Эта книга — о применении идей бережливого производства (производственной системы Toyota, TPS) и философии системного и статистического мышления по Демингу для создания эффективной организации в сфере обслуживания Джон Седдон подробно разъясняет, чем отличается сфера услуг от производства и почему нужен специальный подход к созданию бережливых сервисных компаний Книга основана на опыте автора и рассматривает многие основополагающие вопросы современного бизнеса, включая стиль менеджмента, методы выбора и назначения целей, мониторинг процессов и т.п. Она предназначена для работников сферы услуг и всех тех, кто так или иначе обеспокоен проблемой повышения эффективности своей компании Вне сомнения, работа будет интересна студентам любых специальностей, особенно тем, кто обучается в школах бизнеса, поскольку чем раньше молодежь познакомится с современными идеями системного и статистического мышления, тем больше у нашей страны шансов на выживание и процветание в XXI в.
Книга Джона Седдона «Свобода от приказов и контроля. Путь к эффективному сервису» посвящена приложению производственной системы Toyota (TPS) к работе организаций сферы услуг. Автор доказывает: традиционный способ управления с помощью приказов и контроля их исполнения, когда решения, принимаемые на вершине иерархической структуры, спускаются вниз для исполнения, порождает высокую себестоимость и низкое качество обслуживания клиентов. При этом менеджеры отдаляются от подчиненных и выполняемых теми работ. Дж. Седдон утверждает: отказ от традиционного мышления, при котором принимаемые менеджерами решения базируются на показателях, характеризующих текущую работу предприятий с точки зрения исполнения бюджета, соблюдения стандартов и нормативов, и переход к характеристикам соответствия компании своему назначению (ставящим во главу угла интересы потребителей и повышение качества сервиса) способствуют восстановлению руководством своей причастности к операциям, выявлению непроизводительных затрат и потерь, обусловленных устройством компаний, и использованию имеющихся возможностей для их совершенствования. Данная работа представляет собой новое слово в области менеджмента, устанавливая принципиальные отличия сферы услуг от промышленности и показывая, каким образом трансформировать базовые принципы TPS, чтобы их можно было применить в организациях этой отрасли. На основе многочисленных примеров из практики разъясняется, чем командный стиль руководства отличается от системного подхода к управлению, и доказывается, что применение последнего ведет к улучшению качества услуг, повышению прибыли, снижению расходов и улучшению морального климата в коллективе.
Опубликовано с разрешения РИА «Стандарты и качество» Купить книгу можно здесь
Седдон Дж. Свобода от приказов и контроля. Путь к эффективному сервису / Пер. с англ. А.Л. Раскина; Под науч. ред. Ю.П. Адлера. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. — 232 с, ил. — (Серия «Практический менеджмент»). Originally published in English by Productivity Press as Freedom from Command and Control: Rethinking Management for Lean Service. Редактор М.И. Лейко, Оформление серии В.А. Черников, Художник СИ Леонова, Корректор Л.С. Барышникова Подписано в печать 24.07.2009. Бумага офсетная. Формат 70 х 100/16. Гарнитура Таймс Печать офсетная. Печ. л. 14,5. Тираж 1000 экз. Заказ № 1523. РИА «Стандарты и качество». ОАО «Калужская типография стандартов». ISBN 978-5-94938-087-1, УДК 658.6
Содержание: Содержание К нашим читателям Отзывы на книгу Посвящение Благодарности Введение Глава 1. Однажды в производстве Глава 2. Центр обслуживания клиентов как система Глава 3. Переопределение целей, показателей и методов работы Глава 4. Лучше показатели — яснее мысли Глава 5. Архетип «сломалось — починим» Глава 6. Учитесь видеть, учитесь быть лидером Глава 7. Потребители — это люди, способные вытолкнуть вас с рынка Глава 8. Выдерживают ли критику модные увлечения в области менеджмента? Глава 9. Остерегайтесь сторонников готовых методов Заключение Литература Приложение
Об авторe Джон Седдон — профессиональный психолог и специалист по теории менеджмента. В начале своей карьеры занимался изучением потерпевших неудачу программ преобразований организаций и на основе приобретенного опыта разработал собственную методологию проведения изменений, объединяющую в себе, по его собственной оценке, системный анализ деятельности предприятий и теорию интервенций. Возглавляет консалтинговую фирму Vanguard, сотрудники которой отказались от традиционной практики консультирования организаций, заключающейся в анализе их деятельности, написании отчетов и проведении изменений путем обучения сотрудников, реализации различных проектов и развитии коммуникаций. Вместо этого они работают непосредственно с менеджерами и исполнителями, стремясь помочь им избавиться от командного стиля управления и перейти к использованию системных подходов, повышающих уровень их компетентности. Он был и остается непримиримым критиком различных новомодных увлечений в области управления, доказывая, что все они не затрагивают фундаментальных основ мышления менеджеров. Приобрел известность своим негативным отношением к стандартам ИСО 9000 и постоянной критикой в адрес правительственного вмешательства в деятельность местных властей.
