшения точности чьих-либо оценок. Но когда они произвольны, и вы считаете, что они важны просто потому, что вам нужно, или вам хочется, чтобы они были важны, тогда (по выражению Деминга) «впереди вас ждут одни неприятности».

Целевые показатели обычно основываются на результатах прошлой работы, а не на стремлении к постоянному улучшению. Стали бы вы вести машину (задает вопрос Майрон Трайбус, Myron Tribus), смотря все время в зеркало заднего обзора?

Управлять, установив произвольный целевой показатель и затем посмотрев, справляются ли работники, не так уж трудно. Произвольные целевые показатели – это простой и удобный выход для ленивых, некомпетентных менеджеров. Настоящие лидеры помогают своим работникам и системе постоянно улучшаться.

3. Конкуренция как мотиватор

Общепринято думать, что конкуренция является созидательным и необходимым аспектом бизнес-процесса, и нет другой области, в которой это было бы более справедливо, чем в функции продаж. Основной порок такого понимания заключается в том, что, по определению, конкуренция порождает отношения противостояния, а не сотрудничества. Те менеджеры, которые являются несостоятельными в лидерстве, видении будущего и знании управления, будут хвататься за любую легко реализуемую идею в надежде, что она магическим образом станет мотивировать их работников на выпуск продукции. Слишком часто конкуренция является той мнимой панацеей, за которую они пытаются ухватиться.

a. Конкуренция разрушает командную работу между теми, кому действительно нужно работать сообща.

b. Поскольку каждый индивид или команда стремится превзойти других, конкуренция порождает отношения разобщености и скрытности, а также придерживание у себя хороших идей и творческих решений проблем.

с Вместо расширения системных возможностей организации, конкуренция их уменьшает. Это ведет к более высоким затратам из-за дублирования усилий среди конкурирующих и не помогающих друг другу работников.

d. Вместо сведения воедино людей и процессов для создания общего блага, она пораждает противоположно направленные силы, которые разрушают целостность организации.

e. Она порождает внутреннюю борьбу там, где нужна взаимная поддержка.

f. Вместо прозрачной организации, в которой каждый знает истинное положение дел, она создает и поддерживает непрозрачную организацию, полную тайных планов и скрытых мотивов.

4. Страх как инструмент

Аналогичным образом, страх как мотиватор или инструмент управления разрушает единство организации (см. восьмой из 14-и Пунктов). И всё равно, этот инструмент снова и снова используется в мире продаж. «Выполняйте норму или выметайтесь» - вот категорическое предписание многим сотрудникам отдела продаж – с результатами гораздо более негативными, чем позитивными.

a. Когда люди боятся, они непредсказуемы и ненадежны. Создание такой ситуации не устраняет проблемы, а порождает их.

b. Страх не вызывает теплые дружеские отношения, но создает в отношениях между людьми барьеры неприязни и недоверия.

c. Когда люди испытывают страх, они не могут протянуть руку помощи тем, кто в ней нуждается. Наоборот, они отворачиваются от лузера, потому что не хотят ассоциироваться с поражением и пострадать, когда этот домоклов мечь упадет.

d. Страх разрушает лояльность. Он снижает способность компании переживать тяжелые времена. Люди побегут с корабля при первых признаках неблагополучия, задолго до появления реальныой опасности, часто являясь, таким образом, причиной проблемы, которая никогда бы не возникла, если бы каждый держался твердо и не сдавал своих позиций.

Люди в атмосфере страха:

• Хотят оставаться незаметными;

• Если они чего-либо не понимают, то не будут задавать вопросы из-за боязни получить клеймо некомпетентного или неумного работника; а также

• Могут бояться указывать на существующие проблемы из-за боязни получить клеймо нарушителя спокойствия.

5. Неадекватное управление продажами

a. Управление продажами имеет давнюю историю выдвижения не-менеджеров на позиции менеджеров по продажам. Многие очень хорошие агенты по продажам превратились в очень плохих менеджеров по продажам. Люди должны выдвигаться на менеджерские позиции, только если у них есть склонность помогать другим совершенствоваться. (см. выше четвертую Смертельную Болезнь.)

b. Редко менеджеру по продажам помогают стать хорошим менеджером людей или систем, поскольку обычно они получают лишь незначительную подготовку в области менеджмента или не получают ее совсем.

c. Большинство менеджеров по продажам зациклены единственно на цифрах и технических аспектах функции продаж, при этом слабо понимая, или не понимая вовсе, как продажи входят в системы и управление всей компании в целом.

