Построение процессных карт: Как и почему?
" ... а мы думали, что знаем наши процессы!"
(авторы Британская Ассоциация Деминга, перевод Светлана Ильина и Георгий Лейбович, редакция Рубаник Ю.Т.)
Предисловие
Это не просто еще одно руководство по построению процессных карт (потоковых диаграмм). Напротив, это попытка привести принципы построения этих карт в соответствие с философией Деминга. Это поможет менеджерам понять как переходить от теории к стратегии* при осуществлении преобразования в стиле Деминга.
Цели и задачи этого буклета следующие:
• привлечь внимание к возможностям использования процессных карт;
• определить два основных типа карт;
• определить методы и способы построения карт;
• стимулировать использование карт как инструмента управления раскрыв их преимуществ для всех пользователей;
• привлечь каждого, и в особенности менеджмент, к пониманию и улучшению процессов; а также
• дать реальные примеры использования этого инструмента.
Содержание
Карты процессов и их построение
Получение знаний для проведения улучшений
Карты процессов, взятые из реальной жизни
Что такое карта процесса?
Карта процесса – это схема последовательности событий, действий, заданий и решений, которые в ходе процесса преобразуют входы в выходы. На этих схемах используется небольшое количество стандартных символов и условных обозначений, которые помогают понимать и передовать информацию.
Процессные карты давно стали привычным инструментом для инженеров-химиков, технологов и инженеров по организации производства, а также программистов. Однако, в настоящее время они все чаще используется во всех видах коммерческой деятельности и промышленности и, особенно, в сфере услуг.
Важность построения карт процессов
В раздаточных материалах* своего четырехдневного семинара, д-р Деминг заявляет, что
"Современный лидер должен создать теорию, соответствующую современному миру, и на основе этой теории должен разработать соответствующую систему управления. Почему? Потому, что без теории нет научения, и потому нет улучшения – только перекладывания вещей с места на место. Нужная ему теория – это знания о системе, и том, как ее оптимизировать."
В книге The New Economics for Industry, Government, Education,[2] он продолжает утверждать*, что общеизвестная схема процессов* на Рис. 1 была
"... той искрой, которая в 1950-м и в последующие годы в корне изменила Японию. Она наглядно показала высшему руководству и инженерам систему производства. У японцев было знание, огромное знание, но оно было разрозненное и несогласованное. Эта схема направила их знание и усилия в сторону системы производства, поставила их в зависимость от рынка – т.е., от спрогнозированных нужд потребителей. Результаты этого известны во всем мире.
Эта простая схема красовалась на доске на каждой конференции с участием высшего руководства, начиная с 1950-го года и далее."
Вот насколько важна концепция потоковой диаграммы.
Рисунок 1. Организация, представленная в виде системы
Схема на Рис. 1 является «реальной» схемой организации – в противоположность иерархической пирамиде (Рис. 2), которая показывает лишь то, кто кому подчиняется. По словам д-ра Деминга*, эта «реальная» схема организации...
"... показывает работникам, в чем состоит их работа, как, будучи частью одной системы, им нужно взаимодействовать друг с другом. Из этой схемы каждый может увидеть, в чем состоит его работа, и как его работа вписывается в работу других в этой системе. "
Рисунок 2. Иерархическая схема организации
Статья в сборнике Quality Progress, посвященная составлению процессных карт как инструмента качества, констатирует*: "Хотя очевидно, что для контроля за процессом нам сначала необходимо этот процесс понимать, многие компании все еще стремятся решать проблемы и улучшать процессы без осознания того, насколько важно построить карту процесса в качестве первого шага."
Люди, работающие в процессе и над ним, должны его понимать. Как много раз повторяется в статье, с помощью диаграмм они "начинают им управлять – вместо того, чтобы быть его жертвой".*
Часто приводятся слова д-ра Майрона Трайбуса (Myron Tribus), известного сторонника подхода Деминга к управлению, который говорил: [5,6]
"Люди работают в системе. Работа менеджеров заключается в том, чтобы работать над системой для её непрерывного улучшения с их помощью."
Поэтому неудивительно, что д-р Трайбус является преданным поклонником процессных карт, и в особенности, структурированных потоковых диаграмм* (см. Структурированные потоковые диаграммы).
Построение процессных карт в контексте учения Деминга
Именно оптимизация систем для производства, поставленного в зависимость от нужд потребителей, лежала в основе японского чуда.
Деминг определяет "систему" следующим образом:*
"Система – это совокупность взаимозависимых компонентов, которые функционируют совместно, чтобы добиться выполнения цели этой системы."
Приведенная выше статья в сборнике Quality Progress без устали повторяет, что*
"Самый легкий и самый лучший способ понять процесс – это представить его в виде рисунка. Это как раз то, чем является построение процессных карт."
Такое понимание может вести нас к улучшению процесса, направленному на повышение удовлетворенности потребителя.
Процессная карта представляет процесс в виде «потока» или «цепи» заданий и решений. Такое наглядное представление
• описывает поток материалов, информации и документации;
• представляет различные задания, содержащиеся в этом процессе;
• показывает, что эти задания преобразуют входы в выходы;
• указывает на решения, которые следует принимать по ходу этой цепи;
• демонстрирует важные взаимоотношения и взаимозависимость между этапами процесса; и
• напоминает нам, что прочность цепи зависит от ее самого слабого звена.