К нашим читателям «Западный стиль менеджмента надо изменить, Эдвардс Деминг
Эта книга — не для слабых духом. Автор покушается на святое. Его уже не устраивает иерархическая организация. Он считает, что она мешает творчески обслуживать потребителей, а они главнее для бизнеса, чем начальство. Более того, система международных стандартов ИСО 9000, которой занимаются более миллиона организаций в большинстве стран мира, ему и вовсе претит. Он считает, что это просто массовое помрачение рассудка Надо срочно лечить. И подобных оригинальных идей у автора немало. Он позволяет себе жестко критиковать даже правительство Великобритании — кладезь премудрости. Откуда же Седдон черпает силы для такой глобальной конфронтации? Выяснилось, что у него есть два кумира, и он этого не скрывает, — Эдвардс Деминг и Тайити Оно. Первый сформулировал принципы теории менеджмента, которыми, по его мнению, должны были воспользоваться американские управленцы, чтобы выйти из состояния упадка, в коем пребывали. Но этого упадка, кроме самого Деминга и его немногочисленных последователей, никто не замечал вплоть до прихода нынешнего глобального кризиса. Второй — создатель производственной системы Toyota (TPS). Той самой, в основе которой лежит понимание новой эпохи в развитии мирового бизнеса. Правда, Т. Оно занимался прежде всего производством, а Седдон сосредоточился на услугах, т.е. сервисе. Он справедливо полагает, что в некоторых важных аспектах услуги принципиально отличаются от производства. Эти различия он и пытается уяснить. Таким образом, перед вами, уважаемые читатели, книга, опирающаяся на идеологию Э. Деминга и посвященная системному менеджменту на основе бережливого производства (Lean Production) применительно к сфере услуг. За последнее время появилось немало работ, посвященных бережливому обслуживанию (Lean Service), в том числе переведенных на русский язык. Но книга Джона Седдона стоит в ряду подобных публикаций особняком и заслуживает особо пристального внимания всех тех, кто хочет улучшать процессы обслуживания своих клиентов. Что же отличает ее от большинства других изданий? Прежде всего — очевидный монотеизм автора в его подходе к совершенствованию сферы услуг. Он не перечисляет многочисленные принципы и инструменты, как это принято в большинстве книг про Lean, но четко настойчиво проводит ограниченный ряд очень простых принципов: • работа всегда должна быть ориентирована на потребителя; • улучшать ее должен тот, кто ее выполняет; • сфера услуг отличается от производства большим разнообразием требований клиентов, и быстро адаптироваться к этой ситуации может только человек; • инструмент количественного анализа спроса и мониторинга улучшений — контрольная карта Шухарта (ККШ); • от административно-командного стиля современного менеджмента надо полностью отказаться. Следует отметить, что поклонники стандартов на системы менеджмента качества (ИСО 9000 и др.), прочитав эту книгу, скажут, что автор не предлагает ничего нового. Он просто делает акцент на процессный подход, удовлетворение потребителя и принятие решений на основе фактов. И они будут отчасти правы, но ведь, как известно, вся суть заключается в мелочах. А в чем они состоят, автор очень хорошо понимает: в иерархически устроенных организациях, управляемых авторитарно, не работают ни стандарты ИСО, ни тем более система бережливого производства. В таких организациях (и это продемонстрировано на многочисленных примерах) неизбежно происходит подмена целей: удовлетворением потребителей пренебрегают в пользу удовлетворения иерархии при одновременном сознательном искажении информации, необходимом, чтобы улизнуть от ответственности. Ведь иерархия порождает страх, а он обязательно ведет ко лжи. Кроме того, автор подробно разбирает проблему установления целей и показывает, что традиционный подход несовместим с основными идеями статистического мышления. Действительно, если цель лежит внутри зоны системной вариабельности процесса (т.е. между верхним и нижним контрольным пределом на ККШ), то она время от времени будет выполняться независимо от наших усилий. А поскольку происходить это будет случайным образом, мы начнем по произволу то награждать подчиненных, то наказывать, хотя результат зависит не от них, а от системы. Если же цель окажется за пределами ККШ, то либо она никогда не будет достигнута (в чем опять-таки виноваты не люди, а система), либо работники решатся на подтасовку и обман ради выполнения показателей, что в долгосрочной перспективе ведет к разрушению моральных устоев и гибели бизнеса. Давайте согласимся, что традиционный метод постановки целей потенциально разрушает бизнес или по крайней мере резко снижает его эффективность. Он не усиливает мотивацию, а, напротив, как и всякая внешняя сила, демотивирует людей. Не отбрасывайте этот тезис как явную чепуху. Хотя Э. Деминг и его последователи