Согласно этому правилу для «Стратегического элемента Sx» есть соответствующий «Тактический элемент Tx», который описывает действие, которое нужно предпринять для получения Sx.Построение дерева стратегии и тактики
(авторы Е. Голдрат, Р. Голдрат и Е. Абрамов,
выступление на конференции TOCICO, 2006 г., перевод Г. Лейбовича)
Предисловие издателя сайта
Мы с удовольствием помещаем перевод статьи автора теории ограничений Э. Голдрата и его сотрудников, посвященной методике построения дерева Стратегии и Тактики. Это далеко не первый материал, посвященный теории ограничений, помещаемый на сайте Ассоциации Деминга.
Может показаться странным, что данный специализированный интернет ресурс, так много внимания уделяет концепции менеджмента, опирающейся на еретическое, с точки зрения правоверного последователя Деминга, утверждение, что целью бизнеса является не «никогда не заканчивающееся ублажение потребителя», но «деньги сегодня и завтра». Но, при ближайшем рассмотрении оказывается, что данные формулировки вовсе не противоречат друг другу. Оставим в стороне спорный вопрос, какую из указанных целей бизнеса нужно рассматривать в качестве главной, а какую в качестве ее необходимого условия, и лучше сфокусируем наше внимание на фундаментальном принципе, который лежит в основе подходов и Деминга и Голдрата. Это принцип системной оптимизации: «Мы должны управлять бизнесом как целым, как системой. Отдельные части системы не должны оцениваться исходя из [локальных] конкурентных характеристик» (У. Деминг). «Оптимум системы не равен сумме локальных оптимумов» (Э. Голдрат). В результате системной оптимизации удовлетворяются долговременные интересы всех социальных групп, связанных с бизнесом. Как раз поэтому, не так уж и важно, чьи интересы (потребителя или предпринимателя, собственника), мы постулируем как главные, а чьи как подчиненные.
Следование принципу системной оптимизации означает, что мы должны избегать таких подходов к управлению, когда «улучшение эффективности» какой-то части системы, или эффективности на каком-то интервале времени, приводит к потерям с точки зрения целей всей системы, на протяжении всего рассматриваемого периода управления. К сожалению, практика управления, как раз наполнена примерами противоположного рода.
Для того, чтобы устранить колоссальные потери, возникающие на практике от мнимой, локальной оптимизации, и приблизиться к достижению системной оптимизации, необходимо вооружить управленцев практиков соответствующими технологиями. Голдрат, его ученики внесли очень значительный вклад в создание инструментария, обеспечивающего решение указанной задачи. Одним из наиболее значимых достижений этого направления является система логического моделирования – «метод рассуждений Голдрата» (Goldtatt Thinking Method). В рамках данного метода предложена система инструментов, обеспечивающего поддержку мыслительных процессов на всех этапах работы менеджера, включая диагностику проблем бизнес-системы, генерацию инновационных решений и планирование их реализации.
Использование данных инструментов создает предпосылки для действительно прорывного повышения эффективности управления, снижения рисков. Однако, за все нужно платить! Для того, чтобы реализовать потенциальные возможности рассматриваемого инструментария, потребуется высокий уровень дисциплины мышления, готовность к систематической мыслительной работе.
Правы те, кто утверждают, что сами по себе инструменты, входящие с систему метода рассуждений Голдрата, не несут в себе знаний о рассматриваемой системе. Но они помогают конденсировать и извлекать эти знания из рассеянной, нечеткой, сильно фрагментированной информации, накапливаемой в ходе управления. Также ведь и перегонный аппарат не продуцирует спирт. Спирт исходно рассеян, растворен в бесформенной массе бражки. Но аппарат дает возможность отделить структурированный ингредиент от ненужных и вредных шлаков, сконцентрировать и представить в форме удобной для потребления :-)).
Стратегическое управление – процесс, в котором переплетаются трудно формализуемые, творческие моменты, связанные с генерацией и апробацией методов организации, способов действий, а также рациональные, систематизирующие моменты, когда происходит выделение, конденсация и приведение в систему рожденных практикой «эмерджентных» стратегий.