d. Среди управляющих продажами существует недостаточное понимание концепции вариабельности как инструмента управления. Понимание, полученное управляющими продажами посредством правильного использования статистического анализа приведет к истинному пониманию причин вариабельности при совершении продаж. Затем это ведет к более важному осознанию того, что работа по улучшению системы может дать намного большую отдачу, чем, например, увещевания и угрозы.

e. Многие менеджеры по продажам не желают инвестировать в адекватные системы сбора и анализа данных, потому что имеют ограниченное понимание ценности информации во всей ее полноте. Основная ценность в традиционных отделах продаж – это просто совершение продаж. Любые действия, выходящие за эти рамки, имеют для них сомнительную значимость и не получают достаточно внимания или финансирования. Всесторонняя информация о нуждах потребителя, тенденциях, жалобах, а также статистический анализ действий по продажам и прогнозы редко становятся объектом внимания со стороны менеджеров по продажами – но они должны им стать.

6. Деньги как мотиватор

Большинство Отделов продаж свело всю свою мотивацию и цели к деньгам. Хотя деньги и являются основным показателем здоровья компании, они не дают адекватного описания результативности процесса продаж или того, как этот процесс способствует общему благосостоянию компании. Большой объем некачественных продаж сегодня может хорошо смотреться в отчетах компании, но он же может маскировать ужасающую слабость компании завтра.

7. Призывы и увещевания

Нигде в бизнесе использование пустых призывов и увещеваний (см. десятый из 14 Пунктов) не заметно так явно, как в функции продаж. Здравый смысл говорит, что продавцов нужно воодушевлять всеми возможными способами, чтобы они пошли и начали продавать. Но вся проблема в том, что человеческие существа быстро становятся глухими к призывам: следовательно, чтобы хоть как-то на них реагировать, им требуется все более и более высокий уровень такого стимула. По мере повышения уровня стимула появляется естественное следствие в виде кризиса доверия: расхождение между призывами и реальностью.

Со временем никакое количество призывов не сможет навести «действующие мосты» между скептицизмом людей и надеждами тех, кто эти призывы и лозунги выдвигает.

Лучше всего и с большим энтузиазмом люди отзываются на реальные улучшения на своем рабочем месте, вовлеченность в свой процесс и на позитивные результаты своей работы, признаваемые менеджерами. Это лучше всего другого ведет к успеху. Но проблема в том, что многие менеджеры не имеют никакого представления о нестабильности или стабильности тех систем, за которые они ответственны, и поэтому не имеют никакого представления о надлежащих действиях, требуемых соответственно для их стабилизации или улучшения.

8. Устройство на работу как образ жизни

Приём на работу в большинстве Отделов продаж является нескончаемым процессом, потому что люди поступают на работу и увольняются с тревожащей регулярностью.

a Как уже отмечалось раньше, переход с одной работы на другую в области продаж является образом жизни, поскольку каждая компания заманивает агентов по продажам очередной возможностью делать еще больше денег. Конечно же, это длится до очередного спада на рынке, когда их выбрасывают за борт так же быстро, как и принимали.

b. Часто рабочие места в сфере продаж подаются претендентам на них так, как будто это «машины грез», с большими деньгами, скоростными авто и другими привилегиями в качестве наживки.

с. Агентов по продажам часто рассматривают как временных работников, и поэтому мало внимания уделяют их обучению и развитию. Это противоречит цели построения долговременных отношений с потребителями, которые обеспечивают, что потребители снова и снова будут к ним обращаться.

d. В некоторых компаниях основной упор делается на новый бизнес, либо из-за представления, что у них естественно высокий коэффициент текучести клиентской базы, либо из-за того, что после первоначальной продажи уровень последующих деловых контактов очень низкий. Если компания фокусирует внимание на новом бизнесе, то она также будет фокусировать внимание на тех, кто «пойдет и приведет его». Проблема в том, что это вызывает огромный стресс у торгового персонала, приводя к эффекту цепной реакции высокой текучести персонала со всеми вытекающими отсюда затратами на комплектование штата сотрудников и введение их в курс дела. Авторы данной брошюры изучили две компании, которые имели обыкновение работать по этому принципу, но затем переключили свое внимание на сохранение клиентской базы за счет того, что стали предлагать новую продукцию и уделять больше времени продаж и больше внимания существующим клиентам. В обоих случаях значительно снизилась текучесть персонала и увеличился как объем продаж, так и их качество.

e. В мире продаж существует миф о «супер-продавце». Этот миф находит свое отражение во впечатляющих цифрах, часто цитируемых в рекламах в качестве возможных заработков – но во всех случаях, за исключением немногих, реальность находится намного ниже этих цифр.

f. В ситуации, когда на рынке происходит заметный спад, на торговых агентов часто смотрят как на товар одноразового пользования. Такая ситуация ставит их в крайне трудное положение – и часто в финансовом отношении на длительный срок из-за временного характера их высокого вознаграждения. Поскольку агенты по продажам хорошо осведомлены о такой возможности, то в хорошие времена они много запрашивают, прекрасно представляя себе, что произойдет, когда наступит экономический кризис. Это заметно осложняет ухабистый цикл наймов и увольнений, что для потребителя приводит к потере преемственности.