Поскольку большинство процессных цепочек используемых для создания продукта или услуги для конечного клиента пересекают границы между отделами или функциями, их предназначение значительно шире, чем у обычных иерархических организационных схем. Упор делается на том, чтобы удовлетворить покупателя, а не на том, чтобы просто порадовать босса. Поэтому такие схемы являются ключом к развитию правильного понимания того, где, каким образом и действительно ли каждое звено добавляет ценность в пределах этой цепи. Становится гораздо легче определить границы между заданиями, облегчается общее понимание процесса, и в результате работники видят, где и как они вносят свой вклад в осуществление цели процесса. Далее,*
"Процессная карта также помогает нам предсказывать, какие компоненты системы и в какой степени будут подвергаться воздействию в результате предложенного изменения в одном или более компонентов".
Построение процессных карт для понимания текущего состояния процесса и его характеристик
Джон Бур (John Burr) подводит итог обоснованию построения процессных карт следующим образом:*
"Короче говоря, самым важным преимуществом использования карт процессов, вероятно, является то, что все вовлеченные в этот процесс люди будут понимать его одинаковым образом. Такое понимание ведет к появлению более счастливых работников, которые могут влиять на свою судьбу, к более экономически выгодным процессам, меньшим потерям в административных функциях и лучшим отношениям потребитель-поставщик между отделами."
Таким образом, все работнии могут разобраться и на самом деле понять свой процессе. Каждого просят описать "как мы это делаем – все как есть, без прикрас." Но такое может происходить только в организационной среде, в которой вслед за выявлением ошибок не последуют поиски виновных. Когда процесс представлен в виде схемы и проведено сравнение с воображаемым идеалом, то «сразу станут очевидными» следующие моменты:
• осложнения (те временные решения для «тушения пожара», которые, тем не менее, превратились в установленную практику);
• ранее скрытые проблемные точки; и
• разрыв цепи потребитель-поставщик.
Схемы процессов помогают идентифицировать «Ключевые Характеристики Качества» (Key Quality Characteristics - KQCs). KQCs – это те аспекты процесса, которые существенно влияют на его способность достигать своих целей. Высвечивая эти критические характеристики, мы способны устанавливать местонахождение точек, в которых можем собирать наиболее ценные данные о переменных процесса. Такие данные, например, будут
• показывать, является ли процесс управляемым или нет, прежде чем мы будем делать попытки его улучшать;* и
• показывать, являются ли попытки по улучшению успешными или нет.
Менеджерам, приверженным измерению результата (ибо это единственное, что они умеют делать), трудно представить себе измерение процесса – это особенно справедливо вне производственной среды, в офисных процессах. Но им придется переместить фокус своего внимания на измерение процесса, а диаграммы, как только что было отмечено, помогут им определить местонахождение лучших точек для мониторинга. Важнейшая цель состоит в том, чтобы добиться понимания процесса и, следовательно, быть в сосотоянии снизить в нем вариабельность.
Построение карт процессов и непрерывные улучшения
"Использование карт процессов создает петлю обратной связи для постоянного улучшения продукции и услуг, а также непрерывного научения."*
"Чтобы заставить процесс работать, поток материалов и информации от любой части системы должен соответствовать определённым требованиям для входов последующих стадий."*
Теперь, когда определена роль основных элементов в процессе, а также выявлены возможные проблемные точки и осложнения, диаграмма помогает создать теорию его улучшения.
Во-первых, схема может помочь установить границы для деятельности по улучшению: на самом деле, они задаются границами процесса, т.е. точками, где начинается и где заканчивается наша картинка процесса.
Далее, она заставляет нас определить, какие части процесса являются избыточными, если он работает без сбоев. Какие действия не добавляют ценность, но становятся «нормой», после того, как мы несколько раз занимались тушением пожара? (Они составляют то, что иногда называется «скрытыми действиями".) Где находятся заторы и барьеры, которые препятствуют гладкому и эффективному протеканию процесса? Выявление такого «скрытого действия» помогает выработать общее понимание необходимости изменения. Сравнивая этот «все как есть, без прикрас» вариант схемы процесса с идеальным вариантом (при котором нет места «скрытым действиям»), мы можем оценить масштаб открывающихся возможностей улучшения.
Построение карт процессов и эталонный процесс
Улучшенный процесс должен превратитья в стандарт, с тем, чтобы наиболее эффективные методы его реализации стали образцом для всех участников процесса. Для того, чтобы это произошло,
• Улучшенный процесс нужно задокументировать, и схема процесса является самым удобным способом это сделать. Выраженное словами описание каждого этапа, даже при условии, что автор обладает талантом краткости и ясности изложения, не может сравниться с доходчивостью схемы.
• Работникам требуется подготовка в теории и практике улучшенния процессов: такое обучение может быть значительно облегчено использованием процессных схем.
• Менеджерам обязательно нужно освоиться с процессами, если они хотят стать хорошими лидерами и наставниками и успешно помогать работникам и оборудованию качественно выполнять свою работу. Схемы процессов являются хорошим подспорьем для обучения.
Блок-схемы стали альтернативой письменным руководствам; их корректировка в соответствии с новыми данными является более простой, и значительно облегчается доведение исправлений до сведения заинтересованных лиц.
"Зачем мне это нужно?"
