Подход к улучшению управленческой деятельности
Дэвид Говард (David Howard) автор двух публикуемых нами статей, является дипломированным инженером-строителем и обладает практическим опытом управления проектами в планировании, разработке и производстве в сфере строительства и других областях промышленности. Дэвид также руководил программами преобразований крупных корпораций, основанных на философии Дэминга. В 1991г он основал фирму Менеджмент-Ньюстайл (Management-NewStyle), чтобы способствовать применению учения Деминга, используя такой инструмент как структуризованные потоковые диаграммы и командные методы работы. Дэвид является также одним из директоров консультационной фирмы Тетра-Мэйн Лтд. (Tetra-Main Ltd.).
Часть 1 Философские основы
Эта статья предлагает обзор источников научного менеджмента и прослеживает шаг за шагом его историю, которая привела к концепциям и подходам, требуемым для управления на основе качества сегодня. Выдающиеся деятели в истории техники высказывались о том, как разворачивалась тема качества, начиная с 17 века и до настоящего времени. Описана простая практичная методика, призванная помочь инженерам мощно включиться в революцию качества и непрерывных улучшений всех организационных процессов.
Дэвид Говард
"Инженер - это человек, обладающий достаточным пониманием и любовью к физике и математике, которые пробуждают в нем желание использовать их на практике. Кроме того, его поддерживает сознание того, что его усилия внесут свою лепту в обеспечение всеобщего благосостояния и счастья человечества."
WH
История вопроса
Современный энтузиазм в отношении управления на основе качества являет собой освежающий и многообещающий контраст по отношению к традиционной приверженности к финансовому управлению. Финансово ориентированный менеджмент, практикуемый в Великобритании, и в особенности в США, имеет примечательную историю развития за четыре последних десятилетия, приведя целые отрасли промышленности к гибели, или, в лучшем случае, к одряхлению. Принципы, которыми руководствуется управление на основе качества, напротив, обеспечивают приверженным эти принципам организациям возрождение из пепла, или из безвестности, захватывают уже давно сложившиеся рынки и преобразовывают мировой рынок на благо дотоле игнорировавшегося потребителя.
Одно из наиболее ранних выражений веры в качество как существенного условия коммерческого успеха, принадлежит министру финансов короля Людовика XIV Жану-Баптисту Кольберу (1619-1683), основавшему в 1662 г. королевскую фабрику гобеленов, которой замечательно руководил Шарль Ле Брюн. В августе 1664 г. он сказал:
"Если наши фабрики, тщательно работая, обеспечат качество наших продуктов, то в интересах иностранцев покупать у нас, а их деньги потекут в королевство". Несмотря на то, что Кольбер обладал узким взглядом на вопрос создания благосостояния (через господство наций, а не их сотрудничество) и верил во всеохватывающее централизованное управление настолько, что недостаточная квалификация или отклонение от стандартной процедуры часто приводили к штрафам или наказанию у позорного столба, он внес существенный вклад в развитие норм высокого качества, относительно которых оценивали производство.
Более века спустя уровень развития производства достиг новых высот при изготовлении фарфоровых изделий на фабрике в Севре (Sevres) близ Версаля и в гончарных городках вокруг Сток-он-Трена (Stoke-on-Trent) благодаря открытию в 1769 г. тяжелых глин, позволившему выйти на новый уровнь изготовления столовой посуды из тонкого фарфора.
Еще шаг на столетие вперед: рабочий парнишка-ткач из города Дюнфермлин (Dunfermline), эмигрировавший летом 1848 года в Питтсбург, прошел путь от разносчика телеграмм до менеджера-самоучки на Пенсильванской железной дороге, прежде чем он занялся собственным делом - производством чугуна, а позднее и стали, став в конечном счете одним из наиболее успешных промышленников всех времен. В 1868 г. в возрасте 33 лет Эндрю Карнеги (1835-1919), как звали этого мальчика, выразил сущность своего стремительного успеха словами:
"Мне неизвестно какое бы то ни было занятие, дело, которое бы не основывалось на хорошей, честной работе, и даже в наши дни жесточайшей конкуренции, когда кажется, что всему на свете найдется цена, у корней по-настоящему большого делового успеха по-прежнему находится значительно более важный фактор качества."
Будучи ребенком, известный английский эссеист Джеймс Генри Лэй Хант (1784-1859) рос в Лондоне во время первых лет промышленной революции. И так же как отец Карнеги от ужасной нищеты Шотландии подался на Запад (в Америку) в поисках независимости для своей семьи, так и отец Ханта, процветающий юрист из Филадельфии, уехал на Восток (в Британию) несколькими годами ранее (в 1812 г), чтобы избежать нового движения за независимость и возвратиться на землю, которой он был верен. Происходившие грандиозные социальные и экономические изменения не могли быть незамеченными Джеймсом, который сказал:
"Есть два мира: мир, который мы измеряем линейкой и циркулем, и мир, который мы чувствуем сердцем и воображением."
Пока человек и машина, техника и технология боролись с растущими запросами мира, движимого необходимостью создания материальных ценностей, искусные мастера, рабочие, ремесленники и механики все больше времени уделяли линейке и циркулю, медленно забывая среди грязи и пара нового развивающегося капиталистического порядка мир чувств. Люди постепенно теряли свою индивидуальность, на них все чаще смотрели как на обычный ресурс, который можно добывать и сортировать так же, как уголь, который горел в бесчисленных новых паровых двигателях, служивших тем же самым хозяевам.
И, тем не менее, среди этого хитросплетения своекорыстия и эгоизма, взращенных необходимостью выжить в невероятной конкуренции, появилось поколение способных думать людей, которые стали интеллектуальными титанами своей эпохи. Это были концептуалисты-новаторы, постоянно работавшие с пламенем и водой, шестернями и поршнями, рвами и рельсами. Они стали известны как инженеры благодаря своим машинам, так и благодаря своей изобретательности, источник которой ускользнул от их потомков еще давным-давно.
Их продукция была непохожа на орудия войны, которые вплоть до конца XXVIII века представляли собой наилучшие проявления мастерства человека в механике. Эта новая поросль инженеров, чтобы отличаться от занятых в военном производстве, стала называться штатскими или гражданскими инженерами. В конце концов, в 1818 году наиболее известные гражданские инженеры стали постоянно встречаться на Побережье в кофейне Кэндела. В процессе создания "Устава Общества", одному из них, Томасу Трэдголду, было поручено составить проект заявления о цели гражданских инженеров. В январе 1828 года он определил, что наиболее важным объектом новой профессии является:
"...искусство управлять огромными источниками мощи Природы для блага и " удобства человека; ... (и, следовательно) ...улучшать средства производства и транспорта в государствах как для внутренней, так и для внешней торговли..."