не устают его повторять, наш менталитет мешает нам осознать все последствия непонимания пагубной роли произвольных количественных целей. Вот пример. У одного из авторов этого предисловия был клиент — зарубежная компания с 48 филиалами в разных регионах страны. Головная организация устанавливала для них конкретные количественные цели на каждый квартал — выручку на одного сотрудника. По итогам квартала все филиалы ранжировали. Лидеров первых трех щедро награждали, а неудачников — руководителей трех последних — с позором увольняли, чтобы другим неповадно было. Контрольная карта Шухарта показала: различия между филиалами носили случайный характер из квартала в квартал. Значит, и поощрения, и наказания были произвольными. Неудивительно, что компания быстро ушла с рынка. А нужны ли вообще показатели? Оказывается, все-таки нужны. Они должны быть нацелены на удовлетворение потребителей и снижение вариабельности потока, его обеспечивающего. Кроме того, они необходимы для планирования ресурсов. Но, как пишет Седдон, надо отделить планирование от оперативного управления и просто перестать использовать цели для управления людьми. Конечно, есть еще внешние заинтересованные стороны, которые нуждаются в некоторой информации о работе компании. Но они менее важны, чем клиенты. В книге анализируется и источник подобной ситуации. По мнению автора, это разделение труда, обеспечившее в начале XX в. громадный скачок производительности и ставшее тормозом развития в конце XX — начале XXI в. Автор указывает, что отдаление руководителей от реальной работы по созданию ценности — основная причина неэффективности традиционного стиля управления. Результаты труда менеджера — это решения, которые должны воплощать в жизнь исполнители. Давайте взглянем на проблему со стороны всем хорошо известного цикла Шухарта—Деминга (PDCA). Традиционное его понимание, если посмотреть на то, кто какой этап выполняет, сводится к следующей схеме: • Р — «планируй» — функция высшего менеджмента; • D — «делай» — функция исполнителей; • С (S) — «контролируй» («изучай») — как правило, функция среднего менеджмента; • А — «действуй» — в основном функция высшего менеджмента. Итак, планируют те, кто не знает детали конкретной работы по созданию ценности или оказанию услуги. Делают другие люди, которые находятся между молотом и наковальней — приказами начальства и потребностями работы. Изучают третьи — через кого руководство передает свои требования и кто должен удовлетворять требованиям начальства и одновременно помогать исполнителям. Самое опасное то, что рано или поздно бурная деятельность, т.е. совокупность процессов, протекающих на уровне высшего и среднего руководства и оторванных от целей удовлетворения потребителя, замыкается сама на себя и порождает явление, называемое Седдоном «менеджерской фабрикой». В конечном счете эта фабрика заставляет всех сотрудников компании тратить все больше времени на обслуживание бесполезной суеты. То, что при этом страдает реальное дело, всем безразлично, поскольку менеджеры просто не видят огромных потерь, которые они при этом невольно порождают. Вот и получается: иерархия практически разрушает свой собственный бизнес, рубит сук, на котором сидит. Что же предлагает автор? Очень простое решение, согласующееся с принципами и Деминга, и Оно: передать установление целей и мониторинг тем, кто непосредственно выполняет работу, а менеджерам отказаться от попыток управлять этими людьми. Вместо этого им стоит заняться управлением потоком работ, обеспечивая его непрерывность, и бороться за снижение его вариабельности. Все вышесказанное и многое другое подробно анализируется на реальных примерах с использованием ККШ (которые автор почему-то называет картами воспроизводимости). Стоит сказать, что в книге не обсуждаются вопросы техники построения карт, выбора их типа и т.п. — читатель отсылается к программному обеспечению, разработанному компанией самого автора. Мы сохранили для ККШ авторское название и только в нескольких местах в целях усиления ясности изложения называли карты воспроизводимости контрольными картами Шухарта. Сначала кажется странным, что автор не показывает, как построить контрольную карту, но в конце книги он разъясняет свою позицию. Дело в том, что, по его мнению, самое важное — изменить мышление менеджера и сделать его системным. А с тем, как применять тот или иной инструмент, грамотный человек разберется сам. С этим, конечно, можно спорить, но в конце концов это право автора. При этом важность системного мышления для нас вне сомнения. Только оно поможет увидеть поток создания ценности и найти пути исключения потерь. Стоит отметить, что автор на протяжении всей книги широко использует понятие потока, разъясняя его применение в сфере обслуживания. Как и следовало ожидать, исходя из парадигмы TPS, он ратует за поток единичных требований, поскольку, как и в промышленном производстве, выигрыш от масштаба оказывается и здесь гораздо меньше, чем потери из-за субоптимизации, вызываемой погоней за масштабом. Вот в этом противостоянии и заложена главная интрига перехода от массового производства к бережливому, т.