В книге описан четвертый из пяти столпов организационного совершенства — совершенное управление знаниями. Авторы раскрывают сущность и актуальность рассматриваемой научной дисциплины. Управление знаниями способствует индивидуальным достижениям и эффективной работе организаций в современном мире, где знания и их успешное применение на практике все чаще становятся обязательным условием поддержания конкурентоспособности. Книга предназначена для собственников предприятий, руководителей высшего и среднего звена, специалистов по совершенствованию систем менеджмента качества, организационному развитию, для тех, кто занимается управлением знаниями в компаниях. Содержащаяся в ней информация будет полезна экспертам консалтинговых фирм, маркетологам, преподавателям и студентам вузов. Книга обобщает знания и опыт двух признанных в мире профессионалов в области качества и посвящена наиболее важному элементу любой современной организации - знаниям, которыми она обладает. Дж. Харрингтон и Ф. Воул предлагают стратегии повышения практической ценности информации, разработки баз знаний, персонифицированных с учетом потребностей сотрудников компании, а также поощрения формирования среды для интерактивного обучения и создания новых знаний. Читатель сможет найти полезные сведения по таким вопросам, как: • капитал знаний и креативность организации; • жизненный цикл управления знаниями; • организация управления знаниями; • коллективные и групповые средства управления знаниями; • примеры передового опыта в области управления знаниями. Серия «Пять столпов организационного совершенства» состоит из книг «Совершенство управления процессами», «Совершенство управления проектами», «Совершенство управления изменениями», «Совершенство управления знаниями», «Совершенство управления ресурсами». Процессы, описываемые в каждой из них, направлены на проведение непрерывных изменений в целях ускоренного создания в компании корпоративной культуры «обучающейся» организации при одновременном поддержании процедур и структур, обеспечивающих ее оптимальную эффективность. Комплексное управление всеми пятью элементами делового совершенства является ключевым условием успешности компании.
Опубликовано с разрешения РИА «Стандарты и качество» Купить книгу можно здесь
Джеймс Харрингтон, Фрэнк Воул, Совершенство управления знаниями / Пер. с англ. А.Л. Раскина; Под науч. ред. А.Б. Болдина. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. — 272 с, ил. — (серия «Деловое совершенство») Knowledge Management Excellence The Art of Excelling in Knowledge Management, Book 4 in the five-part, series The Five Pillars of Organizational Excellence, by H. James Harrington, Ph.D. and Frank Voehl, Foreword by Donald S. Feigenbaum, Ph.D Редактор М.И. Лейко, Оформление серии В.А. Черников, Художник СИ. Леонова, Корректор Л.С. Барышникова Подписано в печать 06.08.2007. Бумага офсетная. Формат 70x100/16. Гарнитура Тайме. Печать офсетная. Усл. печ. л. 17. Тираж 2000 экз. Заказ № 1989. РИА «Стандарты и качество», ОАО «Калужская типография стандартов» ISBN 978-5-94938-062-8, УДК 658.5
Содержание: К нашим читателям Об авторах Другие книги Джеймса Харрингтона и Фрэнка Воула Посвящение Благодарности Вступительное слово Предисловие
Глава 1 Для чего нужно управлять знаниями?
