Роль координатора

(авторы Британская Ассоциация Деминга, перевод Светлана Ильина и Георгий Лейбович)


Предисловие

Предполагается, что читатели этой брошюры знакомы с предыдущей брошюрой БАД (Британской Ассоциации Деминга): О внедрении подхода Деминга.[1]

Та, предыдущая, брошюра предлагает для начала внедрения следующие три стадии:

Стадия 1: Оценка;

Стадия 2: Понимание;

Стадия 3: Начало работы.

Первые две из этих трёх стадий в общих чертах показаны на диаграмме «Действия по поддержке Преобразования», которая воспроизводится в данной брошюре в Приложении 1. Читатель обнаружит, что существенным компонентом Стадии 2 является назначение Координатора.


 

Содержание

Введение

Предварительные условия для назначения

Иерархический уровень

Цель

Функции

Личностные качества, умения и навыки

Опыт и особенности личности

Приложение 1: Действия по Поддержке Преобразования

Приложение 2: Роль Фасилитаторов

Приложение 3: Отношения Поддержки

Ссылки


Введение

В своей знаменитой книге Out of the Crisis (Выход из кризиса) д-р Деминг пишет:

"Усилия и методы по улучшению качества и производительности в большинстве компаний и государственных агентств фрагментарны, не имеют общего компетентного руководства, не имеют единой системы непрерывного совершенствования ... люди стреляют в разных направлениях, не зная, что делают другие."[2]

Ясно, что нужно назначить кого-то, кто обеспечит такое руководство и поможет разработать систему совершенствования. Мы называем этого человека Координатором.

Роль Координатора сходна с ролью "Leader of Statistical Methodology", как она описана в Главе 16 книги Выход их кризиса (Out of the Crisis). Во время учебных занятий БАД, проведённых в выходные дни в Ashridge Management College в июле 1989, д-р Деминг предложил изменить название этой должности на "Лидер Глубинного Знания".[3]

В этой брошюре более полно описывается критически важная роль Координатора.

 

Предварительные условия для назначения

Перед тем, как рассматривать вопрос о назначении Координатора, компания уже должна выполнить некоторые важные действия в направлении ознакомления и понимания философии Деминга. По крайней мере, должна быть завершена Стадия 1 из подхода, описанного в О внедрении подхода Деминга (Towards Implementation of the Deming Approach), а планирование для Стадии 2 должно находиться на достаточно продвинутом уровне.

Верхний эшелон управления организации должен хорошо понимать преобразование и принять его необходимость – см. Второй из 14-ти пунктов Деминга.[4]

Менеджмент должен оценить и признать суть изменений, кратко изложенных в указанных 14 Пунктах. В частности, они должны полностью осознавать необходимость постоянства цели для непрерывного улучшения продукции и услуг (первый из 14 пунктов[5]).

Они должны осознавать, что улучшение качества и производительности является процессом обучения, и что этот процесс обучения должно возглавлять высшее руководство.

И наконец, высшее руководство должно проявлять настойчивость в установлении полного доверия внутри организации:

"Никто не может выполнять свою работу наилучшим образом, если не чувствует своей защищённости ... боится высказывать идеи и мнения и боится задавать вопросы."[6]

 

Иерархический уровень

Нельзя недооценивать положение должности Координатора в иерархии руководителей. Координатор осуществляет внеадминистративную поддержку главы компании, отчитываясь, таким образом, перед самым главным боссом или, на худой конец, перед местном руководителем. Эта должность должна рассматриваться как долговременная, хотя сущность и акцент этой роли будет меняться по мере развития организации.

Кроме случая маленьких компаний, Координатор назначается на полную ставку. Если это возможно, у него не должно быть обязанностей линейного руководителя.

От человека, назначенного на эту должность, ожидается, что он должен работать в постоянном тесном контакте с руководителем компании (главным исполнительным директором, CEO) и с остальной Группой Лидеров, как это описано в брошюре О внедрении подхода Деминга.