Посредством построения процессных карт менеджеры и/или владельцы процесса могут помочь себе и своим работникам
• узнавать намного больше о своих процессах, объединяя знания и совместно работая по их совершенствованию.
• решать, как выполнять свою работу качественно и согласованно без того, чтобы эти процедуры навязывались им сверху. Тогда они смогут испытывать радость от своей работы, а не чувствовать себя ее жертвами.
• отчетливо представлять себе разные типы изменений, которые могли бы привести к улучшениям.
• (например) осознать сложность и, как результат, рассмотреть варианты упрощения, снижая тем самым потери. Негативные стороны становятся отчётливо видны.
• обсуждать влияние характеристик процесса и, следовательно, лучше понимать, как можно было бы добиться улучшения.
• сфокусировать внимание на самых проблемных аспектах существующего процесса.
• обнаружить соответствующие точки измерения/контроля, особенно при использовании структурированных потоковых диаграмм (см. Структурированные потоковые диаграммы).
• понять природу вариабельности в процессе, избегая тем самым ненужного «вмешательства» в работу стабильного процесса.*
• в качестве важного предварительного мероприятия к попытке их улучшить, сделать свои процессы статистически управляемыми.
• эффективно планировать внедрение предлагаемых изменений.
• показать место своего процесса в общей системе; руководители и их работники должны трудиться совместно для формирования лучшей системы.
• видеть, как они взаимодействуют реализую процессы и распознавать своих внутренних потребителей и поставщиков. Это должно привести к улучшенным взаимоотношениям – если организационная среда способствует этому, т.е., такой, в которой потребителей побуждают сообщать о своих нуждах и требованиях, а поставщиков поощряют на то, чтобы не только удовлетворить эти требования, но даже и превышать.
• информировать, легко и просто, все заинтересованные стороны, включая новичков, о природе и деталях всего процесса в целом.
• определять умения и навыки, необходимые для тех, кто принимает участие в данном процессе.
• разрабатывать и предоставлять учебные материалы, содержащие большее, чем обычно, количество илюстративного материала и меньше слов.
• обновлять документацию о процессе и тем самым вносить ясность в использование «наилучшей практики», означающей улучшенные процедуры.
Карты процессов и их построение
Типы процессных карт
Хотя существует несколько типов карт, здесь мы остановимся только на двух самых важных:
Потоковые диаграммы - блок-схемы процесса
и структурированные потоковые диаграммы.
Блок-схема процесса просто устанавливает последовательность действий и точек принятия решений внутри какого-либо процесса. Она не показывает, кто принимает участие в реализации того или иного этапа.
Напротив, структурированная потоковая диаграмма – иногда называемая также функциональная блок-схема – дополнительно показывает, кто что делает; то есть, делает видимыми взаимодействия между людьми, отделами, и т.д. и разными стадиями процесса. Знание таких взаимодействий крайне важно для истинного понимания того, как процесс работает, и как его улучшать.
Чтобы получить первоначальное представление о том, как выглядят эти два типа блок-схем, читателю предлагается взглянуть на простые примеры, приводимые, соответственно, на Рисунках 5 и 6, а также на более сложные примеры на Рисунках 7 и 9.
Важные моменты перед построением карт процессов
Подготовка
a. Воспользуйтесь помощью тех, кто работает в процессе и вокруг него. Должны быть вовлечены все, перечисленные ниже:
• те, кто выполняет данную работу;
• поставщики данного процесса;
• потребители данного процесса; а также
• руководитель данного процесса.
Помните, что целью является улучшение, а не выявление козлов отпущения!
b. Хорошая помощь и содействие крайне важны для команды, работающей над построением схемы процесса. Инструктор, руководящий работой группы (Фасилитатор, медиатор - тот, кто облегчает выполнение проекта)
• Следит за временем, распределяет его таким образом, чтобы обеспечить выполнение работы надлежащим образом;
• задает предметные вопросы и вопросы, направленные на выяснение всех фактов по теме;
• приучает думать и действовать последовательно;
• добивается активного участия каждого; а также
• помогает разрешать конфликты.
c. Определите границы процесса. С чего начнется и чем он закончивается? Каковы рамки нашего рассмотрения? Такое определение выделяет предмет исследования и позволяет спрогнозировать время, необходимое для завершения работы.
d. При рассмотрении следуйте логике протекания процесса. Идите по всему процессу последовательно, задавая вопросы о том, как выполняется работа. Здесь целью является получить общее представление, без большого количества мелких деталей. Если оказывается, что трудно заставить работников думать последовательно, то на различных стадиях процесса вы можете задавать вопросы следующего типа:
• Что является входами в ваше задание, существенными для рассматриваемого процесса?
• Откуда приходит каждый вход? (ваш поставщик)
• Что вы с ним делаете?
• Куда вы отправляете выход вашего процесса? (ваш потребитель)
• Что является выходом вашего процесса? (Этот выход затем становится входом в следующую прямоугольник на схеме.)
e. Сделайте простой грубый набросок данного процесса (без большого количества деталей), представляя операции и точки принятия решений в такой последовательности, в которой они действительно происходят. Такой набросок должен показывать:
• кто что делает (название должности, а не имя работника);
• что сделано и когда;
• какие решения приниматся в ходе реализации процесса; а также
• какие возможные пути следуют из каждого решения.