Это вдохновенное определение составляет сегодня квинтэссенцию нового движения за качество, и на него без сомнения повлиял тот поиск философской базы, необходимой для мудрого руководства их работой, который осуществляли коллеги Трэдголда за большим количеством кофе. Они осознавали ответственность за то, чтобы их установки и принципы уважали чувства, и к тому же имели смысл - именно это очень ясно изложил 29 лет спустя железнодорожный инженер с противоположной стороны Атлантики А.М.Вэллингтон:
"Было бы хорошо, если бы о технике реже думали как об искусстве сооружать. В определенном и очень важном смысле - это скорее искусство не сооружать, а, говоря грубо, но к месту - это искусство с одним долларом делать успешно такие дела, которые любой "сапожник" может кое-как совершить при наличии двух."
Столь раннее признание важности грамотного и бережного использования ресурсов стало одним из наиболее существенных признаков инженеров, позиции которых основывались на исследованиях того, как лучше использовать материалы и природную среду. Странно, но в этом отношении человек редко являлся объектом внимания, и поэтому инженеры добровольно разработали подход невмешательства к делам управления - то же, что сделала остальная часть промышленности. Соответственно, последний и наиболее мощный ресурс для прогрессиро-вания "искусства успешного бизнеса", не что иное как сам человек, был по-существу игнорирован до второй половины XX века.
Это не тот случай, когда усилия не открыли бы благоприятных возможностей первым инженерам. Особенно филантропу из Уэльса Роберту Оуэну (1771-1858), который почти без сомнения считался лучшим и наиболее успешным прядильщиком хлопка в Великобритании в начале XIX века из-за чрезвычайно успешного управления на фабриках Нью Лэнарка (New Lanark Mills).
Его забота о рабочих, около 25% из которых были детьми 5-6 лет из работных домов Эдинбурга и Глазго, была исключительной по тем временам. Не основываясь ни на каких религиозных принципах, он сам создал свое кредо. Замечательно, с точки зрения более позднего образа мышления, который будет описан позднее, что в центре философии Оуэна лежали два положения: человеческий характер обычно формируется событиями, которыми он почти совсем не может управлять, и что человек не является подходящим объектом для восхваления или упреков. Поэтому столь важно обеспечить с самого начала настоящее, положительное влияние на людей, чтобы избежать разрушающего эффекта действий безответственных начальников.
В 1813 году он определил свой взгляд на подавляющую важность людей через сравнение с машинами, написав:
"Если забота, касающаяся состояния ваших неживых машин, может приносить такие полезные результаты, тогда чего только нельзя ожидать, если вы уделите такое же внимание вашим живым машинам, которые значительно более замечательно сконструированы."
Таким же образом, как и к концу своей жизни он все больше признавал правящий класс с его многочисленными личинами, сводящий на нет чистоту человеколюбивых усилий. Это были все те же самые эгоистичные источники богатства и влияния, которые препятствовали проявлению личных способностей почти на все последующие 175 лет.
Рост связей и конкуренции
После того как почтовые дилижансы уступили место каналам (вначале во Франции с ее великолепным Canal du Midi, завершенном в 1681г.), а затем последовательно железным и автомобильным дорогам, скоростные трассы и самолеты приняли на себя функции важнейшего средства сообщения. Масштаб и легкость движения товаров и услуг расширялись одновременно с ростом соответствующих рынков. С ростом запросов потребителей пришла возросшая конкуренция поставщиков. Но производители, до сих пор удовлетворенные выпуском товаров и учитывающие только собственные интересы и удобство, были медлительны в том, чтобы обслуживать запросы своих традиционных клиентов лучше, чем их новые партнеры по торговле из других регионов.
С усилением конкуренции поставщики услуг и продукции должны были лучше понять природу своего бизнеса. Арена конкурентной борьбы неуклонно распространялась с сел на города, с городов на области, с областей на страны, 'со стран на континенты. На каждом этапе производители и поставщики все более ввергались в конкуренцию, в то время как выживание (не говоря уже о процветании) становилось все менее гарантированным, чем когда-либо прежде.
Поскольку требования конкурентной борьбы четко определены следующим образом: наилучшие потребительские качества при данной цене; более оперативное снабжение; более высокая надежность; новые и лучшие характеристики; лучшие эксплуатационные качества и более длительные сроки жизни в условиях эксплуатации, постольку природа вариабельности, влияющей на все вышеназванные аспекты, должна быть выявлена, понята, поставлена под контроль и устранена. Отсутствие понимания основной, - негативной роли вариаций (изменчивости) в любом бизнесе сродни игнорированию важности денежного обращения.
Первым к решению практических вопросов вариаций подошел изобретатель прядильной машины Эли Уитней (1765-1825). В 1798 году в рамках договора с американскими военными о выпуске 10000 мушкетов в течение двух лет он изобрел способ производства, основанный на использовании калибров, которые позволили ему с первого же дня использовать неквалифицированных рабочих для производства взаимозаменяемых деталей. Для демонстрации качества своих мушкетов он отправил правительству первую пробную партию в разобранном виде. Затем он выбрал случайным образом необходимые детали и собрал безукоризненно работающий мушкет. В 1812 г. он получил дополнительный заказ на 15000 мушкетов. Улучшенное качество при сниженных вариациях было впервые продемонстрировано в условиях конкуренции и усилено еще большим эффектом - более крупным повторным заказом.
В то же самое время, когда Уитней выпускал свои усовершенствованные мушкеты, некий француз (по рождению, но усыновленный американцем) основал в Англии массовое производство целого ряда стандартизованных судовых канатных блоков на основе использования специально созданного оборудования, которое настолько уменьшило вариации, что стоимость блоков снизилась, а ремонтопригодность возросла. Этот двойной эффект обеспечил значительную экономию Королевскому ВМФ, который защищал Отечество от возможного вторжения Наполеона. Этот производитель судовых блоков, бывший главный инженер Нью-Йорка, Марк Изамбар Брюнель (1769-1849) вместе с сыном пошел дальше и сделал многие выдающиеся разработки в гражданском машиностроении первой половины XIX века.
Столь раннее осознание вариаций как источника неэффективности и потерь, медленно, но непрерывно прогрессировало в течение всего XIX века. Однако собственники или управляющие в промышленности редко, если вообще когда-нибудь, придавали ему какое-либо значение, так же, как они не уделяли внимания условиям труда своих часто чрезмерно эксплуатируемых рабочих. Их единственным устойчивым интересом были прибыли. Такая всеобщая концентрация на прибыли за счет всех остальных интересов стала стереотипом действий практически для всех без исключения менеджеров вплоть до последнего десятилетия этого века.
Чтобы полностью оценить природу той серьезной ситуации, в которой сегодня оказался традиционный менеджмент Великобритании, мы должны подробно остановиться на этом основном дефекте современного мышления в менеджменте - дефекте, который не должен быть сюрпризом для нации, которая ежегодно готовит больше бухгалтеров, чем инженеров, и где знания, давным-давно воспринятые и использованные фермерами для получения чрезвычайно успешного эффекта, никогда не рассматривались сколь нибудь серьезно промышленниками.
