Завершить проект вовремя и в рамках бюджета — мечта любого руководителя проектов. Тем не менее большинство проектов затягиваются, а смета превышает запланированную. Виной всему вариабельность процессов: неожиданная нехватка людей, перегрузка цехов, отказы оборудования, проблемы с подрядчиками и качеством. Попытка ужесточить планирование ни к чему не приводит: жизнь все равно преподносит сюрпризы, которых нет в плане. Ключ к результативному управлению проектами — в учете вариабельности при помощи метода критической цепи, который разработан на основе теории ограничений Голдратта и статистического подхода Деминга. По мнению автора, вариабельность вполне можно поставить под контроль и добиться выполнения проекта в срок даже в сложной и неопределенной ситуации. Книга будет интересна всем руководителям проектов, а также топ-менеджерам, контролирующим выполнение сложных проектов.
Информация о книге опубликована с разрешения Альпина Паблишерз Купить книгу можно здесь
Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Лоуренс Лич; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишерз, 2010. — 354 с. Переводчик У. Саламатова, Научный редактор О. Зупник © Artech House, Inc., 2005, © Издание на русском языке, перевод, оформление ООО «Альпина Паблишерз», 2010 ISBN 978-5-9614-0995-6 (рус.), ISBN 978-1-5805-3903-3 (англ.), УДК 658.51, ББК 65.291.217, Л66 Оглавление Предисловие Благодарности
Глава 1. Начнем с начала
Глава 2. ТОС, РМВОК, бережливое производство и шесть сигм
Глава 3. Выбираем подход к решению
Глава 4. Комплексное решение для отдельного проекта
Глава 5. Запуск нового проекта
Глава 6. Создание плана отдельного проекта по методу критической цепи
Глава 7. Создание сводного плана нескольких проектов методом критической цепи
Глава 8. Оценка и контроль выполнения плана
Глава 9. Как внедрить метод ССРМ
Глава 10. Управление рисками в проекте
Глава 11. Логические инструменты ТОС в управлении проектами
Словарь ключевых понятий и сокращений Об авторе Предисловие Когда концепция критической цепи увидела свет, мне посчастливилось тут же разглядеть, насколько удачно она дополняет свод знаний по управлению проектами РМВОК™. Я принялся работать над синтезом этих двух областей — над управлением проектами методом критической цепи (Critical Chain Project Management, CCPM). Тогда специалисты, знакомые с теорией ограничений систем (ТОС), и те, кто являлся частью профессионального сообщества менеджеров проектов, не очень-то пересекались между собой, отчасти потому, что теория ограничений зародилась в производственной сфере. Когда менеджеры проектов впервые услышали о ССРМ (некоторые — во время моего выступления на ежегодном съезде PMI (Project Management Institute), проходившем в Лонг-Бич, штат Калифорния, в 1998 году), мнения их о теории разделились. Большинство вдохновилось новым подходом, желая освоить его как можно быстрее и применять на практике. Небольшая, но заметная группа, оказавшаяся в меньшинстве, составила движение протеста, лозунги которого сводились по большому счету к тому, что «ничего нового в этом нет». В издания PMI (PM Network, PM Journal) полетели письма, разгорелись дебаты, и ряд авторов, в том числе и я, в своих статьях сформулировали некоторые ключевые аспекты проблемы. Я был открыт для конструктивной критики, однако меня совершенно не вдохновляли аргументы типа «это уже было». К счастью, в PMI преобладали люди рассудительные. Мою книгу взяли к распространению и помогли организовать двухдневный семинар. Недостатка в желающих посетить его не наблюдалось, и отзывы участников были самые лестные. Сейчас уже несколько крупнейших компаний мира, а также ряд серьезных правительственных организаций на собственном примере показали, каких небывалых результатов можно достичь, применяя ССРМ. Письма с критикой перестали поступать в адрес редактора PM Network, и метод критической цепи как один из способов составления графика проекта должен быть официально включен в руководство РМВОК™ издания 2004 года, выход которого ожидается через месяц*. В большинстве книг по управлению проектами, издаваемых сейчас, используется