Основные условные обозначения
Имеется большое количество различных символов для изображения на схемах разных типов этапов процесса. Здесь же мы остановимся на нескольких, которые считаем особенно полезными. Вам следует поэкспериментировать и выбрать те, которые представляются наиболее уместными для вашей организации, затем их стандартизировать, чтобы все легко и быстро распознавали, что они означают, а также, что можно узнать с помощью представленных схем.
Вот две наиболее важные формы рамок: 
a. прямоугольник, представляет вид деятельности или задание:
b. ромб, представляет точку принятия решения:
Эти фигуры следует соединять стрелками, показывающими направление потока в процессе. Приведем простой пример. Часть административного процесса можно представить следующим образом:
Общие замечания по построению карт процессов
a. Используйте клейкие листочки для заметок на большой белой доске в учебном классе или зале заседаний – или просто на стене! Клейкие листочки легко приклеиваются и отклеиваются и поэтому могут использоваться для изображения каждого шага, функции и т.д.; они облегчают перегруппировку вашей последовательности, пока в конце концов вы не останетесь довольны тем, что все сделали правильно. 
b. Нарисуйте схему функционирования процесса так, как он на самом деле протекает (а не так, как вам бы хотелось, чтобы он протекал!).
c. Для облегчения ясного понимания всего процесса в целом не усложняйте схему.
d. Используйте «рамку с теневым контуром», чтобы показать наличие под-процесса, для которого на более поздней стадии нужно будет составить свою подробную блок-схему.
e. Отведите на это достаточно времени; редко случается, что все получится за один раз.
f. Оставьте схему на доске или на стене. Это даёт возможность дополнительно подумать над ней в промежутках между встречами и может привести к полезным результатам во время следующей встречи группы.
g. Продолжайте поступать, как указано в пункте f., пока не достигните консенсуса между всеми участниками. Редко случается, что блок-схему составляют за раз, без переделок.
h. Если нужно, можно использовать компьютер для аккуратного и постоянного документирования завершенной блок-схемы; компьютерная версия может использоваться для передачи тем, кто не участвует в работе, но заинтересован в ней.
Построение процессных карт
Блок-схема процесса
 Рисунок 3. Как позвонить в Америку из Великобритании |
 Рисунок 4. Пример «параллельных действий в процессе» |
a. При расположении элементов блок-схемы последовательность элементов соответствует протеканию процесса слева направо.
Однако же, движение вниз будет более подходящим для последующего перехода к использованию структурированной потоковой диаграммы. Поэтому, мы бы рекомендовали такое расположение с самого начала.
b. После того, как вы продумали основные шаги процесса, представьте их в виде блок-схемы в последовательности выполнения, поначалу используя только лишь прямоугольник («задание») и ромб (решение»), соединенные линиями со стрелками для указания направления.
c. Кратко опишите каждое задание или решение в соответствующей ему рамке. Дисциплинирующее воздействие малых размеров каждой рамки заставит вас тщательно подбирать слова! Однако, некоторым людям больше нравится также нумеровать (некоторые) рамки и давать соответствующую ссылку на тот файл, где эти действия описываются полнее.
d. В простых процессах, которые включают в себя только последовательно выполняемые задаи, каждый блок -задача (за исключением первой и последней) обязательно будет иметь только один вход и один выход (см. Рис. 3).
e. В более сложных структурах некоторые ветви блок-схемы могут функционировать одновременно («параллельно»), и такое явление будет инициироваться блоком, имеющим два или более выходов (см. Рис. 4).
f. Если процесс включает точки принятия решения, то обычно это подразумевает наличие некоторого «обратного хода», приводя к тому, что некоторые рамки будут иметь более одного входа.
g. Часто (но не всегда) принятие решения означает ответ на вопрос, на который можно ответить «Да» или «Нет». Может оказаться удобным таким образом структурировать вопросы, что «предпочтительным» ответом будет «Да», тогда как «Нет» ведет к изменению направления движения и т.д.
h. В этом случае полезно договориться изображать на схеме
• маршрут соответствующий «Да» из нижней вершины ромба (поскольку мы рекомендуем, чтобы нормальный поток был направлен вниз по диаграмме); и
• маршрут соответствующий ответу «Нет» пунктирной или более тонкой* линией (для легкости и быстроты восприятия, а также для обозначения того, что он не является частью «нормального» потока).
Рисунок 5 представляет собой простую блок-схему процесса, которая иллюстрирует некоторые из вышеуказанных особенностей.
Рисунок 5. Простая блок-схема процесса
Структурированные потоковые диаграммы
Здесь горизонтально к блок-схеме добавлена человеческая составляющая (см. Рис. 6). «Человеческой составляющей» могут быть отдельные люди, группы, отделы и т.д. – все типы единиц, которые играют основные роли в процессе, для которого строится данная блок-схема. Это позволяет нам перестроить блок-схему таким образом, чтобы показать взаимодействия различных единиц друг с другом.
a. Определите ключевые единицы (функции) и запишите их по горизонтали в верхней части блок-схемы. Расположение основных функций в центре страницы поможет уменьшить колебание взад и вперед по блок-схеме. Иначе говоря, функции, задействованные в самом начале процесса, поместите слева, а те, которые будут задействованы позднее, расположите справа.
b. Для обозначения границ функций проведите вертикальные линии.
c. Когда поток движется от одной функции к другой, то лучше всего это представить горизонтальной линией, хотя на практике это всё же может быть неудобно.
d. За исключением идеально горизонтального движения между функциями поставьте себе целью, когда это возможно, изображать последовательность действий сверху вниз по схеме. Однако, хотя для схем нижнего уровня (под-процессов) это обычно выполнимо, для схем более высокого уровня (макро) это может оказаться нереальным.