Первые десятилетия промышленной революции были свидетелями огромных богатств, созданных как бы естественными действиями по сжиганию местного угля для плавки местной железной руды. Незначительные усилия потребовались от некоторых обладателей капитала, кроме требований более интенсивного использования рабочих, находящихся в трудном положении. Практически не требовались знания, чтобы извлекать прибыль, и еще меньше эти знания искали для удовлетворения любопытства.
Коррелли Барнетт (1986) в своем отчете "Ревизия Войны" об упадке этой нации, производящем тягостное впечатление, рассказывает о неком французском промышленнике Поле Бенуа, который вместе с техническим консультантом побывал в Англии в сентябре 1842-года и написал своему отцу, что:
"...крупные -производства процветают под руководством посредственных мастеров и осуществляются рабочими, обученными одним только опытом, если не сказать рутиной. Эти работы процветают, хотя менеджеры совсем не понимают важности теории имеющихся производственных процессов, а с того момента, как они стали менеджерами, они полностью удовлетворяются более или менее подходящими объяснениями, которые и не стараются проверять или углублять."
Месье Бенуа попытался рационально объяснить промышленный успех Британии исключительно уникальной щедростью Природы, какой больше нет нигде в Европе. Он отметил, что во многих регионах не велось никаких записей о расходе угля в различных печах, настолько незначительна была его стоимость. Именно ему и принадлежит мнение, что если те же люди и менеджеры станут работать в Германии или во Франции, то их скоро обескуражат даже обычные каждодневные трудности производства в Европе.
Важность телефона
Именно первые телефонные аппараты, последовавшие за такими примерами массового производства, как выпуск мушкетов и канатных блоков, послужили поводом, подтолкнувшим менеджмент к открытию новых уровней надежного производства. В начале этого века Америка была пионером по широкому распространению использования телефонной связи по трансконтинентальным линиям и по повышению уровней надежности. Обычные телефонные аппараты состояли тогда из нескольких сотен деталей, в то время как количество отдельных, но взаимосвязанных деталей в аппаратуре для коммутаций между ними доходило до сотни тысяч. Невообразимая сложность! Чрезмерное количество отказов телефонных аппаратов, реле и подземных усилителей, вызванное вариациями на производстве, не могло быть далее терпимо, если учитывать требования надежной и мгновенной связи на дальние расстояния, выдвигаемые общественностью.
И действительно, целью "Western Electric" было настолько поразить общественное мнение в Америке качеством своей продукции, что компания поставила перед собой задачу заменить известное выражение "похожи, как две капли воды" на "похожи, как два телефона".
Новаторские работы по надежности в телефонной связи выполнялись американской компанией "Bell Telephone"* и ее основным поставщиком "Western Electric" сначала в исследовательских лабораториях Нижнего Манхеттена, а позднее - в лаборатории завода "Хоуторн" (Hawthorne). Работа шла по двум направлениям: проверка и контроль качества. Первое направление относилось к отбраковке произведенной дефектной продукции, а второе - минимизировало источники дефектов в производстве. В свое время менеджеры "Western Electric" решили отказаться от первого из этих подходов к улучшению продукции и сконцентрировать усилия на контроле качества. (Действительно, начиная с 1882 года эта компания отказывалась принимать поставки материалов без подтверждения контроля их поставщиком.)
Возглавлял эти исследования юный физик, обучавшийся в университетах Иллинойса и Калифорнии, характеризовавший себя как "крутой инженер". Его звали Уолтер Шухарт* (1891-1967). В мае 1924 года он представил свою концепцию схемы производственного контроля, которая "с первого взгляда давала бы наибольший объем точной информации" о протекающем процессе и о том, как гарантировать, что он поддерживается в состоянии экономически выгодного управления. При обучении физике Шухарту привили концепцию "точности физических законов", но когда в 1925 году он стал практикующим инженером на "Western Electric", он все чаще стал признавать, что необходима другая, более свежая концепция, более точно соответствующая реальному миру производства и бизнеса.
В "Истории науки и техники" компании "Bell Systems" записано: "Очевидно, что физик Шухарт не рассматривал статистику как замену мышления, но лишь как приложение, которое могло бы помочь в плодотворном направлении мышления".
Исходя из работ Шухарта, для людей стало окончательно возможным лучше вычленять самое главное в организации из-под мрака ее сложности и выявлять, где наилучшим образом можно было бы избирательно применить принципы менеджмента с тем, чтобы улучшить характеристики организации, а не просто вмешаться в нее. В своей книге 1931 года "Экономически выгодное управление качеством произведенной продукции", посвященной этой теме, он поощрял читателей обдумать такие дисциплины как психология, философия и логика с тем, чтобы лучше понимать, как работает мысль и как работает мир Такова была широта взглядов инженера!
В мае 1932 года Шухарта пригласили в Лондон представить ряд докладов в Университетском Колледже, где его работа получила более теплый прием, чем до сих пор в США. Отклик англичан (кульминацией которого является стандарт BS 600: "Применение статистических методов в промышленной стандартизации и управлении качеством" 1935) повлиял на вновь просыпающийся интерес к этой теме в США столь же значительно, как остальные факторы.
Шухарт предоставил мощный и убедительный пример в пользу введения стандартов качества в экономике на основе статистической методологии, которая признавала важность достижения и сохранения стабильности процесса производства и поставок. И он показал, что эти стандарты качества должны быть стандартами, с помощью которых потребитель может судить о качестве продукта, и достижение которых само по себе представляет цель производителя.
В своем заключении Шухарт отметил, что инженер всегда хочет цель, достичь которую просто необходимо. Он убежден, что такой инженер и его начальник должны иметь количественные критерии статистического подхода, чтобы определить стандарты качества в экономике. Шухарт также заметил, что в развитии науки и в удовлетворении человеческих потребностей существует баланс между экономической ценностью некой разработки для потребителя и затратами на нее производителя.
А затем Шухарт нанес глубокий удар прямо в сердце той проблемы, с которой сталкивается сегодня вся промышленность, признав, что сам этот баланс требует, чтобы: "имела место не столько борьба между людьми, компаниями и нациями за ограниченные ресурсы, где достижения одного -это потеря для другого, сколько сотрудничество в попытках повысить жизненный уровень всех за счет использования результатов прогресса науки".
Вклад Уолтера Шухарта в материальное благополучие бесчисленного множества людей никогда не сможет быть точно подсчитан. Однако это именно он первым указал на жизненную важность непрерывного и осознанного устранения вариаций изо всех процессов производства товаров и услуг, одновременно осознавая, что на общечеловеческом уровне такой подход неизбежно благоприятствовал бы тем организациям, которые выбирают сотрудничество ("выигрываем вместе") вместо конкуренции ("я выиграл - ты проиграл").