В рассматриваемой статье, Голдрат и его коллеги представляют специальную модификацию одного из базовых инструментов метода рассуждений – «дерева предпосылок». Указанный инструмент был ими специально «заточен» для поддержки рациональной части стратегического процесса. В результате появилось дерево Стратегий и Тактики».
Применение метода рассуждений Голдрата к различным функциональным областям менеджмента показало, в какой степени, относящиеся к ним «общепризнанные» концепции, знания, «зашлакованы» предрассудками, двусмысленными определениями, скрытыми и явными, но равно ничем не обоснованными предпосылками. Как показывает публикуемая статья, последовательное приложение логического метода к области стратегического менеджмента, позволяет обнаружить аналогичные изъяны.
Данная статья позволяет тем, кто уже имел возможность практиковаться в данной сфере, получить хорошую дозу горького, но целительного лекарства от научной самоуверенности – настолько явно она проявляет нечеткость и непоследовательность существующих трактовок ряда фундаментальных концепций, используемых в данной области.
Читатели же, пока не познавшие горечь разочарования в прошлых знаниях, могут получить от чтения данного материала то чистое интеллектуальное удовольствие, когда кусочки мозаики складываются в стройную, кажущуюся безупречной, систему :-))
И те и другие, также получают концептуальную схему - модель, позволяющую существенно повысить эффективность стратегического процесса.
За все эти удовольствия и преимущества, мы должны благодарить не только авторов данного материала, но и его переводчика на русский язык - Георгия Лейбовича.
Рубаник Ю.Т.
(Центр Новых Технологий Управления)
yuri-rubanuk@narod.ru
Предисловие переводчика – Г. Лейбовича
Первоначально на конференции TOCICO (Международная организация по сертификации по ТОС) 2003 года появилась новая голдратовская разработка построения Дерева Стратегии и Тактики (СиТ) в виде серии слайдов (я её нашёл только в этом году, кажется, приводил ссылку). Честно говоря, я тогда не всё понял. Приводимая статья относится к конференции TOCICO 2006 года и сопровождает другую слайд-демонстрацию. Саму демонстрацию я тоже постараюсь перевести позднее (опять же, если есть желающие это сделать – было бы здорово, так как времени маловато). Она дополнительно проясняет суть статьи, и vice versa. Кроме того, там крайне интересно изложено Дерево СиТ для реализации процесса непрерывного совершенствования приложением ТОС в том виде, которое называют теперь Viable Vision. Но там много работы по переводу. Но очень интересно.
Собственно о статье, как я её вижу. Она посвящена тому, как правильно строить Дерево Стратегии и Тактики, то есть, разрабатывать реально осуществимый Стратегический план. По форме это методические указания (вспомним, например, перевод деттмеровской Проверки справедливости...), отсюда и странная иногда форма вроде «Совет, как прийти к удовлетворительному Утверждению: Подумайте о ком-нибудь, кто будет утверждать, что эта ступень не необходима....».
Но мне кажется, что эту методику можно (и нужно) использовать, как методику построения собственно стратегии. Из слайд-демонстрации (которую я упомянул) видно, что эта методика не отрицает многочисленного накопленного опыта менеджмента (что иногда пытаются заявлять неосведомлённые критики ТОС), а скорее упорядочивает его применение.
Эта статья углубляет очень интересную книгу Деттмера «Стратегическая навигация». Как жаль, что мне не приходится теперь заниматься стратегическим планированием, а те, кому приходится, в большинстве своём понятия не имеют о ТОС.
Вслед за статьёй я привёл два впечатления участников конференции от этой работы. Некоторые утверждения, возможно, не сразу ясны, но можно обсудить.
Думаю, что если статья заинтересует и вызовет вопросы или комментарии, то интересно будет обсудить. Мне же хочется добавить лишь ещё несколько слов для тех, кто не слишком знаком с методикой построения «деревьев».
Логический процесс, представленный деревьями и Категориями проверки, не создаёт нового знания, а скорее формирует более полное и ориентированное на задачу видение системы. Он устанавливает причинно-следственные отношения между известными существующими или предполагаемыми явлениями в рассматриваемой бизнес-системе и вокруг неё и проверяет справедливость утверждений, как о явлениях, так и об отношениях. Носителями знания являются те, кто работает в компании и/или с ней.