9. Отсутствие научного метода управления

Менеджеры по продажам используют бесчисленное множество методов и подходов в попытке улучшить производительность продаж. Они включают такие инструменты как психометрическое тестирование для выявления «идеального» агента по продажам, а также методологии продаж и презентаций для увеличения продаж.

Однако, такие подходы всегда будут субоптимизировать, поскольку не направлены на систему, внутри которой этот процесс продаж протекает. В результате, процесс продаж не способствует в полной мере успеху организации.

a. Менеджеры по продажам редко осознают продажи как процесс, который можно исследовать и улучшать. Огромное внимание уделяется результатам, при одновременном недостаточном количественном и качественном анализе или понимании процессов, которые эти результаты производят.

b. Мониторинг процесса продаж со сбором данных и его анализом неизвестен большинству Отделов продаж.

c. В большинстве Отделов продаж незнакомы с концепцией снижения вариабельности в процессе продаж. Большинству менеджеров по продажам неизвестно, что такое знание дало бы ценные сведения о том, где и как улучшить процесс продаж. Во всяком случае, потребовались бы точные данные об этом процессе, а они-то часто отсутствуют.

d. Представление о том, что процесс продаж является частью большей системы, которая находится либо в стабильном, либо в нестабильном состоянии, будучи подвержена влиянию соответственно либо общих, либо особых причин, также не входит в круг знаний большинства менеджеров по продажам. То, что такое знание могло бы помочь радикально рационализировать и улучшить процесс продаж в любой компании, в равной степени неизвестно.

Практики качественных продаж

Руководство по качественным продажам

Это руководство суммирует все, что было сказано выше. Мы надеемся, что эти пункты могут послужить своего рода инструкцией к процессу продаж в компаниях, стремящихся придерживаться принципов управления качеством. Эти пункты не расположены в порядке какой-либо очередности. Мы считаем, что все они одинаково важны, и предлагаем читателям самим расположить их в той последовательности, которая им больше всего подходит.

Постоянное улучшение всех аспектов процесса продаж должно проводиться при постоянстве цели, сейчас и всегда.
Из Отделов продаж должен быть устранен страх как инструмент управления.
Барьеры во всех аспектах процесса продаж, как административные, так и функциональные, должны быть разрушены с тем, чтобы функция продаж была полностью интегрирована в непрерывный бизнес-цикл. Это означает, что продажи должны быть интегрированы как в производственную фазу, так и в фазу потребления бизнес-цикла.
К функции продаж следует применять научно обоснованный метод управления, направляемый знанием вариабельности, статистики, психологии и системного анализа.
Деньги не должны быть единственным мотиватором торгового персонала, с комиссионными в качестве основной системой оплаты. Нужно исследовать и выявлять другие системы вознаграждения, системы, которые бы помогали интегрировать торговый персонал и функцию продаж в остальную часть организации, которой они служат.
Тренинг и обучение должны быть неотъемлемой частью процесса продаж, не только по улучшению навыков продаж, но и знания продукции за счет улучшения понимания процесса разработки продукта, его производства и использования.
Тренинг и обучение руководящего торгового персонала должны включать понятие вариабельности и применение соответствующих инструментов и методов для постоянного улучшения.
Произвольные целевые показатели продаж должны быть устранены и заменены разумными целями, основанными на знании, на оценках, подкрепленных данными, а также на четком понимании системы продаж. Очевидно, что некоторые из наиболее важных данных, влияющих на принятие решений, к сожалению, неизвестны и не могут быть известны (примерами являются упущенные потребители, низкий моральный уровень и разрушенный публичный имидж). Необходимо ясно осознавать, что вы знаете и чего вы не знаете, и не допускать, чтобы такое неизвестное просто ради душевного комфорта заменялось на бессмысленные числовые показатели, которые впоследствии стали бы считаться известными.
Стоящее на продажах клеймо чего-то позорного должно быть заменено в работе чувством профессионализма и гордости. Этого можно добиться только тогда, когда продажи будут интегрированы как функция в остальную часть бизнес-цикла, как неотъемлемый и жизненно важный элемент, обслуживающий и производителей, и потребителей. Этот процесс интегрирования всецело является обязанностью руководства высших уровней организации.
Задача интегрирования процесса продаж относится не только к области культуры. Такая интеграция функции продаж должна учитывать сбалансированные цели и возможности всей системы в целом, включая потребителя, поставщика и поставщика самого изготовителя. Успешные бизнесы потому и успешны, что устанавливают правильный баланс между производством с одной стороны и возможностью потребителя потреблять с другой, при этом продажи выступают в качестве посредника.
Не следует придавать cлишком большого значения скорым ответам на проблемы продаж, таким, например, как большее число презентаций и завершенных сделок. Ответы на проблемы чаще лежат во внутренних пороках самой системы, а скороспелые решения редко помогают изменить систему в положительную сторону.
Надо сделать всё возможное, чтобы для установления прочных и постоянных контактов с потребителями собрать и поддерживать высококвалифицированную и мотивированную команду продавцов.
Нельзя вынуждать торговый персонал считать цену основной характеристикой продукта. Наоборот, они должны быть вооружены знанием многих других привлекательных характеристик, уменьшая тем самым необходимость продавать, ориентируясь исключительно на цену. Именно поэтому и с учетом многого другого, особенно полезно, если покупатель будет принимать участие в разработке продукции и услуги c самого начала. Это позволит продавцу более эффективно оценить нужды потребителя и более адекватно их удовлетворить.
Приоритетом в функции качественных продаж должна быть превосходная коммуникация, поскольку именно коммуникация будет поддерживать все стороны бизнес-цикла в гармонии.
Для качественных продаж существенна кооперация во всех фазах бизнес-цикла. Там, где целью является качество, нет места отношениям противостояния.