Глава 2 Система управления знаниями
Глава 3 Организационная структура управления знаниями
Глава 4 ИТ-инфраструктура управления знаниями
Глава 5 Лучшие практики управления знаниями
Глава 6 Внедрение системы управления знаниями
Глава 7 Экономика управления знаниями
Глава 8 Совершенство управления знаниями - основные положения и выводы
Приложение А. Термины и определения Приложение Б. Список дополнительной литературы
К нашим читателям Вашему вниманию предлагается книга Джеймса Харрингтона из серии «Пять столпов организационного совершенства», в число которых, по замыслу автора, входят процессы, проекты, изменения, знания и ресурсы. Вместе эти столпы поддерживают блок «Организационное совершенство», на котором возвышается крыша «Полезность для всех заинтересованных сторон». Автор неоднократно обращает наше внимание на то, что необходимо постоянно укреплять все пять столпов — иначе построенное нами здание вряд ли простоит долго. Это издание посвящено одной из малоисследованных областей управления организациями — управлению знаниями. Еще совсем недавно менеджеры российских компаний рассматривали Knowledge Management (KM) в качестве занятной западной игрушки-головоломки, не подходящей к нашим условиям. Темой «управление знаниями» занимались исключительно энтузиасты, знакомые с практикой применения КМ на западе и верившие в то, что когда-нибудь она приживется и у нас. Однако времена меняются, российский бизнес стремительно растет и крепнет и начинает настойчиво требовать использования правильных инструментов, заимствованных из мировой практики и одновременно учитывающих особенности отрасли и страны. Управление ресурсами и проектами — достаточно хорошо изученные области, уже обладающие конкурентоспособными инструментами российского производства (1С, Спайдер). Не отстает от них сфера управления процессами, активно развивающаяся на базе проектов внедрения электронного документооборота. Даже управление изменениями уже не в новинку, но лишь для отдельных отраслей, наиболее передовая из которых — разработка программного обеспечения. Управление знаниями находится пока на «нулевом цикле». Конечно, среди наших компаний есть лидеры, которые стремятся развивать данный тренд и достигают определенных результатов, но проблема в том, что, сравнивая эти результаты с обычной практикой западных корпораций (например, Ernst&Young и IBM), мы видим: даже лидеры находятся пока на старте. Как это всегда бывает, старт-ап направления сопровождается горячими дискуссиями, в которых сторонники различных школ отстаивают свои точки зрения, как правило, не особенно прислушиваясь к мнению других. В этой обстановке, на наш взгляд, наибольшую ценность представляют три тенденции:
Еще одна проблема, сопровождающая развитие управления знаниями, — стремительный рост объемов информации. Похоже, здесь действует аналог знаменитого закона Мура*, согласно которому число транзисторов в микропроцессоре удваивается каждые два года, что, в свою очередь, вызывает двукратный рост производительности. Аналогично, но с гораздо большей скоростью увеличивается объем информации, обрабатываемой и сохраняемой «корпоративным мозгом» фирмы, поэтому управление такими информационными массивами требует не только специальных технологий и оборудования, но также соответственно обученных людей и новых методов. Наивно было бы думать, что оцифрованная информация, хранящаяся в том или ином виде на серверах и рабочих станциях компании, — это все, что требуется для эффективного управления. Дж. Харрингтон отмечает: большая часть самой необходимой информации хранится в головах сотрудников (по образному выражению Питера Друкера, «у них между ушами»). Поэтому главная задача специалистов по управлению знаниями — найти способы «добычи» этой скрытой информации для ее использования на благо компании. Интересно, что КМ сейчас воспринимается в обществе как новая технология, хотя, по словам Харрингтона, работы в этой области начались более 40 лет назад. Уже тогда П. Друкер применял понятие knowledge worker и писал, что «именно знания служат средствами производства, принадлежащими работнику. Когда он покидает компанию и уносит знания с собой или они утрачиваются по иным причинам, для их восстановления потребуются затраты, в 20—30 раз превосходящие заработную плату уволившегося сотрудника». Должен сказать, что, работая над книгой, мы столкнулись с проблемой терминологии. Русскоязычная КМ-терминология пока не сложилась, и иногда нам приходилось проводить целое расследование, для того чтобы соотнести высказывания авторов с известными объектами. Как нам это удалось — судить читателям. Книга написана Харрингтоном в соавторстве с Фрэнком Воулом — известным специалистом по управлению качеством и совершенствованию бизнес-процессов. Думаю, что сотрудничество этих профессионалов экстра-класса дало отличный результат и оно обеспечит российских специалистов недостающей информацией по проблемам управления знаниями. Желаю читателям приятно провести время за изучением этой работы и найти в ней такое же созвучие своим мыслям, которое обнаружил я. А. Б. Болдин, научный редактор
Об авторах В своей книге Tech Trending (2001) Эми Цукерман (Amy Zuckerman) относит Джеймса Харрингтона к числу «типичных создателей новых тенденций в технике». Газета The New York Times писала о нем как о человеке, обладающем даром синтеза и восприятия новых знаний и опыта, умением по-новому применять их, что в условиях современной экономики порой важнее чисто технических навыков». Текущие обязанности В настоящее время Дж. Харрингтон является генеральным директором созданного им Harrington Institute Inc., председателем советов директоров ряда других компаний, а также сопредседателем от США Совета по технологиям управления проектами при Университете Квебека. Дж. Харрингтон — один из признанных в мире ведущих специалистов в области прикладных методов совершенствования бизнес-процессов.