Перед Координатором не должно быть закрытых дверей. Его должны допускать и поощрять к посещению любых собраний Совета директоров для развития их сознания и направления их в сторону принципов Деминга в деловых операциях. Поэтому потребуется, чтобы Координатор был лицом, хорошо разбирающимся в философии Деминга и поддерживающим её методологию.

Координатору следует быть частью команды высшего руководства и, кроме этого, руководить сетью Фасилитаторов. Фасилитаторы (которые могут быть на частичной или полной ставке) обеспечивают техническую помощь и поддержку локальных команд, давая возможность использовать действующие процессы. Краткое описание роли Фасилитаторра приводится в Приложении 2. Отношения между Координатором, командой руководителей и Фасилитаторами показаны в Приложении 3.

 

Цель

Конечная цель работы Координатора состоит в том, чтобы сделать возможным процесс преобразования. Это может быть осуществлено путём передачи ему полномочий руководителя организации (то есть, Координатор действует в качестве его агента). Три конкретных аспекта этого состоят в том, чтобы:

1. Обеспечить, чтобы распределённые ресурсы были готовы и доступны там и тогда, когда это потребуются;

2. Обеспечить лидерство[7] в развитии Глубинного Знания, [3] действуя в организации в качестве наставника и ментора; и

3. Быть для Главного исполнительного директора и его команды советником, которому они доверяют (а не шпионом) – помогать им понять ситуации, которыми они будут заниматься.

Хотя Совет директоров является владельцем процесса,[8] Координатор – это его пассивный лидер; Координатор – это разведчик, разработчик, воспитатель; в компании Координатор является авторитетом в области философии Деминга и поддерживающих ее методов.

Координатор распространяет Глубинное Знание по всей компании без узурпации роли Главного Исполнительного Директора. В конечном итоге, именно Главный Исполнительный Директор должен дать своё согласие (в самом широком смысле этого выражения) на то, чтобы произошло изменение поведения; он осуществляет это тем, что обеспечивает:

1. Технические ресурсы для удовлетворения и поддержания потребностей обучения и т.п; и

2. Руководство для создания моральной и практической готовности к приложению знаний и навыков на каждом уровне.

 

Функции

Следующий список показывает диапазон действий, которые должен предпринимать Координатор. Координатор должен будет:

1. Обеспечивать поддержку процесса перемен (хотя Главный Исполнительный Директор должен быть непосредственным лидером перемен).

2. Поддерживать практические действия и протоколы планирования качества.[9]

3. Координировать усилия по совершенствованию качества, пересекая границы отделов, помогая ломать барьеры и соединять проекты. Усилия по совершенствованию не должны прикладываться в изоляции, они должны объединяться взаимно поддерживающим образом.[9]

4. Поддерживать сочувствующих им менеджеров. Добиваться расположения потенциально восприимчивых менеджеров; как при ухаживании, это включает выделение времени выслушиванию их проблем.

5. Готовить и представлять документацию и курсы для помощи в обучении менеджеров и обеспечивать тренинг, который даст им возможность развить необходимые навыки:

"Успехи в достижении конкурентоспособности будут корениться в знании ... Менеджеры должны пройти новое обучение".[10]

6. Помогать им в каскадной передаче этих навыков по всей организации в доступной и единообразной форме (Остерегайтесь Правила 4 в Эксперименте с воронкой .[11])

7. Если требуется, помогать менеджерам обнаруживать и внедрять необходимые изменения (но не формулировать эти изменения, поскольку за это отвечает менеджмент).

8. Установить метод отчётности, то есть, соответствующую систему отслеживания и регистрации, позволяющую Главному исполнительному Директору понять:

a. Что происходит;

b. Как идут дела; и

c. Что требуется для повышения шансов на успех.

Жизненно важно, чтобы руководители не просто рассматривали успешные примеры, но чтобы они и их организация также учились на неудачах (а не искали виновных).