Выгоды практик качественных продаж

Ниже приводятся некоторые выгоды процесса качественных продаж. На протяжении всей брошюры мы снова и снова подчеркивали, что процесс качественных продаж берет свое начало в постепенной интеграции с другими аспектами бизнес-цикла. Этот ключевой принцип, вместе с принципами постоянного улучшения и научно обоснованного управления, формирует мощную логическую схему, которая делает эти выгоды самоочевидными. Здесь мы приводим выгоды, получаемые различными компаниями в Европе, Соединенных Штатах и Японии, от применения этих принципов:

Более высокая стабильность в каждом аспекте функции продаж, таких как сохранение штата работников, сохранение клиентуры, большая предсказуемость результатов продаж, а также способность к последовательному улучшению.
Более высокая эффективность и результативность всех сторон этого процесса.
Возросшая лояльность покупателей благодаря лучшему обслуживанию и уходу; это окажет положительное воздействие на рынок, вызывая увеличение и большую стабильность доли рынке.
Возросшая способность к гибкому реагированию на постоянно меняющийся рынок.
Более низкие издержки продаж, которые могли бы переноситься на покупателя, ещё более укрепляя конкурентоспособность.
Более высокие доходы благодаря более качественным продажам, которые лучше соответствуют нуждам покупающей организации.
Торговый персонал, имеющий лучшую мотивацию, повышенную заинтересованность и эффективность.
Улучшение командной работы в функции продаж и между функцией продаж и другими бизнес-функциями.
Улучшение обслуживания покупателей, как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане, что ведет к развитию удовлетворяющих обе стороны отношений партнерства с поставками из одного источника.
Расширение и улучшение коммуникации, как внутренней, так и внешней.
Уменьшение противоречий между элементами бизнес-цикла.
Отношение, которое в фокусе внимания держит удовлетворенность потребителя.
Способность к всестороннему мышлению по всем вопросам жизни организации, в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном плане.
Основа для истинно качественной компании.

Что делать дальше

Если в целом вы согласны с тем, что мы рассказали, то вам следует рассмотреть некоторые шаги в этом направлении:

a. Поговорите со своим персоналом, занимающимся продажами и маркетингом, покажите им нашу брошюру и узнайте, что они по этому поводу думают.

b. Поговорите со своими специалистами по качеству и выясните, применяют ли они принципы д-ра Деминга к управлению качеством. Если да, то они могут помочь с внедрением принципов качества в Отделе продаж.

c. Поговорите с людьми в вашем Отделе продаж и выясните их мнение, а также убедите их в вашей приверженности улучшению качества с помощью методов д-ра Деминга.

d. «Дайте себе обещание». Многие идеи д-ра Деминга могут показаться слишком революционными. Но помните: уже более 40 лет они очень успешно работают в Тихоокеанском регионе, а те компани, которые применяют их на Западе, безусловно отметили заметное улучшение.