концепция критической цепи, и в ряде случаев я был приглашен поучаствовать в написании соответствующих глав. Обсуждение в РМ Journal продолжается, но теперь это деловая, конструктивная критика, которая помогает совершенствовать концепцию. И хотя некоторые приверженцы старой школы управления проектами до сих пор путают понятия «буфер» (buffer) и «временной резерв» (float) и, по-видимому, никак не могут освоить принципы статистического мышления, лежащего в основе ССРМ, концепция пережила период разногласий и перешла в разряд базовых методик управления проектами. Несмотря на тысячи примеров успешного применения ССРМ при реализации самых разнообразных проектов в самых различных сферах, методология эта пока не стала основным отраслевым стандартом. Она все еще квалифицируется как новинка. Работая в качестве консультанта на протяжении последних десяти лет, я с удивлением обнаружил, что во многих компаниях отсутствует понимание самих основ управления проектами. И в некоторых случаях ССРМ послужила ключом, открывшим для людей мир профессионального проектного менеджмента. В других случаях специалисты, сведущие в традиционном управлении проектами, сделали серьезный шаг вперед и многое выиграли от применения ССРМ, и все же методика до сих пор остается в ранге новой технологии, проходящей период первоначальной обкатки. Предлагаю вам рассматривать ССРМ как движение к лучшему как в вашей жизни, так и в жизни тех, кто заинтересован в реализации ваших проектов. Приглашаю приобщиться к преимуществам, даруемым ССРМ, а именно: точно прогнозируемый успех, меньшая длительность проекта, значительно возросшая производительность организационных проектов и — что наиболее важно — снижение напряженности и большая результативность. По мере применения концепции я бы попросил вас делиться своим опытом с другими, чтобы и остальные могли воспользоваться выгодами от работы по ССРМ и способствовали разработке все лучших и лучших приемов успешной реализации проектов.
Благодарности Прежде всего выражаю признательность самым первым последователям ССРМ, тем, кто зачастую шел вопреки общепринятому мнению и наперекор организационной культуре собственных компаний, добиваясь неслыханных результатов. И хотя организации при этом только выиграли, и выиграли немало, во многих случаях, чтобы переломить ситуацию, приходилось бороться не на шутку. Хочу выказать свое уважение и благодарность доктору Элияху Голдратту — за создание теории ограничений и концепции критической цепи в отдельно взятом проекте. Спасибо Ди Джейкобу из Института Авраама Голдратта AGI за то, что ввел меня в его стены в середине 1990-х. Также благодарю Тони Риццо за признание подхода «системного управления проектами организации» и за приглашение участвовать в самых первых опытах использования ССРМ.
Об авторе Лоуренс Лич — президент компании Advanced Projects Inc. (API), оказывающей услуги в области управленческого консультирования. Специализацией компании является управление проектами, в том числе по методу критической цепи (ССРМ). Лоуренс Лич помогает внедрять ССРМ в крупных и небольших организациях для управления самыми разнообразными проектами в таких сферах, как НИР, фармацевтика, ИТ, ремонт и техпод-держка, строительство и пр. Он успешно управлял программами самых разных проектов в нескольких компаниях списка Fortune 500. До этого в его карьере числится успешная реализация десятков проектов с бюджетом до миллиарда долларов. Лич имеет степени магистра естественных наук в области машиностроения (Коннектикутский университет) и МВА (Университет Айдахо). Во время учебы в бакалавриате Технологического института Стивенса Лоуренс был удостоен звания члена почетного научно-технического общества «Тау Бета Пи». Лич является членом PMI и имеет сертификат РМР. Опубликовал множество статей по вопросам управления проектами, в том числе работу о критической цепи в выпуске PMI Journal за июнь 1999 и 2003 годов, ряд статей в РМ Networks весной 2001 года. Ведет семинары PMI Seminars, а также участвует в организации курсов МВА Университета Феникса.
Купить книгу можно здесь |
||||