Рисунок 6. Простая структурированная потоковая диаграмма
e. Символы задания и принятия решения используйте как прежде, но добавляйте ещё и другие (см. ниже), если они действительно способствуют лучшему пониманию. Всегда соединяйте символы линией со стрелкой для обозначения направления потока.
f. Для большей детальности вашей блок-схемы развертывания можете использовать дополнительные колонки для обозначения, например,
• времени прохождения данной операции, стадии;
• Ключевых характеристик качества (т.е., важных показателей качества, которые говорят о том, что на самом деле важно для ваших потребителей) и соответствующих точек мониторинга/измерения в протекающем процессе.
Другие полезные символы
Начальная точка
Действия, которые начинают определенный процесс или ту часть этого процесса, которая представлена на данной карте процесса.
Конечная точка
Завершение определенного процесса или той части этого процесса, которая представлена на данной блок-схеме. Различные пути могут иметь различные конечные точки.
Документ(ы)
Документация. Могут иметься многочисленные копии, которые направляются по различным маршрутам.
Содействие
Обычно обозначает другие элементы, которые могут могут оказывать помощь на данном шаге, но не являются его главными действующими факторами.
Совещание
Этот символ может быть нарисован поперек нескольких элементов, чтобы обозначить присутствие соответствующих представителей. Если этот символ пересекает элемент, который не принимает участие в совещании, то это показывается пунктирными линиями. Стрелка в направлении данного символа показывает, кто именно организует и проводит это совещание. Например:
Получение знаний для проведения улучшений
Прежде чем пытаться получить знания при помощи карты процесса, полезно убедиться, что она отражает реально происходящее (помните: “все как есть, без прикрас»!), путем консультаций со всеми, кто занят в этом процессе. Это может быть нелегким делом, но является существенным этапом, поскольку
• те, кто участвовал в составлении блок-схемы, могут не знать всех деталей;
• поэтому они могли выдвигать неправильные предположения; а также
• настоятельно необходимо, чтобы все участники осознавали, что их вклады необходимы и приветствуются.
Теперь мы готовы посмотреть, чему может научить нас карта процесса. Такой этап обучения позволит нам лучше понять процесс с целью улучшения как его эффективности, так и его результативности. Вполне вероятно, что некоторые улучшения уже были выявлены и зарегистрированы в процессе составления блок-схемы, но приводимый ниже список вопросов поможет определить
• точки сбора информации, которые позволят нам лучше управлять процессом; а также
• другие возможности улучшений.
a. Оправдывает ли этот процесс надежды, которые мы на него возлагали?
b. Кто является основными «внутренними» поставщиками и потребителями, участвующими в данном процессе? На структурированной потоковой диаграмме горизонтальные линии, пересекающие границы функций (см. пункт "с", Рис. 6), обозначают транзакции* между поставщиками и потребителями.
c. Дали ли потребители операциональное определение минимального качества, необходимого для каждой транзакции (Голос Потребителя*)? Были ли эти Ключевые характеристики качества (КХК) согласованы с поставщиком?
d. Держат ли занятые в процессе люди указанные КХК в фокусе внимания при выполнении своих заданий?
e. Какой критически важный для эффективности тип вариабельнсти проявляется в ходе данного процесса? Регулярно ли собираются соответствующие данные? Если нет, то следует установить ключевые показатели процесса, имеющие отношение к удовлетворительному функционированию данного процесса, и наносить их значения на контрольные диаграммы. Карта процесса поможет определить местонахождение критически важных точек измерения; например: в случае структурированной потоковой диаграммы, точки транзакции (см. пункт "b" выше) часто указывают на места, благоприятные для того, чтобы можно было услышать Голос Процесса.*
f. Что является барьерами для хорошей качественной работы?
• Где легче всего начинаются неполадки?
• Имеются ли разногласия между потребителем и поставщиком в точках транзакции (вызванные, например, неподходящими методами, плохим обучением, концентрацией внимания на локальных показателях)?
• Все ли стороны, участвующие в принятии решения, понимают критически важные критерии? Существенным является использование операциональных определений [11], а также КХК.
• Петли обратной связи могут указывать на наличие переделок или сопутствующих осложнений, когда в точке принятия решения ответом является «Нет» (если принять условное обозначение, предложенное в пункте "g").
g. Какие части процесса не добавляют ценность в его работу (например, переделки)?
 Рисунок 7. Процедура устройства на учебную практику |
Вышеприведенные вопросы дадут много ориентиров для улучшения. Но давайте снова вспомним слова Майрона Трайбуса (Myron Tribus), который утверждает:
"Люди работают в системе.
Работа менеджеров состоит в том,
чтобы работать над системой,
для ее непрерывного улучшения,
с их помощью."
Менеджмент должен возглавлять процесс улучшения, постоянно, а не как одноразовое действие.
Теперь, когда имеется некоторое понимание данного процесса, основное внимание следует уделять постоянному снижению вариабельности во многих аспектах его функционирования, добиваясь того, чтобы этот процесс удовлетворял и все больше превосходил нужды потребителя на каждом этапе.