Стимул от войны и пустышка от победы
Когда США вступили во Вторую Мировую Войну, к их экономике были предъявлены колоссальные требования по удовлетворению волны спроса на военную технику. Основной проблемой промышленности был недостаток квалифицированных специалистов. Частью усилий по мобилизации промышленного потенциала компании "Western Electric" явилось заключение военным министерством контракта с принадлежащей ей фирмой "Bell Telephone Laboratories", чтобы та распространила свои методы контроля качества на всю быстро развивающуюся американскую промышленность, производящую вооружение. Это работа, которая до сих пор используется как военный стандарт MIL-STD-105D.
Оценка вклада этой инициативы по качеству, возглавляемой Шухартом, была дана лордом Червэллом, советником Уинстона Черчилля по науке в военное время, который отозвался о ней, как о наиболее важном отдельно взятом вкладе США в общие усилия Союзников.
Но с окончанием войны и массовым переналаживанием промышленных мощностей на выпуск мирной продукции, рынок середины 1940-х годов изменился с рынка национального выживания на рай для продавцов. Очень быстро тяжелая работа и дисциплина качества проектирования на контролируемом производстве рассеялась, как дым, а возобладал подход невмешательства при отсортировывании некачественной продукции, или даже выпуск продукции без оглядки на качество. Количество -вот что было теперь важно! Легкая прибыль стала Пирровой победой!
В то время как в течение 5 лет до 1950 года в США имело место снижение управления качеством, на Дальнем Востоке происходило прямо противоположное. До войны крупнейшие японские рынки экспорта принимали поставляемые низкопробные товары. На Дальнем Востоке практически отсутствовала конкуренция. До нападения на Пирл Харбор лишь немногие японцы представляли производственную мощь США. Однако адмирал Ямамото, командующий операцией, хорошо понимал риск атаки Тихоокеанского флота Америки в японских поисках экономической экспансии. В результате его поездок на Запад он смог сказать репортеру в 1940 году, что, если бы Япония напала на Америку, то: "В течение первых 6-12 месяцев войны с США и Великобританией я буду неистов и буду одерживать победу за победой. Но если война продлится дольше, у меня нет надежды на успех."
Адмирал Ямамото и его коллеги, в отличие от японского высшего командования, понимали, что прогрессивные методы управления, которые они открыли во время своих зарубежных визитов в конце 1930-х, подавят экономическую мощь как Японии, так и Германии, если война будет объявлена обеими Великими Державами одновременно.
Ровно через 50 лет и две недели председатель крупнейшей в мире промышленной компании "Дженерал Моторс" формально признал свое поражение от превосходящих экономических и производственных приемов теперь уже глобально доминирующих японских компаний (таких как "Тайота", "NT&T" и "Мацусита"), и вертикально интегрированных корпораций, или кейрецу (keiretsu) (таких как "Мацуи", "Си Айто" и "Мицубиси"), заявив, что от принципов массового производства сейчас необходимо отказаться. Боб Стемпэл объяснил: "Мы поняли и приняли необходимость меньшей, более экономичной и мгновенно реагирующей производственной базы, на которой достигается прибыльность аппарата, жилистого, мускулистого, идеально работающего."
И тогда же это воплощение мыслей корпоративного руководства конца XX века объявило о традиционных жертвах, сопровождающих все стратегические реорганизации в западных компаниях. В данном случае это должны были быть 74.000 рабочих мест и буквально сотни тысяч лишенных средств к существованию, так как было намечено закрыть не менее 21 предприятия в течение последующих четырех лет. Капитуляция Японии на борту американского корабля "Миссури" ("USS Missouri") 2-го сентября 1945 года означала лишь только окончание военных действий.
Даже до официальной капитуляции, в середине августа 1945 года, на министерском уровне в Токио велись секретные переговоры о стратегии восстановления, которые, по словам министра иностранных дел Сигеру Йосида, обеспечили бы, что: "мы могли бы на самом деле восстановить Императорскую Японию после поражения ...наука будет продвинута, бизнес при поддержке американского капитала станет сильным и, в конечном счете, наша страна будет в состоянии реализовать свой истинный потенциал. А если это так, то быть побежденным в войне не столь уж плохо."
С принятием генералом Макартуром капитуляции Японии необходимость предоставить возможность потерпевшим поражение японцам поддержать себя в то время, пока оккупационные власти убрали (путем заключения в тюрьму, либо принудительной отставкой) около 1500 крупнейших менеджеров самых мощных промышленных дзайбацу (zaibatsu - традиционных вертикальных объединений), заставила менеджеров среднего уровня взять руководство на себя и перестроить свои компании на новый, более эффективный лад. Но обучения менеджменту не существовало в годы, последовавшие сразу после войны.
Американский инженер по электронике Хомер Сарасон*, не достигший тридцати лет и только что демобилизованный со службы, которую он проходил в лаборатории радиационных исследований Массачусетского технологического института и в компании "Рэйтон" (Raytheon), где он отличился благодаря быстрому преобразованию экспериментального электронного оборудования в производственную линию и в приборы, пригодные для работ в полевых условиях, оказался в 1946 году в Токио и возглавил разворачивающееся производство радиоприемников, чтобы организовать радиовещание оккупационных властей для японского населения.
К концу сороковых годов его энергия настолько впечатлила генерала Макартура, что тот поддержал рекомендацию Сарасона организовать совместно с другим инженером Чарльзом Протцманом программу подготовки менеджеров университетского уровня для распространения их опыта дальше, на медленно приходящую в себя экономику Японии. Этот курс включил в себя работу Шухарта как гарантию производства только надежной и выгодной продукцию. Таким образом, эти два молодых, но проницательных инженера задали первоначальное направление послевоенному развитию экономической истории, просто и ясно пересказывая то, чему их научили во время войны в рамках программы обучения, разработанной в "Western Electric". Они едва ли осознавали, что их коллеги дома, выбрав более легкий путь в управлении, игнорировавший факты и делавший упор на финансовые ухищрения, обрекли господство американской экономики на медленное разрушение в течение последующих пяти десятилетий.
Часть 2
Знания - структура (каркас) понимания
Эта статья продолжает обзор источников научного менеджмента и прослеживает шаг за шагом его историю, которая привела к концепциям и позициям, требуемым для управления на основе качества сегодня. Выдающиеся деятели в истории техники высказывались о том, как разворачивалась тема качества, начиная с 17 века и до настоящего времени. Описана простая практичная методика, призванная помочь инженерам мощно включиться в революцию качества и непрерывных улучшений всех организационных процессов.
Дэвид Говард
Борьба за прибыль
Утром в четверг 25 января 1912 года в округе Вашингтон свидетель, давая показания на слушании перед Социальной комиссией Палаты Представителей по рассмотрению Систем в Управлении, сказал: "Я думаю, что будет безопаснее сказать, что в прошлом большая часть мнений и интересов как менеджеров, так и рабочих на промышленных предприятиях сосредотачивалась на соответствующем дележе излишков, полученных благодаря их совместным усилиям. Менеджеры старались получить наибольшую прибыль, а рабочие наибольшую зарплату."