е. к производству под заказ. Непрерывный поток выигрывает у массового производства за счет расширения возможностей, роста гибкости, устранения функциональных барьеров, экономии времени и средств. Трудно не упомянуть позицию автора по отношению к конкурирующим подходам. Здесь он беспощаден. О стандартах ИСО мы уже говорили. Теперь обратимся к другим концепциям. Одна из них — управление отношениями с потребителями (CRM). Седдон справедливо, на наш взгляд, рассматривает эту систему как усложненный вариант выталкивания — попытку всучить клиенту то, что ему не очень-то нужно. Спасти положение может только переход к вытягиванию и увеличение способности к адаптации. Досталось и TQM, и премиям в области качества, и модели совершенства Европейского фонда управления качеством. Все эти подходы обременены бюрократией и слишком отвлекают людей от их непосредственных задач. Кроме того (и здесь мы согласны с автором), все эти модели зачастую ведут к установлению произвольных, т.е. не вытекающих из работы целей, что приводит к субоптимизации процессов и систем. Сбалансированная система показателей подверглась критике в связи с использованием неподходящих показателей. Автор говорит, что он до сих пор не встретил ни одной работы в этой области, которая бы его устроила с точки зрения набора таких показателей. Досталось и управлению знаниями, и «Шести сигмам», которые он назвал всеобщим управлением качеством на стероидах. Отдельно хочется сказать об отношении Седдона к информационным технологиям (ИТ). Здесь наши с ним взгляды полностью совпадают. Современные информационные системы слишком жестки и не способны адаптироваться к изменениям ситуации и совершенствованию потока. Кроме того, их часто «приспосабливают к корыту, вместо того чтобы сделать стиральную машину». Или, говоря словами Питера Друкера, классика теории менеджмента XX в.: «Нет ничего бесполезнее, чем эффективно делать то, чего не надо делать вообще». К тому же ИТ все еще слишком дороги. В книге подробно рассмотрены не только обычные сервисные процессы: call-центры, ремонтные службы и т.п., но и такие реже обсуждаемые в литературе аспекты, как работа правительства, полиции, органов здравоохранения, социальных служб и т.д. Кроме того, стоит иметь в виду, что в любом производстве, если к нему внимательно приглядеться, отыщутся обслуживающие процессы, что делает данную книгу еще полезнее. Вы уже поняли, что перед вами бодрящее чтение. Приготовьтесь! Для кого написана эта книга? Мы полагаем, для всех, кто так или иначе заинтересован в росте эффективности процессов обслуживания. В условиях активно развивающегося мирового кризиса проблема повышения эффективности бизнеса стоит чрезвычайно остро. Если к этому добавить, что внедрение бережливого производства и статистического мышления, как правило, не требует больших вложений (поскольку не связано с техническим перевооружением, компьютеризацией, автоматизацией и т.п.), то при дефиците средств это, возможно, самый перспективный способ не только выхода из кризиса, но и создания компании будущего. Особенно важно, чтобы книгу прочли и заинтересовались ею российские банки, органы социального обслуживания и здравоохранения, администрирования, наши транспортные компании, учебные заведения и т.д. ЮЛ. Адлер, к.т.н, профессор МИСиС, действительный член Академии проблем качества РФ, член совета Международной гильдии профессионалов качества, старший член Американского общества качества (ASQ).
В.Л. Шпер, к.т.н, доцент МИСиС, действительный член Академии проблем качества РФ, член совета Международной гильдии профессионалов качества, старший член Американского общества качества (ASQ).
Отзывы на книгу «Организация, знающая все о собственных расходах, но не имеющая представления о том, что является ценностью для ее клиентов, обречена на гибель. Джон Седдон посвятил всю свою жизнь, чтобы доказать это тем, кто достаточно умен, чтобы это понять». Стивен Пари,
«Редко в нашей жизни можно встретить человека, приглашающего в путешествие, которое обещает участникам только одно: возможность почувствовать себя крайне неуютно от сознания собственной неправоты. Разрушение привычных принципов работы требует от менеджеров невероятной твердости убеждений и готовности признать, что многие годы они придерживались ошибочных взглядов, а также достаточной храбрости. Сочетание этих двух качеств в одном человеке кажется немыслимым, но проведение реальной перестройки современных предприятий требует определенной доли безрассудства. В своей книге Дж. Седдон вооружает нас мудростью и смелостью, чтобы освободить от диктата наших сотрудников и клиентов, открыть путь к повышению доходности предприятий. Обладаем ли мы безрассудством, храбростью и твердостью убеждений, чтобы воспользоваться теми ключами, которые он нам вручает?» Брюс Маклеллан,