Карты процессов, взятые из реальной жизни
Приводя в этом разделе примеры некоторых схем, взятых из «реальной жизни», мы надеемся
• продолжить демонстрацию того, как строятся блок-схемы;
• показывать их потенциал в конкретных применениях;
а также
• помочь вам решить, какой тип блок-схемы (процесса или развертывания) подходит для вашей ситуации, а также широту выбора символов (форм блоков), которым можно пользоваться.
Рассмотрев все эти возможности, лучшим руководством для вас будет просто выбрать то, что лучше всего работает для вас на практике.
 Рисунок 8. Система планирования и проведения конференции БАД – Блок-схема процесса верхнего уровня |
Пример A: Процедура устройства на учебную практику
Данный пример (Рисунок 7) карты процесса использует несколько стандартных символов: задания, ромбы принятия решения с путями Да и Нет, а также точки начала и конца. Он типичен для блок-схем, показывающих внутренние процессы, происходящие в отделах: он полезен для иллюстрации правильной последовательности действий, участвующих в управлении процессом. Однако он не показывает, каким образом выполняются задания, а также кто их выполняет. Как обычно, рамка с теневым контуром указывает на то, что нужны дополнительные уровни детализации для того, чтобы показать, обычно на отдельной «мини-блок-схеме», как выполняется соответствующая часть процесса.
Пример B: Система планирования и проведения конференции БАД – карта процесса верхнего уровня
Прежде чем мы представим следующие три блок-схемы, следует пояснить, как они возникли. В состав Команды планирования ежегодной конференции Британской Ассоциации Деминга входят представители членов БАД, должностных лиц БАД, а также организации по обслуживанию конференции. Ее Председателем является представитель членов ассоциации, а срок пребывания на этом посту обычно составляет от двух до трех лет. Во время заключительного аналитического совещания Конференции 1992 года, Председатель признался, что ему потребовалось провести целый ряд совещаний, прежде чем он понял, в чем заключается его работа; другие новые члены Команды планирования тоже считали, что у них ушло слишком много времени на то, чтобы войти в курс дела и освоиться. Нам нужно было средство показать детали нашей системы (во всей ее сложности!), и тем самым облегчить понимание как со стороны новичков, так и со стороны опытных работников, а также стимулировать последующую работу по улучшению.
Как и в примере A, данная блок-схема (Рисунок 8) просто показывает последовательность основных мероприятий (т.е., на "верхнем уровне"), реализуемых в сложном процессе планирования ежегодной конференции. Но она совсем не помогает различным участникам Команды планирования в достаточной степени понять свой конкретный вклад в этот процесс. Кроме того, она не выявляет степень зависимости отдельного лица или функции от вкладов других участников и обратной связи от них при выполнении их заданий.
Чтобы дать возможность реализовать и эти преимущества блок-схемы, необходимо эти функции структурировать, как сделано в примере C.
Пример C: Система планирования и проведения конференции БАД – Структурированная потоковая диаграмма верхнего уровня
Итак, после дополнительного выяснения того, как всё происходит, мы развернули эту информацию в двух измерениях (Рисунок 9). Горизонтальные потоки на этой блок-схеме подчеркивают, в частности, в какой степени различные функции зависят от входов со стороны предыдущих шагов по всей БАД и даже вне ее: от цепи внутренних и внешних потребителей и поставщиков. (К слову сказать, подобные наблюдения всегда указывают на тщетность попыток оценивать отдельных работников на основе одиночного выполнения какого-то задания – впрочем, БАД никогда и не помыслит сделать такое!)
Стоит отметить следующие моменты:
• Расположение этой схемы сверху вниз по странице не следует строгой временной последовательности событий (см. пункт "d" Структурированные потоковые диаграммы).
• В тех схемах верхнего уровня, где хочется сразу отразить все занятые в процессе основные виды деятельности, многие задачи придется обозначить как блок с тенью, если мы хотим избежать того, чтобы блок-схема не стала чрезмерно сложной, нечитаемой.
• Одни и те же люди могут выступать в различных функциональных ролях (колонках): например, некоторые должностные лица БАД участвуют как в Команде Планирования, так и в Административной Команде.
Рисунок 9. B Система планирования и проведения конференции БАД – Структурированная потоковая диаграмма верхнего уровня
Пример D: Система планирования и проведения конференции БАД – Структурированная потоковая диаграмма нижнего уровня: «Отбор докладчиков»
Здесь мы демонстрируем одно из подробных заданий для Команды планирования – отбор докладчиков. Эта схема (Рис. 10) показывает более высокую детализацию, наличие которой на Рис. 9 было обозначено подпроцессом с тенью. Используется стандартно нарисованная блок-схема, на которой время разворачивается вниз по странице.
Отметим, что даже на этой схеме за рядом задач все же остаётся скрытым некоторое количество деталей. По мере того, как мы начнём улучшать наш процесс, эти детали нам нужно будет уточнить, например, определить
• ненужные усложнения;
• КХК, которые считаются существенными для удовлетворительного или улучшенного получения результата; а также
• соответствующие точки измерения/контроля.
Рисунок 10. Структурированная потоковая диаграмма для одного из подпроцессов Системы планирования и проведения конференции БАД
Пример E: Телефонная справочная система – Структурированная потоковая диаграмма, включающая Ключевые характеристики качества
Диаграмма на Рис. 11 была составлена для телефонной справочной системы большой корпорации. Данная схема помогла тем, кто был заинтересован в лучшем понимании процесс в том виде, как он существовал; она также позволила команде по улучшению процесса найти путь к улучшению процесса ответа на запросы потребителей.