Далее объяснения продолжал эксперт-свидетель: излишки - это баланс между продажной ценой и затратами, связанными с производством проданной продукции без учета заработной платы. Из излишков формируются и зарплата рабочих и прибыль менеджеров. Он указал, что именно распределение излишка и было обычно источником основных противоречий между менеджерами и работниками. Он продолжал: "Часто, когда управляющий персонал находит, что цена продажи падает, они обращаются к сокращению зарплаты для снижения доли работающих в излишках как к пути сохранения своей прибыли нетронутой... Постепенно две стороны начинают смотреть друг на друга как антагонисты, а иногда даже как враги, меряясь силой друг с другом, как в перетягивании каната - сила одних против силы других."
Наш свидетель не кто иной, как мистер Фредерик Уинслоу Тейлор из Честнат Хилл, штат Филадельфия -основатель направления, которое затем стало известным как "Научный Менеджмент", продолжает объяснять сущность этого подхода к менеджменту председателю комиссии таким образом: "В отношениях двух сторон при Научном Менеджменте происходит великая революция, заключающаяся в том, что они переносят внимание на разделение излишков как на наиважнейшее условие и вместе поворачиваются к увеличению размера излишков до тех пор, пока они не станут столь велики, что отпадет необходимость ссориться из-за их раздела. Они увидят, что когда прекратят борьбу друг с другом, и вместо этого сплотятся плечом к плечу, повернувшись в одну сторону, размер излишков, полученных в результате их совместных усилий, окажется действительно изумляющим. Они все должны представить себе, что когда они перейдут на дружественную кооперацию и сотрудничество вместо антагонизма и раздора, то вместе смогут сделать эти излишки на столько большими, чем они были в прошлом, что это даст простор большему увеличению зарплаты для рабочих и соответственно большей прибыли для производителя."
Восемьдесят лет спустя картина изменилась меньше, чем могли себе представить наиболее оптимистичные обозреватели в той комнате в Вашингтонском комитете. Методы Тейлора со временем потеряли свое значение и сегодня недостаточно понимаемы и далее не рассматриваются. Новые гуру были найдены и новые решения, готовые к немедленному применению, были предложены. Однако лишь немногие рассматривали суть проблемы, которую столь непревзойденно разрешила нация, практически полностью разрушенная в ходе Второй Мировой войной.
Получение прибыли через качество
Выражаясь точно, прибыль является первоочередной мерой успеха любой организации, работающей на любом открытом рынке. Готовность потребителей платить дополнительную плату за качество должна быть серьезным испытанием для любого поставщика Таким образом прибыль становится узаконенным мерилом стараний менеджера в бизнесе и того, как он стремится удовлетворить потребителя при встрече, иногда даже превосходя его нужды.
Прибыль, конечно же, не единственный параметр в сложном уравнении, определяющем человеческое счастье, которое в равной степени должно направлять мышление инженеров и менеджеров (многие являются одновременно менеджерами, однако немногие менеджеры - инженеры). Но есть еще менее материализуемые параметры, по которым должны оцениваться усилия менеджмента, такие как качество, моральное удовлетворение, понимание предмета и знания, но прибыль наиболее ясно воспринимается и, таким образом, термин "прибыль" применяется наиболее широко.
Но что такое прибыль? Только остаток от общих затрат плюс общая сумма, вносимая в платежную ведомость? Или это только выигрыш, обеспеченный ценой, по которой удалось продать товар? Это зависит от точки зрения. Прибыль может рассматриваться двояко. Первое -это может быть грань, по которой различаются полные затраты производителя от рыночной цены. Или второе, -это может выглядеть как разница между рыночной ценой и наименьшей возможной стоимостью поставки. В первом случае прибыль ограничивается продавцом, во втором - покупателем.
Представьте три компании, производящие мышеловки и поставляющие их на рынок. Цена на мышеловки хорошо известна. Они становятся товаром. Каждая компания имеет хорошую отдачу со своих долговременных вложений. Каждая из них ориентировочно имеет третью часть от общего объема рынка. Воспроизводство мышей продолжается бесперебойно!
Фирма А очень довольна своим статусом кво. Им явно не хватает предвидения. Фирма В полагает, что может получить дополнительную прибыль за свои приукрашенные дизайнером стандартные мышеловки с помощью рекламы, маркетинга и фирменного стиля. Фирма С намерена отнять долю рынка у конкурентов, и поскольку она хочет продвинуться в верхние сегменты рынка с товарами, обладающими более высокой потребительской стоимостью, типа аэрозоля против мух, решила провести реижениринг процессов производства мышеловок, сделав ее более простой (и безопасной) в обращении и дешевой в производстве, путем устранения лишних потерь, переделок и, стараясь исключить неэффективные действия при продажах, поставках, ведении счетов и администрировании.
На протяжении следующих месяцев фирма А ошибочно объяснила причину спада уровня продаж только "сезонными вариациями"; фирма В увидела ожидаемый в результате новшеств подъем уровня продаж и верила, что ее рыночная стратегия работает хорошо и так будет и впредь. Между тем, фирма С подготовилась к снижению цены на улучшенные мышеловки пропорционально экономии на лучшем ведении дел.
Снижение цен, начатое фирмой С, выходило за границы прибыльности как фирмы А, так и В. Фирма В уже борется со своими сверхзатратами на маркетинг и дизайн, и таким образом ее область прибыльности является уже, чем у фирмы А. Сначала фирма В, а затем и А, оказались на грани банкротства, а в это время распространялось мнение, что фирма С неизменно производит лучшие мышеловки. Теперь осталась только одна трудная задача - быстро увеличивающийся спрос на мышеловки. Если вместо слова "мышеловки" подставить "автомобили", мы с легкостью распознаем пример из современной истории, которая с неизбежной предсказуемостью разворачивается перед нашим взором.
Революция качества
Слово "качество", в его наиболее известном смысле, лингвистически классифицируется как изначальное. Это как красота, любовь, восторг. Оно не может быть определено далее. Это индивидуальная эмоция, восприятие, а вовсе не общепринятый стандарт, который мог быть точно определен. Это будет всегда условно определено как быстро (70 миль в час); "высокий" (2 метра); "тяжелый" (220 фунтов); "горячий" (40 градусов С) или "нескончаемый" (5 часов).
Красота же, сказано, - видится глазами смотрящего. Подобно этому можно сказать, что качество видится глазами потребителя. Качество, в противоположность популярному заблуждению, имеющему своими истоками стандарт BS 5750, не просто удовлетворение требований традиционных спецификаций, Ни один из поставщиков - производителей не может рассчитывать на то, что он произведет впечатление, называя себя компанией высокого, качества. Только мнение потребителя должно приниматься во внимание. На протяжении последних 15 лет пишущий эти строки нашел немного определений качества, лучших чем эти: "Качество продукта или услуги - это то, что приводит в восторг потребителя путем полного удовлетворения всех аспектов детально разработанных определенных требований" или "Качество - это степень, в которой продукт или услуга, по мнению покупателей и пользователей, свободны от недостатков".