e. Запаситесь терпением. Никто не предполагает, что все эти идеи могут немедленно претвориться в жизнь. Вы можете встретить некоторое сопротивление со стороны тех, кому предлагаете проводить эти изменения, и может оказаться, что вашим потребителям понадобится некоторое время, чтобы свыкнуться с представлением о качественной покупке.

f. Выясните, где вы находитесь в настоящий момент. Очень важно оценить, насколько ваша текущая практика продаж отличается от «идеала» д-ра Деминга.

g. Начните накапливать относящуюся к делу информацию. Читайте как можно больше о подходе д-ра Деминга к вопросам менеджмента и о статистическом мышлении и методологии. В этом вам должны помочь ссылки, приводимые ниже. В частности, чтобы получить практические советы по внедрению этих концепций, читайте брошюры Исследовательской Группы по Внедрению Британской Ассоциацией Деминга. [3,4,5]

h. Войдите в контакт с Британской Ассоциацией Деминга (адрес приводится на задней стороне обложки данной брошюры) и примите участие в их образовательных семинарах и/или поговорите с членами Исследовательской группы по продажам и маркетингу (или других исследовательских или региональных групп).

Если вам захочется принять подход д-ра Деминга, то будет очень полезно встретиться с единомышленниками. Британская Ассоциация Деминга предлагает консалтинговые услуги; информацию можно получить в отделении г. Salisbury.

i. Оцените, где вы сейчас находитесь по отношению к бизнес-циклу, поставьте себе целью объединить всю организацию.

Если вы захотите двигаться в направлении подхода Деминга, то хотим предупредить, что стоящая перед вами задача будет совсем непростой. Однако, важно помнить, что вы будете одной из первых компаний, которая применит на практике это исследование. Мы уверены, что улучшенное качество продаж и, отсюда, более высокое конкурентное преимущество, которое даст вам этот процесс, в долгосрочном плане непременно оправдают затраченные усилия. Кроме того, качество вашей жизни, а также качество жизни ваших коллег и ваших потребителей, заметно улучшатся.

Ссылки

1. Out of the Crisis, автор W Edwards Deming. Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study (1986); Cambridge University Press (1988).

2. The Deming Dimension, автор Henry R Neave. SPC Press, Knoxville, Tennessee (1990).

3. Toward Implementation of the Deming Approach. Брошюра № A3, British Deming Association (1989); SPC Press, Knoxville, Tennessee (1992).

4. The Role of the Coordinator. Брошюра № A5, British Deming Association (1990), SPC Press, Knoxville, Tennessee (1992).

5. From Theory to Strategy. Брошюра № A13, British Deming Association (1992); SPC Press, Knoxville, Tennessee (1992).

Также очень рекомендуем прочитать следующие публикации и посмотреть следующие видео-материалы.

The Machine That Changed the World, авторы James P Womack, Daniel T Jones и Daniel Roos. MacMillan Publishing Company (1990).
The Deming Route to Quality and Productivity, автор William W Scherkenbach. CEEPress Books, Washington DC (1986); Mercury Books, London (1991).
The Goal, авторы Eliyahu M Goldratt и Jeff Cox. Gower Publishing Co. (1984).
Managing Knowhow, авторы Karl Eric Sveiby и Tom Lloyd. Bloomsbury Publishing Ltd., London (1987).
Total Quality and the Chain Reactions (видео/video). Department of Trade and Industry, London.
The Art of Japanese Management, авторы Richard Pascal и Anthony Athos. Penguin Books (1986).
The Deming Guide to Quality and Competitive Position, авторы Howard S Gitlow и Shelly J Gitlow. Prentice-Hall Inc. (1987).
The Buyer's Guide to Single Sourcing. Брошюра № A7, British Deming Association (1991); SPC Press, Knoxville, Tennessee (1992).
Why SPC? Брошюра № A4, British Deming Association (1990); SPC Press, Knoxville, Tennessee (1992).
Deming's 14 Points for Management. Брошюра № A2, British Deming Association (1989); SPC Press, Knoxville, Tennessee (1992).

Данная брошюра была подготовлена в Британской Ассоциации Деминга следующими членами Исследовательской группы по продажам и маркетингу

Estelle Clark - ICL
Mike Day - Standards Consultant, MCI
Ahstair Morrison - Skillchange Systems Ltd
Philip O'Brien - Mercury Personal Communications Ltd
Adam Pntchard - Bruhl (UK) Ltd
Brian Swain - Rubicon Associates

Обсудить этот материал на нашем форуме