Наши модели проектов должны продемонстрировать четыре вида точности
(автор Tony Ryzzo, перевод Георгия Лейбовича)

  В книге, названной Новая Экономика, Эдвард Деминг недвусмысленно заявляет: «Управление – это предсказание». Деминг попал точно в цель. И исполнители, и управленцы регулярно делают предсказания: акционерам, потребителям, банкам и даже налоговым органам. В некоторых из этих предсказаний используются финансовые модели (однако, многие из этих моделей, используемых в этих случаях, крайне сомнительны). Но большинство предсказаний управленцев и исполнителей основываются, по большей части, на моделях их проектов, следовательно, им нужны неискажённые предсказательные модели.

  Наша потребность в предсказательных моделях проектов требует, чтобы модели проектов обладали четырьмя видами точности. Вот они:
1. Точность относительно спецификации (deliverables).
2. Точность относительно логистики.
3. Точность относительно продолжительности.
4. Точность относительно бюджета.

  Четыре вида точности образуют иерархию. Точность относительно спецификации требуется до того, как добьёмся точности относительно логистики. Точность относительно логистики позволяет нам определить требуемые действия и взаимодействия между различными ресурсами. Это – требования к точности относительно продолжительности. Последнее, в свою очередь, нужно для точности относительно бюджета.

  Поэтому, общая точность модели проекта начинается с 1-го вида точности, точности относительно спецификации. Существенные результаты на выходе, ожидаемые от проекта, должны быть определены чётко и исчерпывающе до того, как может быть создана модель проекта.

  За точность относительно спецификации (deliverables) отвечают заказчики проекта. В число заказчиков проекта влючаются не только потребители данного предприятия, но и руководители предприятия, которые представляют акционеров.

  Все руководители проекта принимают на себя ответственность. Они отвечают за общую точность моделей, которые они создают для команд руководителей их предприятия. Поэтому, руководители проектов должны противостоять нажиму начинать построение модели любого проекта, к которому нет согласованного списка существенных спецификаций, требований к проекту.

  При сохранении итеративного подхода к разработке продукта руководитель проекта не может ожидать полного списка требований. Но руководитель проекта должен настаивать , чтобы требования были чётко ясны и определены, по крайней мере, для ограниченного проекта, за который он отвечает, в начале каждой итерации. Фактически, каждый руководитель проекта имеет право требовать, чтобы ожидания были чётко определены для любого проекта, который он/она на себя берёт. Это точность относительно спецификаций, без которой не добиться ни одной из остальных точностей.

  Точность относительно логистики является результатом характерного процесса планирования, который используется руководителем проекта. К сожалению, в колледже мы не проходим планирование проекта. Даже наниматели не проводят это обучение. В результате, очень немногие знают процесс планирования проекта. Неизбежно, получающиеся модели проектов теряют точность в логистике.

  Большинство разработчиков, обязательно участвующих в создании моделей проекта, пользуются подходом к планированию логистики описанием её от начала к концу, вдоль потока работы. Это неудачно по двум причинам. Во первых, конечный логистический план содержит слишком много деталей, что несколько снижает полезность результирующей модели. Во-вторых, значительная часть работы, требуемой для успешного выполнения рассматриваемого проекта, никогда не включается в логистический план. Это происходит потому, что принятый подходк планированию логистики не основан на принципе необходимости.

  Одной из эффективных альтернатив этой неэффективной форме планирования логистики является Robust Project Planning Process (надёжный процесс планирования проекта ). Robust Project Planning Process является основанным на требовании необходимости (necessity-based) процессом планирования в обратном порядке. Таким образом, он соответственно выдаёт логистические планы, одновременно полные и не содержащие излишних действий. Это придаёт точность относительно логистики.

  После достижения логистической точности, мы оказываемся перед задачей достижения в наших моделях проектов точности относительно длительности. В настоящее время практически каждый менеджер проекта терпит неудачу по следующим причинам:

  • Из-за губительных политик управления разработчики обоснованно не хотят сообщать оценки времени выполнения своих задач.
  • Из-за широко распространённой мульти-задачности сегодняшние разработчики, в основном, не могут оценить сроки выполнения задач.
  • Из-за не понимания теории вероятностей сегодняшние руководители проектов по существу не способны учесть многие результаты влияния вариаци на продолжительность проекта.
  • Из-за полного непонимания вариабельности сегодняшние управленцы и исполнители стремятся использовать модели проектов не как предсказательные инструменты, а как предписательные, в ошибочных попытках добиться лучшего исполнения от своих команд.

  Каждого из этих факторов достаточно, чтобы помешать руководителям проектов строить модели, которые обладают точностью относительно длительности. Сегодня большинство руководителей проектов сталкиваются со всеми этими препятствиями, да и с другими тоже. Следовательно, сегодня достижение точности относительно продолжительности – недостижимая цель.

  Наконец, у нас ещё есть точность относительно бюджета. Это – вершина иерархии точностей. Она опирается на все остальные виды точности. Таким образом, она подвергается наибольшему риску.

  В книге, названной Новая Экономика, Эдвард Деминг заявляет: «Управление – это предсказание». К сожалению, книга Деминга не считается частью литературы менеджеров проектов. Возможно, если бы было иначе, кругозор менеджеров в будущем стала бы менее тёмным, чем сегодня.

  Примечание ГЛ: Есть текст статьи по Robust Project Planning Process, кто может перевести? У меня в ближайшее время трудно со временем. Желающему пришлю текст.