Детально разработанные требования редко существуют в голове потребителя, т.к. она / он часто знают значительно меньше, чем требуется сейчас, чтобы быть способным детально разобраться в том, каковы их реальные потребности сейчас и каковы они будут в течение срока службы продукта или услуги. Производители могут иметь подобные знания благодаря своим исследованиям и таким образом ублажать своих потребителей.
Много лет назад в 1624 году сэр Генри Уоттон, описывая элементы архитектуры, определил "признаки хорошей постройки" как в архитектуре, так и во всех "прочих прикладных видах искусства" как знаменитую троицу удобство, прочность и восхищение. Около трех с половиной веков спустя менеджерам, добивающимся изготовления продуктов мирового уровня, можно посоветовать вспомнить рецепт сэра Генри для хорошего продукта.
Ублаженные потребители расскажут остальным о своем опыте и не захотят менять поставщика. Т.к. разные люди имеют разные пороги восхищения и, следовательно, товары и услуги, удовлетворяющие различного уровня требованиям, могут быть отмечены как качественные разными потребителями.
Поэтому маленький автомобильчик "Rover Metro" может своими свойствами восхищать тысячи людей в семьях со средним достатком, так же как роскошный лимузин "Бентли" (Bentley) даст подобное же удовлетворение, но значительно меньшему количеству людей с более чем средним уровнем дохода. Эти два вида автомобилей совершенно разного уровня, ранга или даже калибра, но схожего качества, по мнению их владельцев. Каждая фирма делает так, чтобы машина работала надежно, каждая из них хорошо доведена, все они удовлетворяют или превосходят ожидания своих владельцев, имеют необходимый комфорт и расширенный диапазон дополнительных характеристик - удобство, прочность и восхищение, пропорциональные соответствующим требованиям различных владельцев.
У. Эдвард Деминг* - главный гуру в области качества конца 20 века, учившийся у Уолтера Шухарта, и до недавнего времени более уважаемый в Японии, чем в США, сделавший многое для содействия правильному пониманию как управлять для достижения качества. Он рассказывал об одной из компаний в Нью-Йорке, наиболее процветавшей на рубеже века. "Buggy Whip Co" - Нью-йоркская компания по производству кнутов - делала лучшие кнуты в городе. Они хорошо продавались - это был действительно качественный продукт, которым мог гордиться каждый его владелец. Однако компания обанкротилась в течение нескольких месяцев после запуска в производства автомобиля "Форд Т" в 1908 году. Ей не удалось найти ничего нового в диапазоне своего ассортимента, который смог бы принять вызов только что появившегося механического конкурента лошадей. Даже продукт признанного качества сам по себе не может спасти компанию.
Деминг напоминает нам схожую историю, которая повествует о несчетном количестве производителей свечей, которые разорились вскоре после демонстрации Томасом Эдисоном 21 октября 1879 года своей первой электрической лампочки. Вслед за целым рядом таких демонстраций в последующие месяцы интерес к этим удобным источникам света распространился так быстро, что в течение нескольких лет стало действительно дороже полагаться на свечи, чем на электрические лампы в качестве источника света. А ведь еще летом 1879 года никто из покупавших свечи в своем магазине на углу не спрашивал, когда ожидается поступление электрических ламп. Изготовителям свечей не удалось обнаружить новых и лучших источников света.
Новые качественные продукты редко определяются потребителями (Возможно компьютеры - это лишь одно известное исключение из этого правила!).
Управление качеством
Управление качеством стало более трудным, т.к. изначально воспринималось как кратчайший путь к успеху. Когда эйфория волнующих ранних дней движения в сторону качества прошла, интерес спал и прогресс замедлился. Он может даже пропасть вообще. Большинство организаций проходят через определенные фазы в управлении качеством. Первая фаза - это осознание важности качества отдельными управляющими, которые как потребители сами видят выгоду использования качественных продуктов. Это личностная фаза. Ага! Это работает на меня!
Осознание пропагандируемого BS 5750 подхода к построению "систем качества", усиленное изменившимися требованиями потребителей, рассматривавших этот стандарт в качестве необходимых требований для компаний, с которыми они хотели бы иметь дела, определенным образом сфокусировало мышление высшего руководства и, естественно, что при этом сработали аксиомы маркетинга. Это фаза выживания. Это поможет нам сохранить нашу долю рынка!
При поверхностном понимании BS 5750 и всего того, что он сулит, рукой подать до того, чтобы TQM восприняли как палочку-выручалочку для верхнего уровня руководства, постоянно находящегося в поисках путей выхода на новые уровни прибылей. Это фаза надежды на будущее процветание. Это разрешит все наши проблемы!
BS 5750 и ТОМ появились на повестке дня правления компании, затем начинаются судорожные траты на обучение и многообещающие презентации в экзотических местах, дабы оповестить всех о своем новом прорыве в мышлении и понимании; они назначают специальных менеджеров по качеству и принуждают всех в своей организации работать лучше и выходить с лучшими идеями для преобразований!
Этими тремя до удивления простыми шагами управляющие обрекают свою судьбу, хоронят в самом начале свои лучшие инициативы в качестве, поскольку не понимают, - в чем заключается управление на основе качества. Это вовсе не шумиха! Это не назначение кого-то одного ответственным за качество! Это не об увещевании делать лучше и думать умнее!
Управление качеством - это когда каждый член правления понимает новую философию, привержен ей и выносит инициативы за пределы комнаты правления постоянным собственным поддерживающим примером. Нет места для пассивно сочувствующих! Все должны быть на поле!
Что это такое, "управление качеством?" - это заставить каждого управляющего и в свое время каждого работника осознать, что качество - это и их личное дело. Никто из внутренних потребителей не может управлять качеством своих внутренних поставщиков качества. Здесь нет места примадоннам! Не каждый в оркестре может играть соло, точно так же как не каждый член команды может забить решающий гол.
Это о том, как заставить людей думать о процессе, а не о результате; думать научно, а не эмоционально; действовать совместно, а не вступать к конфронтацию и добиваться оптимизации вместо субоптимизации.
Это о людях, прилежании и взаимном уважении. Чем больше организационная структура компании обеспечивает уважение и равенство интересов всех, кто с ней связан, тем ближе эта компания к достижению мирового уровня качества в глазах своих клиентов.
Что может сегодня сделать руководитель, чтобы начать?
Большинство так называемых инициатив в области качества рано начинают пробуксовывать, т.к. аудитория, к которой обращены призывы, не видит путей, как немедленно что-то сделать, чтобы внести свой вклад в преобразования. Ранний энтузиазм, так легко вызванный, если не поддерживается способными лидерами, скоро перерастает в цинизм. Но так не обязательно должно быть. Есть что-то, что все менеджеры могут делать даже в случае нерешительно начатых инициатив с преобразованиями, -это одна вещь, которую все менеджеры могут использовать, чтобы включиться в эти инициативы, и которая принесет только пользу для организации, независимо от того, что может с ней случиться впоследствии.