«Джон Седдон описывает реальный мир, в котором люди стремятся заставить свои предприятия работать, если только менеджеры понимают, что подчиненным надо позволить этим заниматься». Алан Хьюджес,
«Еще одна мастерская работа Джона Седдона. Его книга заставила меня выйти за пределы моего бизнеса и заняться настоящим делом. Она практична, конкретна и бросает вызов привычным представлениям». Дэвид Риксон,
«Производственная система Toyota, созданная Т. Оно, стала настоящей революцией в промышленности. Он сумел доказать возможность одновременного повышения качества продукции и снижения себестоимости ее изготовления Попросту говоря, Джон Седдон показывает, каким образом можно успешно приложить идеи Оно к сервисным организациям». Такайи Нисизава (Takaji Nishizawa),
«Производительность труда в Великобритании продолжает расти черепашьими темпами. Навязываемая правительством предприятиям общественного сектора культура разрушает саму этику сервиса, которая должна быть нацелена на ускоренное развитие. Когда же, наконец, британский парламент и правительство страны проснутся от спячки и откроют дорогу к непрерывному и значительному улучшению работы этого сектора экономики, к чему их призывает Джон Седдон?» Дэвид Мид,
«Готовы ли вы изменить свои привычные взгляды? В этом призыве состоит главная цель книги Дж. Седдона, предпринявшего очень своевременную атаку на командный стиль управления организациями». Энди Нили,
«Сменяющие друг друга кабинеты министров пытаются улучшить работу органов местной власти посредством разработанной Уайт-холлом политики кнута и пряника. Но этот подход оказался неработоспособным. Сейчас известны иные, более прогрессивные методы. Джон Седдон описывает их ясно и понятно для практиков. Его книга послужит хорошим наставлением для менеджеров государственных учреждений, желающих изменить привычный образ мышления». Питер Стотт,
«Будучи практическим работником общественного сектора, я считаю книгу Джона Седдона путеводной звездой в становящемся все безумнее мире нормативов, измеримых индикаторов деятельности местных органов власти (BVPI), их ранжирования по этим критериям и бесконечных проверок. Прелагаемый им подход не только наводит на размышления, но работает на практике. Улучшение работы моей организации служит лучшим подтверждением его эффективности». Дэвид Уезерли,
«Совершенно очевидно, что командный стиль управления заводит в тупик многие современные предприятия. Этот подход более не соответствует задачам непрерывного совершенствования компаний и не устраивает современных менеджеров (в истинном понимании этого слова). Люди должны быть настоящими движителями прогресса, способными быстро адаптироваться к переменам, внедрять идеи повышения качества предоставляемых предприятиями услуг. Совершенно очевидно, что предприятия обязаны создавать потребительскую ценность и поставлять ее своим клиентам, а не просто быть объектами управления с помощью количественных показателей. Книга подталкивает читателей к пересмотру привычных подходов к менеджменту». Ник Тоуфилак,
«Книга подвергает сомнению разумность современных управленческих представлений. Всякий менеджер, заинтересованный в улучшении показателей деятельности своего предприятия обязан прочитать ее и действовать на основе содержащихся в ней рекомендаций». Пол Элиот,
«Джон Седдон посвятил всю свою жизнь поиску путей совершенствования организаций сферы услуг и в особенности сервис-центров. Все, работающие в этой отрасли, почерпнут для себя немало полезного, прочитав эту книгу». Дэниел Т. Джонс,
Посвящаю Флоре, Джоди и Анжеле
Благодарности Мне никогда бы не удалось собрать материалы к этой книге без участия клиентов и консультантов компании Vanguard. Возможность учиться в процессе совместной работы с ними доставила мне огромное удовольствие.
Введение Есть путь получше Командный стиль управления компанией, основанный на отдаче приказов и контроле их исполнения, постоянно подводит нас. Сейчас существуют иные, более совершенные подходы к организации работы и управлению, способствующие улучшению деятельности предприятий, но они пока неизвестны подавляющему большинству менеджеров. Эти методы кардинальным образом отличаются от привычного командного стиля управления, и, вероятно, именно поэтому о них мало знают. Людям трудно понять непривычную для них логику. Они интерпретируют новые сведения в рамках сложившихся схем, придавая им смысл, отличный от того, который в них заложен. Таким образом, привычная система представлений диктует способы познания новой информации. Соответственно, очень сложно поменять существующие нормы, проводя бесконечные дебаты. Проще изменить их с помощью действий.