Методика помогает и заставляет учесть все факторы, влияющие на движение к Цели системы или мешающие этому движению, собрать необходимый и достаточный набор промежуточных пунктов (целей) и путей (действий), их соединяющих по дороге к цели системы, и проверить справедливость наших построений.
Необходимым условием выполнимости вышеуказанного является наличие достаточных знаний о рассматриваемой системе. Одновременно методика даёт возможность обнаружить и недостаточность знаний (см. мой перевод на эту тему об окнах Джохари).
Хочется напомнить утверждение Голдрата, что за каждой причинно-следственной связью (стрелка на диаграмме деревьев) лежит некоторое явное или скрытое предположение, основанное на наших представлениях о системе и окружении или, более широко, об окружающем мире. Цель формулирования Допущения необходимости, Допущения достаточности и Допущения соответствия и состоит в обнаружении/формулировании этих предположений/представлений.
Должно быть понятно, что вербализация этих представлений даёт возможность не только построить сеть отношений, но и вскрыть, что не менее важно, нашу модель мира, которая часто и является Ограничением, которую и нужно пересматривать для разрешения Основной или Корневых проблем.
Упущение этих элементов построения дерева СиТ (или при стратегическом планировании по любой методологии) может приводить к повторению одних и тех же старых подходов, которые, даже при наличии новой техники, новых методик, новых сотрудников являются ограничениями и не позволяют компании реализовать её потенциал.
Поскольку я упомянул здесь Viable Vision, хочу добавить ещё одно замечание. Согласно этому подходу, его реализатор берётся за 4 года превратить оборот компании в чистый доход, то есть, чистый доход компании увеличится до уровня оборота. НО!
Одним из непременных условий заключения договора является убеждение того, кто реализует этот подход, в готовности компании, снизу до верху (обязательно именно до верху), проводить ВСЕ необходимые мероприятия, в том числе и buy-in, для активного привлечения всего персонала компании к переменам.
Пожалуй, я на этом остановлюсь, так как для тех, кто в курсе, мои пояснения могут быть излишни, а кто не в курсе – всё равно ТОС не изложить в пояснениях.
Итак, читайте и постарайтесь получить удовольствие, а кто захочет попереводить слайд-материал – пишите, вышлю.
Заключительные замечания переводчика:
Георгий Лейбович
famili@comcast.net
Стратегия и тактика
(Eli Goldratt, Rami Goldratt, Eli Abramov)
Распространено мнение, что стратегия – это постановка целей высокого уровня для предпринимателя или организации. Стратегия организации диктует направления всех действий. Тактика, с другой стороны, является выбранными действиями, нужными для достижения целей – реализации стратегии.
Вроде всё ясно, но давайте проверим наше понимание на конкретном примере коммерческой организации. Главной целью такой организации является «Делать деньги и сейчас, и в дальнейшем». В соответствии с приведённым выше определением [стратегии] указанная цель является стратегией организации. Можем ли мы сказать, что всё, что нужно для достижения этой цели, можно рассматривать в качестве Тактики?
Если мы считаем, что стратегии полагается устанавливать ясное направление, то ответ должен быть «Нет» – только установить цель высшего уровня далеко не достаточно. Не удивительно, что общая стратегия включает дополнительные цели, полагаемые предпосылками для достижения цели высшего уровня. В нашем примере [с коммерческой компанией] в качестве стратегии мы рассматриваем и такие цели, как «Высокая степень удовлетворённости потребителей», «Обеспечение потребителям низких цен». Эти цели по-прежнему остаются слишком общими, чтобы устанавливать хрошо разработанную стратегию. Компании продолжают детальнее определять стратегию, вырабатывая всё более и более конкретные цели, как: «Качество становится главной задачей», «Размещение производства в третьих странах» и т.д. Эти более конкретные детали рассматриваются как предпосылки для целей более высокого уровня.
Мы понимаем, что стратегия не просто является некоторым утверждением или собранием утверждений, а имеет иерархическую структуру. Есть несколько уровней стратегии, соединённых необходимыми условиями – цели нижнего уровня являются предпосылками для целей более высокого уровня. Мы ожидаем, что цели более высокого уровня будут более общими, тогда как цели более низкого уровня становятся более и более конкретными.