Немедленно вслед за шумихой по поводу запуска инициатив, каждого менеджера нужно познакомить с простой процедурой, известной как структурирование процесса или прорисовка развернутой потоковой диаграммы, где он/она может проследить детали всех процессов, за которые он/она отвечают и за которые отчитываются. Вскоре эта процедура вовлечет усилия каждого работающего с этим менеджером. И таким образом процедура набирает силу. Самое критичное замечание по поводу этой процедуры - это то, что она очень проста, настолько, что многие менеджеры считают ее ненужной. На самом деле менеджеры всех уровней получат выгоду от процедуры как только они смогут преодолеть свою предвзятость. Процедура заключается в следующем:
1. Начинайте с определения названий тех наиболее важных процессов в компании, за которые вы как менеджер несет персональную, единоличную ответственность перед вышестоящими. Процесс может быть производством продукции; подготовкой материалов; оказанием услуг; обеспечением техническими советами; генерацией информации или координацией набора основных деловых процессов внутри проекта.
2. Далее, составьте список входов и выходов для каждого выделенного процесса и перечислите ключевые фигуры (участников), задействованных в каждом процессе. В зависимости от характера процесса этими людьми могут быть другие менеджеры, мастера, бригадиры или операторы. Но в каждом случае личность, названная по имени и должности, должна быть непосредственно ответственной за эту часть процесса. Это может быть директор, ответственный за подписание приказов, или клерк, ответственный за присвоение им номера.
3. Теперь сделайте черновой вариант последовательности задач внутри каждого процесса (в том виде, как они существуют сейчас), и постоянно следите за тем, чтобы лицо, ответственное за каждую задачу, было четко определено. Эта работа, проводимая самим руководителем, обнаруживает, насколько в действительности он/она имеют понятие о процессе в целом и демонстрирует жизненную важность следующего шага.
4. Встретьтесь с каждым из списка исполнителей и объясните, что им нужно прийти к вам, (менеджеру) и помочь лучше понять детали процесса, неотъемлемой и жизненно важной частью которого они сами являются. На этом этапе можно встретить некоторое сопротивление, если нет необходимого уровня доверия между руководителем и его подчиненными. Затем, когда доверие достигнуто (здесь руководитель должен доверять своим старшим начальникам), команда, работающая над процессом, собирается в первый раз вместе, чтобы поделиться друг с другом пониманием того, что каждый из них делает для той работы, за которую ему платят.
5. Приготовьте новый черновой вариант карты процесса - существуют различные методики составления потоковых диаграмм, которые могут быть использованы для упорядоченного структурирования процесса, - и затем возвратите его команде, задействованной в процессе, и получите подтверждение о получении их согласия о полном соответствии диаграммы изучаемому процессу. На этом этапе внутри команды создается уровень необыкновенного энтузиазма и появляются свежие идеи. Помните, что задача в том, чтобы изобразить процесс таким, каков он есть сейчас, а не таким, каким он мог бы быть или каким он был. Очень важно сначала научиться ходить!
6. Имея согласие всех участвующих в процессе, вы можете говорить с коллегами о структурировании их процессов, и в особенности тех, в которых кто-то что-то поставляет вам или в которых вы поставляете кому-то что-то.Как менеджер процесса вы теперь будете иметь ценный, действующий документ, легко воспринимаемый всеми (смотрите пример). Это не нудное бюрократическое руководство с десятками страниц убористого текста, полное противоречий и толкующее всё по-своему.
Преимущества структурирования ваших процессов
Действующие и организующие начала, следующие из структурирования процессов - многочисленны и потенциально более полезные, чем можно себе изначально представить. Вот они в последовательности, не учитывающей важность.
1. Процесс описан ясно, базируется на минимальном количестве страниц, изложен в ясной и понятной для пользователя форме.
2. Собственник (ответственный) за каждый шаг процесса определен ясно и точно.
3. Диаграмма (блок-схема) процесса кратка, информативна и настраивает на ее постоянное использование, а не на хранение в архивах.
4. Диаграмма процесса служит для первоначального ознакомления и обучения нового персонала.
5. Диаграмма процесса служит отправной точкой для улучшения процесса путем рационализации и/или упрощения.
6. Эффективность менеджера за период времени будет оцениваться тем, как структурированный процесс под его управлением изменится и улучшится за время работы над ним.
7. Менеджер будет способен лучше следовать новым предложениям своих подчиненных и помогать их внедрению внутри компании.
8. Диаграмма процесса не противоречит требованиям BS 5750, а скорее согласуется с ними, так же как с усилиями внедрить "Всеобщее Управление Качеством" (ТОМ), это скорее перегруппировка сил.
9. Процедура структурирования процесса устраняет барьеры между людьми как по горизонтали, так и по вертикальной иерархии. И соответственно, работники на всех "уровнях" откроют для себя гордость и удовольствие от своей повседневной работы (смотрите подробнее).
Пример того, как структурирование процесса улучшает производительность
Высшее руководство в успешно работающей компании было озабочено тем, что их должники, их партнеры-потребители оплачивали свои счета в среднем за 6 недель, вместо предпочтительных 3-х недель. Бухгалтеры не могли уменьшить временной интервал, в результате проверка кредита была перегружена обработкой запросов клиентов на поставку продукции компании. Это как затор из бревен, когда никто не знает, какое бревно выдернуть из воды, чтобы дать движение всему сплаву в нужном направлении.
Для лучшего понимания учета дебиторов было принято решение структурировать процесс во всех деталях. Специалисты из отдела продаж, бухгалтерии, кредитного контроля, со склада и отдела поставки были ознакомлены с техникой структурирования, и каждый рассказал о своей части процесса. Для достижения общей договоренности черновые диаграммы были нарисованы с использованием традиционных символов диаграмм.
Представшая перед ними картина показала, что проблема не была связана с требованиями клиентов и не с проблемами в бухгалтером учете, хотя при построении схемы и было найдено некоторое количество путей улучшения. Вскоре был найден и главный источник проблем - процесс оформления заказов на складе и место сборки палетт. Это был отдел, работавший по старинке, исходя их опыта, где рабочий учит рабочего. В имеющиеся документы никто никогда не заглядывал и теперь, через годы после их написания, они были абсолютно устаревшими.
Было решено познакомить управляющего складом с методом построения структурированных схем, чтобы он мог, работая со своей небольшой командой, поискать, возможны ли здесь улучшения. Но его первоочередной задачей было сделать схему имеющегося процесса. Каждый привлеченный к работе на складе принял участие в процедуре. В результате выявилась масса аномалий.
Склад отгружал около 45000 коробок в неделю и записи показывали постоянный уровень ошибок примерно в 185 неправильных коробок в неделю, что эквивалентно -0.41% или 4100 ppm. Т.к. компания поставляла продукцию лишь небольшому количеству торговых компаний, у каждой их них было относительно небольшое количество больших централизованных складов; количество счетов, выписываемых на протяжении недели, было небольшим -обычно 15 или около того, примерно на ?100.000 каждый. Но даже одна ошибочная коробка в поставке могла задержать выплату большой суммы на долгое время, в течение которого корректировка документов медленно проходила через отдел кредитного контроля.