В чем ошибочность командно-контрольного стиля управления Современные правила управления организациями основаны на мышлении в терминах приказов и проверок. Мы привыкли рассматривать любую компанию как вертикальную иерархическую структуру, управляемую сверху вниз, где процессы принятия решений отделены от их исполнения. От менеджеров требуется вырабатывать и реализовывать управленческие решения с использованием таких критериев, как бюджет, стандарты, цели, конъюнктура и т.д. Мы обучаем менеджеров тому, что их работа состоит в управлении людьми и бюджетами. В этом — теория и практика командного стиля управления. Однако в настоящее время в обществе возникли сомнения в действенности философии менеджмента, которая сводит задачи руководителя к отдаче приказов и контролю их исполнения: широко обсуждаются ситуации, когда предприятия общественного сектора действуют в соответствии с указаниями, спускаемыми сверху, а не в интересах населения. Много лет назад аналогичные дискуссии велись в частном секторе. Но превалирование в нем командного стиля привело к тому, что сомнения в эффективности последнего были признаны безосновательными, а связанные с ним проблемы посчитали преодолимыми и нуждающимися лишь в надлежащем управлении. Однако их нельзя разрешить или устранить в рамках существующей системы взглядов в области менеджмента. Подобные попытки на деле означают, что мы просто «делаем неправильное еще лучше»*. Мы обязаны прежде всего выяснить, что именно надлежит делать, т.е. искать причины существующих проблем, а не изучать их симптомы. Нам следует сознавать, что эти проблемы служат сигналами для того, чтобы поставить под сомнение некоторые фундаментальные понятия менеджмента. Признавая ошибочность командного стиля управления, мы пытаемся продвигать в жизнь решения, которые сами по себе не опровергают основную парадигму этого подхода. Например, недавнее увлечение так называемым коучингом (наставничеством) было ответом на проблемы, присущие командному стилю управления, но наставничество оказалось лишь паллиативом, а не радикальным решением. Всем понятна привлекательность наставничества. Командный стиль управления подразумевает диктат со стороны менеджеров, а наставничество призывает их меньше командовать и больше внимания уделять консультированию подчиненных, повышению уровня их квалификации. Но проблема командного стиля управления заключается не в том, что он недостаточно ориентирован на человека, а в принципиальной ущербности диктуемых им взглядов на методы организации работы и управления ею. Вероятно, его можно считать нормальным, но это далеко не лучший способ выполнения работы. Большее вовлечение персонала в управление не устраняет ошибочность основной парадигмы. Делегирование полномочий посредством наставничества, расширения зоны ответственности или реализации программ вовлечения в управление предприятиями не может привести к радикальному совершенствованию работы, поскольку все эти приемы осуществляются в рамках ошибочной философии управления. Эдвардс Деминг* сравнивал предприятие, в котором господствует командный стиль управления, с тюрьмой и убеждал: попав в заключение, мы обязаны искать пути к освобождению. Проблема, однако, заключается в том, что командный стиль управления кажется нам старомодным, но вполне работоспособным. Находясь в его рамках, мы не замечаем порождаемых этим подходом гигантских непроизводительных затрат времени, труда и денег. Мы воспринимаем его очевидное несовершенство как норму, нам кажется, что все идет хорошо. Поэтому у нас редко возникают поводы подумать о его совершенствовании. Более того, командный стиль управления получил повсеместное распространение, а вытекающие из него нормы и правила редко или почти никогда не ставятся под сомнение. «Мы намерены победить, а промышленный Запад обречен на поражение, и вы ничего не сможете с этим поделать, поскольку причины ваших ошибок находятся внутри вас. Ваши компании построены на основе тейлоровской модели*. Хуже того, последняя подчинила себе ваше мышление. Вы считаете, что думать положено только руководителям, а рабочие обязаны просто орудовать отвертками, и вы глубоко убеждены в том, что это правильный подход к ведению бизнеса. Вы считаете, что сущность менеджмента заключается в следующем: менеджеры обязаны вкладывать собственные идеи в головы подчиненных. Мы ушли далеко вперед от подобных взглядов. Мы сознаем, что современный бизнес стал невероятно сложным и трудным, выживаемость компаний постоянно находится под угрозой в условиях растущей непредсказуемости внешнего мира, его насыщенности разнообразными угрозами, усиливающейся конкурентной борьбы. Поэтому длительность существования компании определяется ее способностью ежедневно пускать в дело каждый грамм интеллекта всех ее работников» (Коносуке Мацусита*). Известен случай, когда компания пригласила крупного японского специалиста по вопросам менеджмента, который должен был помочь совету директоров найти пути повышения эффективности ее работы. Он предложил список рекомендаций, первая из которых гласила, что весь совет директоров должен подать в отставку. Тем самым он хотел привлечь внимание руководства организации к следующему: существующую систему невозможно изменить и, соответственно, нельзя поднять эффективность предприятия без перестройки менталитета его менеджеров. Но возникает вопрос: какие именно изменения в мышлении руководителей нужны компании?
Самый верный путь - переход к новой логике управления Лучший способ управления состоит в том, чтобы рассматривать организацию как единую систему. Как показано в таблице, системный подход* к организации предприятий и управлению ими диаметрально противоположен командному стилю управления.
Таблица: Сравнение командного и системного подходов к управлению.