Да, такой подход вызывает вопрос: «Не являются ли более конкретные цели тем, что мы называем Тактикой»?
Тактика определяет, как мы достигаем более высоких целей. «Двигаясь вниз» по уровням стратегии мы, в конце концов, заинтересуемся, где кончается Стратегия и начинается Тактика. Где провести границу между Стратегией и Тактикой? Интуиция говорит нам, что Стратегия и Тактика являются понятиями, различными по природе. Эта разница реальна и не должна определяться исключительно уровнем детализации.
Как мы сказали, стратегия - это установление цели (целей). Другими словами, стратегия устанавливает набор «Для чего?»*. В свою очередь предполагается, что Тактика говорит нам «Как предполагается достигнуть целей?» То есть, Тактика отвечает на вопрос «Как?» Это согласуется с тем, что было сказано в начале статьи, так где же мы сбились с пути? Где появилось впечатление, что разница между Стратегией и Тактикой только в уровне [детализации], на котором они определяются? Стратегия – на верхнем уровне и Тактика – на нижнем?
Утверждение, что стратегия должна определяться на верхних уровнях, а тактика – на нижних, не вытекает из определений Стратегии и Тактики. Фактически, это утверждение противоречит определению. Останавливаясь на определении Стратегии, как ответе на вопрос «Для чего?» [применяется стратегия], а Тактики, как ответе на вопрос «Как?» [реализуется стратегия], мы покажем, как стратегия и тактика определяются на любом уровне, независимо от степени детализации.
Для каждого целенаправленного действия – «Тактического элемента», мы должны иметь возможность задать вопрос «Почему мы это делаем? Какова цель этого действия?» Ответы на этот вопрос мы определяем как «Стратегические элементы». Это означает, что для каждого «Тактического элемента» должен быть соответствующий «Стратегический элемент».
И наоборот, для каждой обозначенной цели – «Стратегического элемента» - мы должны быть в состоянии задать вопрос «Как нам достичь этого? Какие действия нужны для достижения этой цели?» Ответы на эти вопросы и есть то, что мы определили, как «Тактические элементы». Это означает, что для любого «Стратегического элемента» должна быть соответствующий «Тактический элемент».
Заключение:
Для любого «Тактического элемента» существует соответствующий «Стратегический элемент» и наоборот.
Понятно, что для каждого «Тактического элемента» существует соответствующая Тактика, но может ли быть более одного «Тактического элемента»?
Когда может понадобиться несколько «Тактических элементов», чтобы достичь определённой цели? Когда одного действия (тактического элемента) недостаточно. Нужно несколько действий, каждое из которых вносит свою, необходимую для достижения цели составляющую. Без наличия всех составляющих стратегическая цель не достигается.
Эти «необходимые составляющие» фактически являются теми конкретными результатами, которые вносятся каждым из «Тактических элементов». Каждый результат является результатом тактики. Этот результат является целью тактики. Цель тактики является необходимой составляющей для стратегии более высокого уровня. Тогда в действительности, цель тактики является необходимой стратегической составляющей.
Итак, основанием для утверждения, что несколько «Тактических элементов» (Т1, Т2, Т3) нужны для получения «Стратегического элемента Sx», является то, что каждый из них в отдельности позволяет достигнуть своего «Стратегического элемента» (S1, S2, S3), который необходим для достижения более высокого уровня стратегии Sx.
Понимание взаимоотношений между тактикой и стратегией приводит к следующему правилу:
Для любого «Стратегического элемента» существует только один «Тактический элемент», если же их более одного, то тактики должны быть альтернативны друг другу.
Согласно этому правилу для «Стратегического элемента Sx» есть соответствующий «Тактический элемент Tx», который описывает действие, которое нужно предпринять для получения Sx.
Каковы взаимоотношения между Sx и S1, S2, S3? S1, S2, S3 являются предпосылками для реализации Sx.
Каковы взаимоотношения между Tx и Т1, Т2, Т3? Т1, Т2, Т3 детализируют Tx.
Когда мы спускаемся на нижний уровень, время не рассматривается. Это потому, что выполнить T1, T2, T3 (являющиеся деталями Tx) означает выполнить Tx.