Потенциальные Ключевые характеристики качества, существующие в данной системе
Рисунок 11 показывает местоположение в данной системе Ключевых характеристик качества, обозначенных как Q1-Q10. Эти КХК имеют дело главным образом с взаимодействиями в областях контакта потребитель-поставщик или с петлями обратной связи от ромбов принятия решений внутри данной блок-схемы. Они помогают Команде по улучшениям собирать данные о процессе в целях контроля за текущей стабильностью и функционированием системы на различных стадиях, а также для оценки влияния изменений восходящего процесса на удовлетворенность потребителя – в идеальном случае, восхищение потребителя. Конечный результат использования таких типов показателей эффективности является двояким; они
• делают систему ориентированной на потребителя; а также
• устраняют необходимость в избыточной сложности за счет проявлений вариабельности в восходящем потоке.
Рисунок 11. Структурированная потоковая диаграмма процесса обслуживания запроса клиента в телефонной справочной
системе, включающая Ключевые характеристики качества (наводите курсор на буквы "Q" в рисунке, чтобы увидеть
описание характеристик качества)
Выявленными Ключевыми характеристиками качества были:
Q1 Оценка трудности нахождения номера
Q2 Как часто линии заняты
Q3 Доля лиц, которым пришлось звонить повторно
Q4 Время реагирования оператора (от момента соединения до ответа оператора)
Q5 Частота повторения ситуации, когда оператор не смог понять запрашиваемую информацию
Q6 Частота повторения ситуации, когда оператор не смог найти информацию
Q7 Результативность работы оператора
Q8 Доля случаев, когда информация не была понята потребителями
Q9 Доля случаев, когда потребитель остался неудовлетворённым
Q10 Время выполнения запроса, от поступления звонка и до получения удовлетворяющей потребителя информации
Показатели, использованые в конечном итоге
Вначале основное внимание уделялось измерению Q4 (время реагирования оператора). Менеджеры обычно сосредоточивают внимание на этом вопросе вне связи с другими. Но такой узкий фокус на единственном показателе результата дезориентирует менеджмент: он не говорит им практически ничего об общем качестве этого процесса. Важно, чтобы для помощи реальным действиям по совершенствованию процесса определялись показатели процесса и показатели количественного результата (например, Q5, Q6, и Q7).
В конечном итоге, следует выработать показатели для всех выявленных КХК.
Результаты данного исследования
Некоторыми изменениями, явившимися результатом вышеуказанного исследования, были:
• новые графики укомплектования рабочей силой;
• переобучение;
• пересмотренная процедура опроса потребителей;
• улучшенная технология приёма звонков ;
• меры по обеспечению использования услуги автоматических сообщений для стандартных справочных запросов;
• улучшенная информационная база данных для потребителей; а также
• большее понимание и поддержка со стороны руководства, являющиеся результатом объективной природы показателей эффективности.
Что мы узнали?
Процессные карты являются первым шагом к пониманию процессов, и следовательно, к управлению ими и их улучшению. Они помогают осуществлять изменения структурированным образом и при наличии достаточной информацией, устраняя тем самым вред – даже хаос – вызываемый оптимизацией отдельных процессов, приводящей к мнимой оптимизации всей системы в целом (субоптимизации).*
Карты процессов позволяют задействованным в процессах работникам лучше понимать свои собственные роли и роли всех других участников. Легко выявлять и КХК, и нежелательную сложность.
Карты процессов можно использовать как для работы с простыми процессами, так и со сложными процессами на макро (верхнем) уровне. При прочих равных, вероятно, наиболее полезными будут структурированные диаграммы, которые высвечивают взаимодействия между людьми, функциями, отделами и стадиями внутри процесса.
Символы различных видов действий и принятия решения помогут вам описать большинство реализуемых задач, а блоки с тенью помогут вам справится с избыточной сложностью.
Что нужно и что нельзя делать
В этой заключительной части мы приводим подборку некоторых полезных рекомендаций, как старых, так и новых, относительно того, что делать можно, а чего следует избегать.
Нужно...
1. ...поведением, процедурой, и практической деятельностью стимулировать поддержание атмосферы открытости. Если вы этого делать не будете, то не будете знать, что реально происходит; люди не будут сообщать вам о потенциальных недостатках, если будут чувствовать, что их же и сделают виноватыми.
2. ...строить схемы как можно более простыми. Очень легко поддаться искушению и отслеживать каждое отдельное усложение. Вам нужно выявлять реальную сложность, но не за счет понимания общей структуры процесса. Для обозначения того, что где-то имеется дополнительная деталь, используйте блока с тенью; вы уделите ей внимание на более поздних стадиях вашего исследования.
3. ...задавать много объективных вопросов приводимого ниже типа, поскольку не все мыслят методично при исследовании того, что происходит. В этом может помочь хороший инструктор.
Что происходит в начале?
Как туда попадает то, что на входе?
Откуда приходит услуга/материал?
Кто обеспечивает этот вход?
Как вы решаете, что произойдет затем?
Что произойдет, если решением будет ДА?
Что произойдет, если решением будет НЕТ?
Кто принимает это решение?
Какие тесты выполняются на этой стадии?
