Ассоциация Деминга (Смертельные болезни и препятствия

Глава 2 в книге "Выход из кризиса" дает введение в 14 Пунктов. В главе 3 затем перечисляются и обсуждаются "Смертельные Болезни" западного стиля менеджмента и "Препятствия к преобразованиям". Мы завершим эту главу, кратко анализируя указанные Болезни и Препятствия. Текст на последних страницах главы в основном взят из книги "Выход из кризиса", а также книги Деминга, вышедшей в 1982 году "Качество, производительность и конкурентоспособность", и лишь иногда немного изменен. И вновь призывы, обращенные в основном к американскому читателю, имеют значение для гораздо более широкой аудитории.

14 Пунктов составляют теорию менеджмента. Их применение должно преобразовать западный стиль менеджмента. Теперь мы перечислим некоторые из Болезней, стоящих на пути к преобразованиям. Все они имеют серьезный характер. К сожалению, лечение некоторых из этих болезней требует полного пересмотра западного стиля менеджмента (например, боязнь быть смещенным или заинтересованность владельцев предприятий только в сиюминутных прибылях). Г.Нив 14 Пунктов Программы Деминга для менеджмента.
Смертельные Болезни - беда практически всех больших американских компаний. Известный и уважаемый экономист Каролай Эмай заметила, что лечение Смертельных Болезней требует полной перестройки всего американского менеджмента. Восприимчивость к Смертельным Болезням - особенность американского стиля менеджмента. Могут ли произойти здесь всеобщие изменения? Да, они произойдут в тех компаниях, которые смогут выжить. Но сколько времени отпущено всем другим?

Большой проблемой в Америке является недостаток постоянства в намерениях сохранить свое дело, планируя предоставление таких товаров и услуг в будущем, которые помогут людям лучше жить материально и поэтому будут пользоваться спросом, а также помогут сохранить работу.
Непрерывные улучшения процессов повысят качество и воспроизводимость товаров и услуг, снизят издержки. Держатели акций, которые живут на дивиденды от них, в большей мере заинтересованы в будущих дивидендах, а не только в их сегодняшней величине. Создайте им условия для ожидания дивидендов через три года, и через пять, восемь лет - через столько лет, сколько они пожелают.

Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел, исходя из интересов перспектив развития.
Банки могли бы помочь в поддержке перспективного планирования и таким образом защитить фонды, доверенные им. И тем не менее типично взятое из жизни высказывание американского банкира: "Джим, сейчас нет времени на разговоры о качестве и будущем. Сейчас пора урезать расходы, закрывать заводы, сокращать расходы на зарплату." Стремление к ежеквартальным дивидендам и сиюминутной выгоде разрушает постоянство целей в стремлении к совершенству.

3. Системы аттестации и ранжирования персонала

Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, оценка качества функционирования, ежегодная аттестация, премиальные системы, плата по труду - оказывают разрушительный эффект.
"Управление по Целям" - зло того же порядка; "управление на основе страха" было бы более подходящим его названием. Результаты подобной практики следующие:

4. Перескакивание управляющих с места на место

Текучесть кадров управляющих вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают дела (т.е. этого, конкретного дела) и, таким образом, слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте, который может полностью не соответствовать данным условиям.
Требуется время, чтобы действительно стать частью какой-либо организации, ознакомиться с ходом дел, ее проблемами, людьми, потребителями. Опыт, полученный советом директоров именно для достижения этой цели. Он достигает ее, сметая и разрушая все на пути, и затем отправляется разрушать другую компанию.

5. Использование только количественных критериев

Никто не может преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, зарплата персоналу и оплата поставщиков должны производиться. Но тот, кто управляет своей компанией, основываясь только лишь на точных числах, в скором времени останется и без компании, и без чисел.
Каждый может завысить численные показатели в конце квартала: отправить потребителям всю произведенную продукцию независимо от качества или учесть ее как отправленную и соответственно показать ее стоимость среди ожидаемых поступлений; урезать расходы на исследования, образование, подготовку кадров, уволить работников, занятых управлением качеством. Однако вспомните выводы Ллойда Нельсона, что наиболее важные для управления величины неизвестны и неопределимы количественно.
Деминг также упоминает среди других Болезни, которые он называет "Специфичными для промышленности Соединенных Штатов". Они включают в себя избыточные расходы на оплату медицинского обслуживания персонала и исполнение - государственных обязанностей.
К сожалению, есть признаки того, что эти инфекции начинают распространяться и в других местах.

Кроме "Смертельных Болезней" имеется также целый парад "Препятствий". Некоторые из них так же опасны, как "Болезни", хотя большинство из них лечить легче - "N.B." - легче, но не легко.

Надежды на пудинг быстрого приготовления. "Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии".
Предположения, что разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленность. Качество нельзя купить за деньги.
Поиски примеров. Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры для того, чтобы скопировать их.
"Наши проблемы - другие". Может быть, но принципы, которые помогают решить их, универсальны.
Устаревшие подходы в школах бизнеса. Студентов в школах бизнеса обучают, что есть профессия "менеджер" и что они вполне готовы к занятию руководящих постов. Это жестокий розыгрыш, шутка. Эти школы учат лишь как занять пост в компании, но не как управлять ею.
Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности. Доверительные интервалы, критерии значимости и т.д. а лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути.
Использование военного стандарта 105d и других таблиц для проведения выборочного приемочного контроля. Они (эти стандарты) исходят из предпосылки, что существует "приемлемый уровень качества", и таким образом отрицают необходимость улучшения.
Наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами качества. Занимался бы, если бы мог!
Наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих. Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и, управляющих.
Фальстарт. Очень сильно связан с последствиями вышеупомянутых "Надежд на пудинг быстрого приготовления" и "Мы внедрили управление качеством". Оптовое, массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т.д. - все это попытки "срезать углы" на пути к качеству. Но здесь нет коротких путей.
"Мы внедрили управление качеством". То, что важно для качества - это не методы, а знания. Методы и оборудование могут быть внедрены, знания и понимание - нет.
Напрасные надежды на компьютеризацию. Компьютер может быть благословением. Он же может быть и проклятием. "В компьютере находятся данные". Там они и сидят.
Предположение, что удовлетворение техническим требованиям - это все, что нужно. Границы допусков, требования ТУ - это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение - барьер на пути к улучшениям.
Заблуждение теории "ноль дефектов". Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей, без дефектов (см. также предшествующий пункт).
Неадекватные испытания прототипов. Прототип - единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным. Без знания вариаций, изменчивости не может быть прогнозирования.
"Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать все в нашем деле". Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И работникам из компаний предстоит произвести эти улучшения путем сплавления нового знания с тем, которое они уже имеют.

Данный список "Болезней" и "Препятствий" ни в коем случае не является исчерпывающим. Многие читатели в состоянии предложить добавления, которые особенно согласуются с их областью деятельности в их собственной стране. Например, Джон Косс (из консультационной компании PQCS) представил мне перечень следующих типичных для Великобритании "Болезней" и "Препятствий" (некоторые из них вполне могут быть применимы к США, а также и к другим странам):