Также мы понимаем теперь следующее:
Группа S1/T1 + S2/T2 + S3/T3 достаточна для достижения шага Sx/Tx.
Каждый из шагов S1/T1, S2/T2, S3/T3 необходим группе в целом для достижения шага Sx/Tx.
На нашей диаграмме пунктирные линии представляют необходимые условия, сплошные линии со стрелками отображают достаточность. Назовём каждую пару Si/Ti шагом. Несколько шагов в группе на одном уровне образуют необходимые шаги, достаточные для достижения шага на более высоком уровне.
Спуститься вниз, на следующий уровень дерева СиТ (Стратегии и Тактики) означает, что мы должны определить необходимые шаги (составленные из элементов Стратегии и Тактики), которые, как группа, достаточны для достижения более высокого [по уровню] шага.
За исключением самого высокого уровня, нам всегда следует иметь более, чем один шаг в группе. Если же у нас в группе только один шаг, это значит, что мы не раскрываем больше деталей, чем на соответствующем более высоком уровне, а скорее описываем то же самое, но другими словами.
Поэтому, у нас есть следующее правило:
Для любого шага есть более чем один шаг на нижнем уровне.
На рисунке в разделе Промежуточные итоги показан пример. Заметьте, что нет ограничений на количество шагов в группе.
Итак, сказано, что шаг на дереве СиТ состоит из Стратегического элемента (цель) и Тактического элемента (действие). К каждому шагу должны быть добавлены и другие компоненты; они все могут рассматриваться как объяснения формирования СиТ шагов. Это следующие компоненты:
Допущение Соответствия:
Для каждого шага мы утверждаем, что тактика шага (Как?) приведёт к выполнению стратегии шага. Это Допущение может быть оспорено несколькими способами:
1. Не требуется никакого действия для реализации стратегии.
2. Невозможно выполнить действие.
3. Существует ещё одна, лучшая возможность.
4. Требуется дополнительное действие.
Допущение Соответствия является ответом на эти возражения. Поэтому Допущение Соответствия может быть утверждением необходимости (1) или утверждением достаточности (4), или ни тем, ни другим (2 и 3) в зависимости от ситуации.
Возможно наличие нескольких Допущений Соответствия.
Совет, как сформулировать удовлетворительное Допущение Соответствия:
Пример: Компания ХХ является некоммерческой дочерней компанией, работающей в рамках бюджета. Была поставлена цель (Стратегический элемент): Закрыть расхождение между реальной потребностью и средствами, выделенными бюджетом для достижения поставленными перед компанией ХХ целей. Выбран следующий Тактический элемент: «Получение чистого дохода, достаточного для закрытия расхождения между бюджетом и реальной потребностью, необходимой для выполнения поставленных перед компанией целей».
На первый взгляд тактика выглядит просто иной формулировкой цели. Обратите внимание, как, однако, проясняется ситуация, в результате добавления следующего Допущения соответствия:
Урезание расходов неизбежно разрушит способность компании ХХ добиваться своих целей.
Невозможно увеличить бюджет.
Невозможно снизить цели компании ХХ.
Можно дополнительно получить достаточный объем чистого дохода.
Допущение Необходимости:
Мы говорили, что определённый шаг необходим для достижения соответствующего более высокого шага. Допущение необходимости должно быть ясным и подробным. Оно объясняет, почему данный шаг необходим (как часть группы) для достижения шага более высокого уровня. Допущений необходимости может быть несколько.
Совет, как прийти к удовлетворительному Допущению:
Подумайте о ком-нибудь, кто будет утверждать, что эта ступень не является необходимой.
Запишите ваше соображение, как Допущение необходимости. Оно объяснит, почему это необходимо, почему этот шаг важен.
Допущение Достаточности:
Для каждой группы шагов мы можем заявить, что группа достаточна для успешного выполнения соответствующего следующего [вышележащего] шага. Следует привести точное и ясное Допущение, подтверждающее это заявление. Это Допущение Достаточности объясняет, почему все шаги соответствующего нижележащего уровня достаточны для выполнения этого [вышележащего] шага.
Может быть несколько Допущений достаточности. В дереве СиТ мы записываем только такие стратегические элементы, которые:
1. Необходимы (чтобы группа была достаточной).