Я намерен показать, что командный стиль управления представляет собой определенную логику, диктующую способы проектирования рабочих процессов и управления ими. Ее сутью служит разделение процессов принятия решений и непосредственной работы на производстве. Читатель сможет убедиться, что последствиями подобного разделения будут большая себестоимость продукции и низкое качество сервиса. При этом некачественный сервис дорого обходится предприятию, поскольку плохо организованные работы занимают много времени и требуют больших затрат на их выполнение и исправление ошибок. Вертикально интегрированная иерархическая структура предприятий усугубляет эту проблему, затрудняя взаимоотношения с потребителями. Некоторые примеры, приведенные в книге, настолько вопиющи, что вы решитесь заподозрить, будто я их выдумал. Ведь менеджеры просто не могут вести себя столь иррационально! Но все эти истории взяты из практики работы современных предприятий. В каждом из них можно проследить, как связаны между собой методы управления, вытекающие из взглядов менеджеров на организацию предприятий и управление ими, и поражающие воображение последствия их применения. Только усвоив новые, отличные от прежних взгляды на управление организациями, менеджеры смогут увидеть всю нерациональность применяемых ими подходов и их отрицательные последствия, на которые прежде они не обращали внимания. Остается только изумляться, как современные менеджеры смогли настолько отстать от жизни! Менеджмент обязан вернуться к тому состоянию, когда он был неразрывно связан с действиями. Работа менеджера заключается в следующем: нужно сделать так, чтобы задание выполнялось лучше. Вы, возможно, удивитесь: разве может быть иначе? Все, что я могу сказать вам: да, может! В течение последнего столетия мы выработали такой стиль управления, который отделил менеджера от производства, и главная причина низкой экономической эффективности предприятий как раз кроется в подобной отчужденности. Безусловно, многим менеджерам трудно в это поверить, поскольку, как им кажется, они активно управляют своими действиями. Но управление с помощью приказов и контроля их исполнения отрывает от непосредственных контактов с операциями. Суть основных обязанностей современного руководителя как раз предполагает подобное отчуждение. Менеджеры могут быть убеждены, что они постоянно держат руку на пульсе производства, но на самом деле это далеко не так. Центральной тенденцией традиционной командно-административной ментальности служит менеджмент по числам, лежащий в основе принятия решений. Эти числа преимущественно характеризуют финансовые и производственные (что делают люди?) аспекты работы предприятия, причем они могут в равной степени представлять ценность для совершенствования предприятия как системы или не иметь в этом смысле существенного значения. Заявляя о своей сфокусированности на создании ценности для всех заинтересованных сторон, высшие руководители компаний используют финансовые рычаги влияния и лишь усиливают нестабильность и создают субоптимальные решения. При этом невольно главной целью организации становится исполнение бюджета. Как и в случае с любыми другими целями, слепое следование им приводит только к снижению эффективности компании. Например, управляя затратами, менеджеры порождают (большие) затраты. Ставя перед собой задачу повышения эффективности сервисных организаций за счет расширения масштабов действий, их руководители создают предприятия, способные справиться с возросшими объемами работ, но ухудшающие качество предоставляемых услуг. Менеджеры остаются в неведении относительно величины наносимого ими при этом ущерба, поскольку применяемые показатели направлены скорее на оценку объемов работ, а не уровня их качества, и не способны показать реальное состояние компании. Управление с помощью спускаемых сверху заданий и других приказаний ведет к частым случаям обмана руководства подчиненными. Такое ненормальное поведение персонала становится повсеместным и систематическим, причем это вовсе не следствие изначальной безнравственности сотрудников, а результат непримиримых противоречий между стремлением угодить начальству и желанием надлежащим образом обслужить клиентов. Человеческая изобретательность в первую очередь нацелена на самосохранение, а не на совершенствование. Когда менеджеры освоят системный подход к управлению и научатся видеть свои компании со стороны (например, с точки зрения потребителей), а не с позиции собственных интересов, они сумеют разглядеть существующие в организациях непроизводительные затраты и потери, отыщут возможности для улучшения работы и средства для реализации этих возможностей. Системный подход всегда служит неоценимым способом проведения изменений в компании и заставляет ее менеджеров видеть целесообразность применения новых подходов к проектированию производства и управлению им. Системный подход требует, чтобы предприятие проектировалось, исходя из нужд потребителей, а не из собственных запросов, вытекающих из иерархической структуры его управления. Организация производства с учетом запросов потребителей позволяет устранить потери, имеющиеся у существующего предприятия. По мере их устранения увеличиваются мощности, сокращаются расходы и создаются возможности дальнейшего развития компании. Приведенные в книге примеры демонстрируют, каким образом действуют альтернативные подходы к менеджменту. Но поиск лучших путей всегда бросает вызов сложившимся традициям. Чтобы системный подход заработал должным образом, надо изменить роли менеджеров и применяемые показатели. Вы должны быть готовы к тому, что придется изменить сложившуюся систему организации работ (и способов управления ими), прежде всего показателей, применяемых менеджерами. Только после того как менеджеры уяснят вредные последствия использования сложившейся системы показателей, они будут заинтересованы в ее пересмотре для поиска характеристик, более подходящих при управлении. В системном подходе применяемые показатели вытекают из целей предприятия, а не из его бюджета, и предназначены для анализа работающими качества и эффективности собственного труда и поиска путей их повышения. Применение подобных показателей позволяет вновь объединить трудовые процессы с процессами принятия решений, связи между которыми были разорваны Тейлором, и заставляет людей, по образному выражению К. Мацуситы, «не забывать мозги дома». Преимущества системного подхода очевидны и значительны. Он позволяет создавать организации, быстро адаптирующиеся к переменам внешней среды. При изменениях спроса работники сами решают, чем им заниматься, что немыслимо в рамках командного стиля управления. Этот подход возвращает людям самостоятельность во взаимоотношениях с клиентами. Меняются роли менеджеров, которые, вместо того чтобы вписываться в иерархию подчиненности, начинают действовать в интересах системы. Деминг предостерегал против того, чтобы все на свете сводилось только к получению прибыли. Применение более совершенных методов управления всегда сопровождается увеличением доходов, но главное в том, что они содействуют улучшению морального климата, сокращению текучести кадров, повышению качества сервиса. Только таким путем можно убедить клиентов в целесообразности сохранять верность компании и продолжать пользоваться ее услугами. Единственным препятствием к внедрению новых подходов служит отсутствие у менеджеров принципиально новых взглядов на организацию предприятий и управление ими. Любой вызов традициям всегда встречают в лучшем случае с определенной долей скептицизма, в худшем — он наталкивается на откровенное неприятие.