9. Сообщать о необходимости привлечения экспертов, таких как статистик и/или специалист по развитию организации. В некоторых организациях таким знанием мог бы владеть человек, занимающий должность Координатора, дополняя его внешней экспертизой на консалтинговой основе.

10. Поддерживать связь с внешними агентствами по качеству и аналогичными лицами в других компаниях для того, чтобы учиться и делиться новыми навыками

 

Личностные качества, умения и навыки

Нижеследующий список показывает те навыки, которые должен быть способен развивать в себе Координатор. Ему будет нужно:

• эффективно общаться—слушая и разговаривая;

• быть убедительным;

• быть позитивным, а не агрессивным;

• применять стстистическое мышление, то есть, природу и интерпретацию вариабельности;

• создавать команды как внутри групп, так и между ними;

• развиваться в качестве лидера (в том смысле, как это понимает Деминг[7]);

• продолжать вырабатывать видение, чтобы помогать ставить задачи для обеспечения постоянства цели;

• обучать и тренировать как группы, так и отдельных людей, включая инструкторов;

• понимать психологические аспекты перемен.

 

Опыт и особенности личности

Для Координатора не является абсолютно необходимым глубокое знание конкретного бизнеса (поскольку «помощь в улучшениях может прийти только от другого рода знаний»[12]). Однако необходимо, чтобы Координатор, назначен ли он извне или изнутри компании, был способен вызывать уважение во всей компании.

Ошибочно полагать, что работники Отдела контроля качества обязательно обладают наиболее подходящей квалификацией для этой работы. В действительности, их видение вполне может стать в некоторой степени ограниченным:

"К сожалению, отдел контроля качества отобрали работу с качеством у тех, кто может в наибольшей степени внести вклад в качество, то есть, у менеджеров ... менеджеры, сбитые с толку контрольными картами и статистическим мышлением, счастливы оставить качество на попечении людей, которые сбили их с толку."[13]

Следующие области знания являются существенными:

• Понимание философии менеджмента Деминга; бесценным станет тщательное изучение книг, перечисленных в разделе Ссылки данной брошюры.

• Понимание преобразования как системы, то есть, как взаимосвязанной и взаимозависимой смеси многочисленных процессов, все из которых ведут к новой организационной культуре.

Кроме этого, было бы полезно знакомство с другими подходами к качеству.

Крайне желательные личностные характеристики включают:

• Увлечённость Всеобщим Качеством, в сочетании с энергией и стремлением к тому, чтобы всегда продолжать обучение;

• Творческий подход в разработке планов улучшений, включая структуру, ресурсы, промежуточные этапы и т.д.;

• Неунывающий характер, в частности способность преодолевать уныние от отсутствия прогресса и от трудностей с коммуникацией;

• Такт, дипломатичность и способность работать с людьми на всех уровнях, чувствуя себя, в то же время, комфортно, если ему непосредственно никто не подчиняется;

• Само-мотивация; Координатору придется быть чемпионом по благим делам и полностью осознавать необходимость постоянной и долговременной приверженности;

• Настоящий командный игрок: тот, у кого обещания не расходятся с делом,

Для роли с такими требованиями нужен человека, который готов встречать вызовы и принимать возможности, но у которого достает смирения признавать свои ошибки, всегда показывая, что если это необходимо, он готов меняться и продолжать учиться:

"От любого руководителя, стремящегося к преобразованиям, требуется долговременная приверженность новому учению и новой философии."[14]

И наконец, д-р Деминг предупреждает нас, что:

"Такое сочетание знаний и лидерства встречается крайне редко ... вам, возможно, придется провести интервью со многими кандидатами, прежде чем вы найдете нужного.» [15]

Но если вы сможете найти такого, он станет бесценным достоянием вашей компании.

 

Приложение 1:
Действия по поддержке преобразования

Приложение 2: Роль фасилитаторов

Помочь им и дать возможность работать эффективно, Команды по Улучшению Процессов нуждаются в поддержке и опеке Фасилитаторов. Фасилитаторы посещают регулярные собрания Координаторов и Команд по Улучшению Процессов.