2. Для их достижения нужно предпринять некоторое действие.
Советы для написания удовлетворительного Допущения достаточности:
Опровергните некоторое дополнительное условие, которое кто-то предлагает, как необходимое.
Укажите, что определённое условие необходимости уже существует и не требуется других действий для его достижения.
Промежуточные итоги
Дерево СиТ выглядит следующим образом:
В случае необходимого условия не существует альтернатив (в противном случае это не необходимое условие), они могут быть только там, где условия достаточные. Таким образом, есть только два места, где могут быть найдены альтернативы:
Определённый шаг является частью группы, если и только если он необходим сам по себе для достижения соответствующего верхнего шага. Он не должен быть там только для выполнения других шагов в группе (в этом случае, он принадлежит группе нижележащего уровня).
Построенное S&T дерево будет содержать много шагов. Для возможности отслеживания рассматриваемых объектов [шагов] нам нужно пронумеровать каждый шаг так, чтобы нумерация указывала на положение в дереве. Для идентификации положения шага в дереве нужно обозначить, что это за шаг, в какой группе и на каком уровне. Поэтому каждый шаг будет идентифицирован набором трёх чисел.
Можно убить сразу двух зайцеи. То есть, возможно, что какой-то шаг участвует в достижении двух различных шагов более высокого уровня, или что группа шагов будет достигать двух различных шагов более высокого уровня. В этой статье мы не будем на этом останавливаться.
Есть шаги, которые хотелось бы предпринять не потому, что они абсолютно необходимы для достижения ступени более высокого уровня, а потому, что они повлияют на вероятность или степень достижения более высокого шага. Опять же, в этой статье мы не разрабатываем специфику работы с такими вспомогательными шагами.
Это очень сложный предмет. На этой стадии мы не будем заниматься этим вопросом.
Построение дерева СиТ
Общий совет 1. Простейший способ двигаться наверх, от нижнего шага на более высокий уровень, состоит в том, чтобы сконцентрироваться на Стратегическом элементе [нижнего шага] и спросить «Почему я хочу достигнуть эту цель? Я должен достигнуть эту цель для того, чтобы...». Ответ на вопрос даст стратегическую цель более высокого уровня*.
Общий совет 2. Простейший способ спуститься на следующий нижний уровень состоит в том, чтобы сконцентрироваться на Тактическом элементе более высокого уровня и спросить: «Как в точности это действие должно быть выполнено?» Ответ на этот вопрос раскроет Тактику более низкой группы*.
Начало построения вашего дерева СиТ
Умозрительно ясно, что, используя предыдущий совет, можно начать рисовать дерево с любого шага на любом уровне. Однако, рекомендуется начать с вербализации (формулировки) цели высокого уровня [Стратегического элемента]. Она не обязательно должна быть целью высшего уровня, но где-то среди верхних уровней.
Для того, чтобы начать с цели высокого уровня, спросите:
Если вы начинаете более, чем с одной цели (и ни одна из них не может рассматриваться как средство для достижения других), то вам следует отобразить их как два (или более) Стратегических элемента, или различных шага (вероятно из той же группы).
Завершение шага
Следующим действием является вербализация «Тактического элемента» для данного «Стратегического элемента».
Спросим: «Какое действие ведёт к достижению этой цели?»
Удостоверьтесь, что записанного действия достаточно для достижения «Стратегического элемента».
Вербализуйте Допущение соответствия, которое объясняет, почему для достижения Стратегического элемента вы выбрали именно этот Тактический элемент, вербализованный вами.
Для того, чтобы прийти к удовлетворительному Допущению соответствия, можно:
Объяснить, почему ничего, кроме того, что записано в Тактическом элементе, не требуется для того, чтобы достигнуть цели, определяемой Стратегическим элементом.
Или опровергнуть менее подходящую альтернативную тактику.
Или обосновать, что данная тактика реализуема.
Или привести какую-то комбинацию из вышеперечисленного
Вниз по дереву
Спускаясь вниз по дереву, двигаясь к нижнему уровню через Тактический элемент; задайте себе вопрос:
Вы должны прийти более чем к одному действию. Любое действие, необходимое само по себе (а не для поддержки выполнения другого действия), следует записать, как «Тактический элемент» одного из шагов группы нижнего уровня.