Как построена эта книга Я узнал о работах Тайити Оно, сумевшего первым продемонстрировать на практике гигантские преимущества системного подхода к управлению организациями, от Э. Деминга. Я хочу дать читателям возможность повторить мое путешествие, поэтому начинаю изложение материала с описания работ Т. Оно, посвященных управлению промышленными предприятиями. Мои личные интересы связаны с применением идей Оно в обслуживающих (сервисных) организациях. Поэтому глава 2 посвящена простейшей из подобных организаций — сервис-центру. В ней показано, что применение системного подхода к управлению даже такой структурой связано с решением целого ряда серьезных проблем. Наиболее значительной из них, с которой приходится сталкиваться большинству менеджеров, можно считать проблему измерений и оценок, которой я отвел две главы — 3-ю и 4-ю. В главе 5 все это объединяется на примере системы «сломалось — починим». Глава 6 посвящена лидерству, причем в ней ничего не говорится о видении и ценностях, а выясняется, как осуществлять лидерство. В главе 7 говорится об организациях, управляемых потребителями. Попутно я обсуждаю новое увлечение в области менеджмента — управление взаимоотношениями с потребителями (CRM) с точки зрения его способности приносить существенные и устойчивые результаты. Это ведет меня к главе 8 «Выдерживают ли критику модные увлечения в области менеджмента?» К этому моменту, я надеюсь, читатель уже усвоил основы системного подхода и готов правильно оценить мой скептицизм в отношении различных новомодных управленческих тенденций. У нас было бы меньше модных увлечений, если бы мы имели больше знаний. В главе 9 «Остерегайтесь сторонников готовых методов» я рассматриваю еще одно подобное увлечение — методы бережливого производства — и привожу примеры ошибок при их использовании на предприятиях сферы услуг. Т. Оно учил, что не стоит увлекаться созданием и схематизацией методов, а лучше больше размышлять. В заключение я вновь возвращаюсь к идее ценности знания производства как существенного предварительного условия для создания адаптивных сервисных систем. Хотя я рассматриваю в книге несколько примеров деятельности государственных органов, тем не менее вновь обращаюсь к этой сфере в приложении «Лучший путь совершенствования государственного сектора». Британский кабинет министров в своем стремлении улучшить работу местных властей настаивал на применении командных методов управления, и это привело к ужасным последствиям. Есть острая потребность пересмотра политики и практики в этой области. В книгу я включил массу примеров и случаев из жизни, описание которых выделено курсивом. Они призваны показать вам реальную работу тех принципов, которые я описываю. Надеюсь, что книга способна мотивировать читателей к развитию их знаний в рассматриваемой области и, что еще важнее, подтолкнет их к поиску наилучших путей совершенствования работы организаций, в которых они трудятся. Главное — быть готовым к изменению собственного мышления, а наградой за это станет открытие лучших способов управления, что принесет пользу самим читателям, их коллегам-менеджерам, всему коллективу предприятий, на которых они трудятся, и обществу в целом.
Купить книгу можно здесь |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Разделение процессов принятия решений и трудовых процессов, представляющее собой краеугольный камень командного стиля управления, уходит своими корнями в тейлоризм — теорию научной организации труда, созданную Ф. Тейлором. Впоследствии его идеи были развиты Генри Фордом, разработавшим основы массового производства, и Альфредом Слоуном, автором управления на основе чисел (management by the numbers). Каждый из перечисленных пионеров научных методов менеджмента отдавал должное командному стилю управления, позволявшему внедрять их идеи. Но в определенный момент мы останавливаемся в своем развитии и не пытаемся подвергать сомнению основные принципы подобного подхода к управлению, хотя те давно себя изжили. Менеджеры по-прежнему обмениваются информацией, но не ставят под сомнение базовые допущения, на которых основана деятельность их организаций Таким образом, рассматриваемая проблема относится к культуре управления, к самой философии менеджмента.