Вот некоторые конкретные способы, которыми Фасилитатор может помогать Командам:

1. Предоставлять тренинг, когда это необходимо;

2. Помогать им планировать свои проекты, успешно проводить собрания и развиваться в истинные команды;

3. Направлять их в научном подходе (сравните с Треугольником Джойнера, the Joiner Triangle[16]) и в сборе и анализе соответствующих данных для совершенствования процессов;

4. Обеспечивать с помощью Координатора, чтобы совершенствование процесса происходило скоординированно и в соответствии с философией Деминга.

Особые области для помощи следующие:

Управление проектами

Каждый Фасилитатор помогает командным лидерам в его части организации структурировать задачи и/или разбивать их на отдельные задания.

Фасилитатор работает с командными лидерами, в промежутке между собраниями, планировать будущие собрания.

Групповые Процессы

Фасилитатор сосредотачивается на командных процессах, а не на их результатах, постоянно развивая личные навыки поддержки групповых процессов и планировании.

Команды нуждаются в его помощи для проведения эффективных собраний и для разработки и иногда репетиций презентаций для менеджмента.

Статистическое мышление и методы

Фасилитатор помогает членам команды почувствовать себя более уверенно в статистическом мышлении и подготавливает учебные модули по методам и разделам статистики.

Фасилитатор помогает группе решать, какие данные будут полезными, и научиться схематически представлять данные таким образом, чтобы прояснять содержащуюся в них информацию.

Координация

Фасилитатор, совместно с Координатором, рассматривают прогресс и проблемы , испытываемые командой, с которой они работают. Поступая таким образом, он содействует Координатору в поддержке Группы Лидеров.

 

Приложение 3: Отношения поддержки

 


 

Ссылки

Материалы, на которые даются ссылки в этой брошюре, состоят из брошюр БАД, работы Питера Шолтеса и Heero Hacquebord, и трёх следующих книг:

Out of the Crisis by Dr W Edwards Deming. Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study (1986); Cambridge University Press (1988).

The Deming Route to Quality and Productivity by William W Scherkenbach. CEEPress, Washington DC (1986).

The Deming Dimension by Henry R Neave. SPC Press, Tennessee (June 1990).

Все материалы, на которые даются ссылки в этой брошюре, можно получить непосредственно в Британской Ассоциации Деминга по адресу: 2 Castle Street, Salisbury, Wiltshire SP1 IBB, England; telephone 0722-412138.

1. Towards Implementation of the Deming Approach. BDA booklet (1989).

2. Out of the Crisis, pages 465-466.

3. Profound Knowledge. BDA Booklet (1990).

4. Out of the Crisis, pages 26-28.

5. Out of the Crisis, pages 24-26.

6. Out of the Crisis, page 59.

7. The Deming Dimension, Figure 50 in Chapter 25.

8. The Deming Route to Quality and Productivity, Chapter 14.

9. "A Practical Approach to Quality" by Peter R Scholtes and Heero Hacquebord. Joiner Associates, Madison, Wisconsin; also published in Quality Progress (July and August 1988).

10. Out of the Crisis, page 86.

11. The Denting Dimension, Chapter 5.

12. Out of the Crisis, page 143.

13. Out of the Crisis, page 133.

14. Out of the Crisis, flyleaf (American edition only).

15. Out of the Crisis, page 468.

16. The Deming Dimension, Chapter 3.

 

Эта брошюра была подготовлена членами Группы исследования внедрений БАД:

Malcolm Day (Severn-Trent Water)

Adrian Dence (Birds Eye Wall's)

Mike Dickinson (Prism Consultancy)

Ed Doran (University of Salford)

Keith France (East Midlands Electricity Board)

Gerry Green (GKN Hardy-Spicer)

Martin Lusty (Dunlop Cox)

Ted Mason (PQ Systems)

Henry Neave (British Deming Association)

Brian Read (British Deming Association)

 

 

Обсудить этот материал на нашем форуме