Вербализуйте «Стратегический элемент», связанный с каждым «Тактическим элементом».
Спросите: «Какая конкретная цель достигается предпринятием этого тактического действия?»
Удостоверьтесь, что выбранного действия достаточно для достижения написанного вами «Стратегического элемента». Если этого недостаточно, примите это, как ясное указание на то, что вы вербализовали цель слишком высокого уровня. Постарайтесь быть более точным в вашем определении Стратегического элемента. Завершите вербализацию Допущения Соответствия в каждом шаге группы.
Завершение соединения между уровнями
Вербализуйте Допущения необходимости для каждого шага.
Проверьте Стратегический элемент и ответьте на следующие вопросы:
• «Почему достижение этой цели необходимо для достижения более высокого шага?»
• «Почему, если этой цели не существует, то оставшаяся часть группы недостаточна для достижения более высокой ступени?»
Представьте себе, что, кто-то заявил, что этот шаг не является необходимым. Запишите ваше возражение в виде допущения необходимости: «Для того, чтобы эта группа ..., у нас должно быть...»
Вернитесь к соответствующему верхнему шагу и вербализуйте «Допущение достаточности». Для того, чтобы прийти к удовлетворительному Допущению достаточности, можно опровергнуть (или отвергнуть) то, что кому-то кажется [ещё одним] необходимым условием. Или/и указать, что это необходимое условие уже существует где-то в другом месте и не требуется другого действия для его появления.
Продолжайте этот процесс до тех пор, пока не достигните достаточного уровня детализации. Вероятнее всего, ваш начальник решит, что вы слишком углубились (слишком много деталей), а подчинённые решат, что вы углубились недостаточно (не рассмотрели достаточно детально). Если так и произойдёт, то это хорошо, потому что указывает на пригодность дерева СиТ для делегирования полномочий и помощи в их реализации.
Движение на верхний уровень
Возможно, вы начали с шага, не являющегося самым верхним. Для завершения дерева вы должны будете построить верхние уровни. Движение на верхний уровень выполняется таким образом, чтобы «держать в уме цель»: т.е. вам следует рассматривать Стратегический элемент верхнего (-них) уровня, задавая себе вопрос: «Какова цель этой или другой ступени?» Ответом будет Стратегический элемент следующего, более высокого уровня. Когда шаг более высокого уровня завершён, удостоверьтесь, что соответствующая группа на более низком уровне достаточна для его выполнения.
При чтении вашего дерева кому-то, кто не составлял его вместе с вами, рекомендуется придерживаться следующего порядка движения вниз по уровням:
1. Прочитайте все Стратегические элементы разных шагов нижележащей группы.
2. Прочитайте соответствующие Утверждения необходимости.
3. Прочитайте Допущение достаточности верхнего шага.
4. Прочитайте Тактический элемент и соответствующее Допущение соответствия для каждого шага нижней группы.
На этом статья заканчивается.
Адрес статьи привести (что обычно делаю) не могу, так как для прочтения статьи надо быть участником форума Critical Chain и иметь доступ, но если кого-то интересует вариант на английском – пишите, вышлю.
Примечание: [......... ] - моя вставка для пояснения
Короткие реакции участников конференции
TOC ICO 2006, Strategy and Tactics Trees
Jack Vinson
http://blog.jackvinson.com/archives/2006/11/05/toc_ico_2006_strategy_and_tactics_trees.html
Я на ежегодной конференции TOC ICO (Международной конференции Организации по сертификации по Теории ограничений) в Майами. Первые два дня Эли Голдрат описывал новое мышление сообщества ТОС. В субботу он сфокусировался на Дереве Стратегии и Тактики (СиТ) для подходящей модели Быстрого Ответа в подходе Viable Vision. Я слышал в прошлом обсуждение этого дерева, но в последние несколько недель Голдратт добавил в нём кое-что новое, включая дополнительную детализацию.