Задача была ясна: сначала радикально уменьшить количество ошибочно поставляемых коробок, в то же время снизить нагрузку на контроль кредитов и таким образом высвободить ресурсы для других, более продуктивных видов деятельности внутри бухгалтерии.
Процесс структурирования складских операций занял менее 6 недель, включая время на обучение всей команды. После того как операторы впервые начали делиться друг с другом пониманием как работает их отдел, они были способны предложить своему руководителю возможности для улучшений. Имея полность прорисо- ванную и согласованную схему процесса работы склада (Издание 1), менеджер склада смог вместе со своими коллегами начать поиск путей улучшения.
Уже в то время, когда шел процесс поиска улучшений, просто за счет единого понимания всеми, как должна производиться работа, - пришли к сокращению ошибок. За период в 24 недели уровень ошибок упал до 0.12% или 1220 ppm просто при помощи введения всеми согласованных методов работы на складе.
После введения в действие новой схемы процесса (Издание 2) уровень ошибок начал падать и дальше, и год спустя, когда и управляющий, и команда продолжали свою программу непрерывного совершенствования, процент ошибок прочно установился ниже 260ррт - более чем 20-кратное улучшение эффективности за 18 месяцев.
Заключение
Немногие компании овладели новыми передовыми методами на основе качества, что совершенно необходимо для их выживания. Немногие руководители взяли на себя труд разобраться в этом деле, которое имеет центральное значение с точки зрения их основной роли в компании - достижении успеха в средней и долгосрочной перспективе.
Инженеры, независимо от того, в какой области они работают, имеют благодаря своему образованию, сконцентрированному на системах и принципах распределения ресурсов, ценную точку зрения, которая может внести большой вклад в управление на основе качества.
Восемьдесят лет назад основатель научного менеджмента Фредерик Тейлор кратко выразил их сущность как:
Сегодня, следуя существенным вкладам в научный, развивающийся менеджмент Уолтера Шухарта и Эдвардса Деминга, эти принципы действуют по-прежнему, только четвертый теперь читается "эгоизм целого, а не эгоизм частей", и таким образом отражая более точно важность понимания систем и вариаций.
Инженеры долго жили с аббревиатурой KISS (ДДП), если не в мыслях, то на своих досках объявлений -"Keep it simple, stupid!" ("Дурень, Делай проще!"), просто повторявшей высказывание А.М.Веллингтона о производстве за один доллар того, что прочие "сапожники" могут делать только за два. Но имеется еще более глубокое понятие простоты, которым должны руководствоваться главные управленцы, когда они борются за овладение управлением на основе качества.
Эта мысль прекрасно отражена в наблюдении, приписываемом Бостонскому юристу Оливеру Венделлу Холмесу (1841-1935), который заявил: "Я не дам ни шиша за простоту с этой стороны сложности, но я отдам мою жизнь за простоту с другой стороны сложности."
История техники прочно покоится на открытии путей, ведущих к равнинам долговременной простоты по другую сторону горной цепи организационных, бюрократических и межпрофессиональных сложностей, которые стоят на пути общечеловеческого прогресса и усилий. Инженеры, намеревающиеся способствовать менеджменту на основе качества, должны помочь другим понять, как преодолеть сложности и открыть свой путь к новой простоте.
Примечания и примеры
Политика"Bell Telephone"
Американская компания "Бэлл Телефон" (Bell Telephone) была основана в 1880 году, а к 1882 году "Вестерн Электрик" (Western Electric) стала ее производственным филиалом. С тех пор и до сего времени AT&T находится на переднем плане производства изготавливаемых с минимальной вариабельностью сложных телекоммуникационных систем. Это рекламное объявление 1910 года ясно устанавливает шесть пунктов политики компании, которые обеспечили AT&T мировую репутацию в качестве. (Фото предоставленно AT&T)
Мы считаем чрезвычайно важным текст Политики "Bell Telephone" и приводим его перевод.
Политика"Bell Telephone" (сформулирована в 1910 году.)
Мы обязуемся:
Это наша политика. Чтобы ее осуществить, нам необходимо ваше сотрудничество и мы просим о нем.
За информацией о ценах и т.д., касающейся телефонных услуг, обращайтесь к Окружному Менеджеру.
Центральный Округ и Печатная Телеграфная Компания "БЕЛЛ СИСТЕМ" 1910
Уолтера Шухарта
Редкая фотография Уолтера Шухарта, сделанная в то время, когда он работал в "Вестерн Электрик" (Western Electric) в середине 20-х годов. Его первая разработка закончилась патентом на конструкцию шлемофона для авиаторов. Позднее он сконцентрировался на усовершенствовании гранулированного угля, что предшествовало его пионерской работе по разработке теста - "мониторинг" для мониторинга в реальном времени вариаций производственного процесса - контрольных карт. (Фото предоставлено AT&T)
Хомер Сарасон
Хомер Сарасон работал в Японии с 1946 по 1950 годы, подготавливая основы для того, что стало не только возрождением экономики Японии после Второй Мировой Войны, но также и ее восходом как экономической сверх державы, основанной на принципах инженерного, а не финансового менеджмента, фотография относится к октябрю 1991 года, где он выступает по методам управления на основе качества на конференции, спонсируемой фирмой автора. (Фото Эшли Ашвуда, "Financial Times").
Медаль Деминга
Медаль Деминга впервые была вручена Японским Союзом Ученых и Инженеров (JUSE) в 1951 году. С тех пор было вручено около 50 медалей вместе с более чем 125 "Призами Деминга" для компаний за исключительные достижения в области качества. Каждая медаль содержит выдержку из высказывания Деминга, гласящего: "Хорошее качество и однородность - это основы коммерции, процветания и мира" (Фото JUSE).
Секретарь на телефонной
Типичная структурированная диаграмма (блок-схема) показывающая, как каждый шаг выделенного процесса изображается так, чтобы показать в нем различных людей. Таким образом легко устанавливаются владельцы процессов и отношения между ними. Облегчается обучение персонала, оценка эффективности процессов улучшения. Потери, ошибки, переделки и путаница значительно снижаются. Соответственно увеличивается прибыль. (Иллюстрация из "Новый Метод Менеджмента")
Подход к культурным изменениям
Организация менеджмента может сама по себе рассматриваться как процесс типа изображенного на находящейся ниже картинке, озаглавленной "Подход к культурным изменениям". Компания может быть уподоблена куску ткани: она имеет основу и уток. Нити основы - сверху вниз как структура организации, тогда как уточные - слева направо, сравнимы с процессом поставок потребителям компании. Ни одна компания не будет сильной как без своих вертикальных (корпоративных связей) - основы, так и горизонтальных (нацеленных на потребителя) - утка. Сегодня западные компании медленно осознают, что их основа слишком тверда, а уток слишком слаб. (Иллюстрация из "Новый Метод Менеджмента")