Что происходит в результате этих тестов, проверок и т.д.?
Что еще вы теперь предпринимаете?
Когда это происходит?
Что здесь можно измерять?
Куда направляется этот результат?
Вероятно, вопрос, начинающийся с почему?, здесь не очень уместен: он может приводить к оборонительной реакции со стороны отвечающего.
4. ...вовлекать представителей всех функций, занятых в процессе, для которого строится схема
5. ...давать время на размышление; редко бывает достаточно одного собрания. Вывешивайте карты процессов на общее обозрение.
6. ...на блок-схемах используйте те символы, которые имеют смысл для вас. Но для облегчения коммуникации в пределах вашей организации сделайте их местным стандартом.
7. ...фокусируйте внимание на том, «Кто являются потребителями?» рассматриваемых процессов.
8. ...пользоваться клейкими листочками. В ходе исследования процесса каждую функцию и шаг (задание, решение и т.д.) можно представить листочком. Прежде чем перенести вашу работу на бумагу, вы можете прояснить последовательность шагов или потока через функциональные границы при помощи использования большого пространства (белой доски, стены).
9. ...стараться поддерживать движение общего потока сверху вниз.
10. ...в структурированных диаграммах отдел(ы), в которых происходит большая часть событий, поместить в центре страницы. Это уменьшит перемещение взад-вперед по странице.
11. ...внутри соответствующего блока лаконично описывать каждый шаг процесса или, в случае необходимости, давать это описание в помеченной значком сноске.
12. ...всегда указывать стрелкой направление движения потока между следующими друг за другом этапами процесса.
13. ...двигаться вертикально там, где процессы протекают внутри функции. Если это возможно, нужно двигаться горизонтально там, где они переходят к другим функциям.
14. ...после того, каккарта процесса завершена, нужно пройти весь процесс физически, и спросить заинтересованных лиц, показывает ли данная блок-схема то, каким образом все реально происходит. Может случиться, что она все еще не закончена!
15. ...перед началом действий по улучшению нужно понять, как процесс получился именно таким. Возможно, его спроектировали ключевые фигуры, и вам нужно будет вовлечь их а процесс совершенствования – их не нужно обижать.
Нельзя...
1. ...искать виновного, если вы обнаруживаете отклонение от процедур.
2. ...быть слишком амбициозными и предпринимать слишком грандиозные исследования, то есть, «желать невыполнимого».
3. ...придавать окончательную форму блок-схеме слишком быстро.
4. ...пользоваться компьютерными программами, за исключением случая, когда нужно построить окончательный вариант блок-схемы, предназначенный для распространения. Метод настенного плаката способствует оптимальному участию всех, кто вовлечен в данный процесс.
5. ...включать в блок более одного шага.
6. ...экономить усилия за счет пропуска шагов или стрелок, и т.д. Пользуйтесь блоком с тенью и вернитесь к исследованию отдельных деталей позднее в подходящий момент.
7. ...делать описания задания или решения слишком сложными: разбейте их на отдельные шаги.
Эпилог
В буклете БАД От теории к стратегии (From Theory to Strategy),[1] построение карт процессов и контрольных карт были определены как крайне важные инструменты, способствующие процессу перехода и достижению настоящей глубины понимания. Авторы надеются, что вам понравилось наше исследование первого из этих инструментов. Составление контрольных диаграмм описывается в буклетах БАД: Why SPC?[8] и How SPC?[12]
На страницах 393-395 книги The Denting Dimension, Генри Нив (Henry Neave) приводит историю об одном 11-летнем мальчике, который в ходе выполнения школьного проекта показал глубокое понимание основ статистического мышления, на которых строится использование и интерпретация контрольных карт. Так случилось, что Рисунок 12 показывает, с чем сталкиваются некоторые 11-летки при исследовании процесса записи в свою местную библиотеку.
Устами (или умами, или руками, или любопытством и т.д.) младенцев... !
А сколько лет вам?
Рисунок 12. Как записаться в библиотеку
Ссылки
1. From Theory to Strategy. Брошюра №. A13, British Deming Association (1992); SPC Press, Knoxville, Tennessee (1992).
2. The New Economics for Industry, Government, Education, автор W Edwards Deming. Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study (1993).
3. Out of the Crisis, автор W Edwards Deming. Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study (1986); Cambridge University Press (1988).
4. "The Tools of Quality. Часть 1: Going with the Flow(chart)", автор John T Burr. Quality Progress, vol. 23, № 6 (Июнь 1990), страницы 64-67.
5. "Creating the Quality Company", авторы Myron Tribus и Yoshikazu Tsuda. Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study (без даты).
6. "Creating the Quality Service Company", автор Myron Tribus. Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study (без даты).
7. Deployment Flow Charting (два видео и учебное пособие), автор Myron Tribus. Quality and Productivity, Los Angeles (1989).
8. Why SPC? Брошюра №. A4, British Deming Association (1990); SPC Press, Knoxville, Tennessee (1992).
9. The Deming Dimension, автор Henry R Neave. SPC Press, Knoxville, Tennessee (1990).
10. Deming's Road to Continual Improvement, автор William W Scherkenbach. SPC Press, Knoxville, Tennessee (1991).
11. Operational Definitions. Брошюра № All, British Deming Association (1991); SPC Press, Knoxville, Tennessee (1992).
12. How SPC? Брошюра № A16. British Deming Association (1993).