Деревья СиТ строятся для описания логики, стоящей за стратегией больших изменений, таких, которые присутствуют в Viable Vision. Каждый узловой пункт в дереве описывает утверждения и стратегию и тактику, относящиеся к этим утверждениям. В этом случае допущения являются фактами жизни организации, существующими или полагаемыми таковыми. Они являются проверками для уверенности, что для данной организации стратегия и тактика правильны. Суть каждого элемента в том, чтобы обеспечить «для чего» и «как» для конкретного кусочка общей мозаики. И совершенно ясно, что организация должна выполнить все элементы, лежащие ниже данного, для материализации стратегии. Каждая узловая точка [то, что выше названо шагом] содержит следующее:
• Допущение необходимости: Те факты жизни, из которых вытекает данная стратегия. Они могут описывать состояние организации или индустрии.
• Стратегия: "Для чего?" Что планирует сделать организация на основании приведённых допущений необходимости?
• Допущения соответствия: факты жизни, обеспечивающие руководство в соответствии со стратегией. Они дают основание для тактики и более глубоко обосновывают, почему эта тактика правильная.
• Тактика: «Как я могу выполнить это?» Что должна делать организация в ответ на предыдущий пункт.
• Допущение достаточности: Что нужно для того, чтобы тактика стала возможной.
В случае модели Viable Vision, дерево СиТ описывает всё, что Голдрат полагает, основываясь на на опыте и собственном понимании, должно произойти, чтобы за 4 года превратить текущий оборот компании в чистую прибыль.
В обсуждении Голдрат отмечал, что очень важно описывать всю логику изменения, потому что люди обычно видят всё с собственной точки зрения. Цель Дерева Стратегии и Тактики состоит в том, чтобы привести все аргументы, стоящие за изменением направления, для того, чтобы привлечь на свою сторону как можно больше сторонников.
Ещё одним интересным направлением дискуссии вокруг деревьев СиТ было голдратовское описание направления Viable Vision проектов. Viable Vision требуется для непрерывного роста продаж – фактически, экспоненциального роста. Для поддержки этого роста вся цепь поставки (производство, управление проектом, дистрибуция) должны быть полностью синхронизованы так, чтобы по мере роста продаж организация могла увеличивать способность обеспечивать рынок логично и в организованном порядке. Голдрат называет это поступательным равновесием: всегда расти, но так, чтобы не превращать бизнесс в хаос.
На форуме Critical Chain один из участников комментирует это дерево и серию слайдов с конференции. Привожу этот комментарий.
http://finance.groups.yahoo.com/group/CriticalChain/message/4038
Re: [Critical Chain] Re: WG: Strategy and Tactic Trees
Привет Doug и все:
Дерево Стратегии и Тактики, или СиТ для краткости, является инструментом разработки и развёртывания стратегии и тактики высокого уровня с соответствующими СиТ среднего и нижнего уровней, которые необходимы и достаточны для непосредственного верхнего уровня.
Пока это загадочное определение. Sorry, но придётся немного описать структуру. Начиная с первого уровня, мы имеем следующее:
Стратегия: цель, которой мы хотим достигнуть. Амбициозная цель.
Допущение соответствия: факты или справедливые допущения, на которых мы надеемся построить тактику. Они могут устанавливать, почему хорошо делать что-то, или помогать устранять негативные ветви.
Тактика: Конкретные действие(-ия), подходящие для достижения стратегии благодаря справедливости Допущений соответствия.
Допущение достаточности: это справедливые факты или допущения, которые ведут к стратегиям (промежуточным целям?) непосредственно нижнего уровня, нужным для реализации тактики.
Промежуточные уровни содержат 2 или более шага, содержащих:
Допущение необходимости: блокирующие факторы, препятствия, из-за которых мы устанавливаем конкретную стратегию на этом уровне, как средство реализации тактики более высоко уровня.
Построение вниз идентично.
Самый нижний уровень не содержит Допущения достаточности, так как тактики этого уровня ЯВЛЯЮТСЯ действиями по реализации стратегии следующего, верхнего уровня. Д-р Голдрат отмечал, что дерево СиТ представляет действительно полную картину того, как действия на нижних уровнях логически связаны и согласованы с общей целью или стратегией высокого уровня.
Читать хорошее дерево СиТ довольно просто и понятно. Написание «хорошего» дерева ... ну, я не знаю, однако, какое самочувствие после попыток написания нескольких :)
Надеюсь, для начала это поможет.
Regards, Matнas Birrell