Предыдущий опыт работы В феврале 2002 г. Дж. Харрингтон оставил должность операционного директора* компании Systemcorp ALG, ведущего производителя программных средств управления проектами и знаниями. До этого он был одним из совладельцев и руководителей Process Innovation Group, входящей в состав корпорации компании Ernst & Young, а еще ранее свыше тридцати лет проработал в корпорации IBM в качестве старшего инженера и руководителя проектов. Дж. Харрингтон — бывший председатель Международной академии качества и бывший президент Американского общества качества, активный член Всемирного совета по глобальной экономике знаний.
Награды и дипломы Ежегодно Азиатско-Тихоокеанская организация качества присуждает почетные медали Харрингтона — Исикавы, названные так в знак уважения к вкладу, внесенному этими специалистами в развитие данного региона. В 1997 г. Общество качества Квебека учредило свою награду — медаль Харрингтона — Нерона, отметив тем самым выдающийся вклад Харрингтона в развитие канадского движения за качество. В 2000 г. его именем была названа национальная премия по качеству, учрежденная в Шри-Ланке. Выдающийся вклад Дж. Харрингтона в мировое движение за повышение эффективности производства отмечен многочисленными наградами и премиями, включая медаль Эдвардса, медаль Ланкастера, медаль «За безупречную службу» Американского общества качества, китайскую премию «Магнолия» и др. Он является почетным консультантом Китайской ассоциации контроля качества, в 1990 г. введен в Сингапурскую галерею славы. Харрингтон избран почетным пожизненным президентом Азиатско-Тихоокеанской организации качества, почетным директором ассоциации контроля качества Чили, действительным членом Британской организации по контролю качества и Американского общества качества, почетным членом обществ качества Тайваня, Аргентины, Бразилии, Колумбии и Сингапура. Его имя включено в справочники Who is Who Worldwide, а также Men of Distinction Worldwide («Кто есть кто в мире» и «Выдающиеся мужчины мира»). Дж. Харрингтоном сделаны сотни докладов и сообщений на тему повышения эффективности и операционного управления предприятиями на местном уровне, уровне штата, а также на общенациональном и международном уровнях. Дж. Харрингтон опубликовал сотни технических отчетов и журнальных статей. Он автор 28 книг и разработчик 10 пакетов прикладных программ.
Другие книги Джеймса Харрингтона The Improvement Process (McGraw-Hill, 1987, a best-selling business book that year). Poor-Quality Cost (Marcel Dekker, 1987). Excellence — The IBM Way (American Society for Quality, 1988). The Quality/Profit Connection (American Society for Quality, 1988). Business Process Improvement (McGraw-Hill, 1991, the first book about process redesign). The Mouse Story (Ernst & Young, 1991). Of Tails and Teams (American Society for Quality, 1994). Total Improvement Management (McGraw-Hill, 1995). High Performance Benchmarking (McGraw-Hill, 1996). The Complete Benchmarking Implementation Guide (McGraw-Hill, 1996). ISO 9000 and Beyond (McGraw-Hill, 1996). The Business Process Improvement Workbook (McGraw-Hill, 1997). The Creativity Toolkit — Provoking Creativity in Individuals and Organizations (McGraw-Hill, 1998). Statistical Analysis Simplified — The Easy-to-Understand Guide to SPC and Data Analysis (McGraw-Hill, 1998). Area Activity Analysis — Aligning Work Activities and Measurements to Enhance Business Performance (McGraw-Hill, 1998). Reliability Simplified — Going Beyond Quality to Keep Customers for Life (McGraw-Hill, 1999). ISO 14000 Implementation - Upgrading Your EMS Effectively (McGraw-Hill, 1999). Performance Improvement Methods — Fighting the War on Waste (with Kenneth С Lomax, McGraw-Hill, 1999). Simulation Modeling Methods — An Interactive Guide to Results-Based Decision Making (McGraw-Hill, 2000). Project Change Management — Applying Change Management to Improvement Projects (with Daryl R. Conner and Nicholas L. Horney, McGraw-Hill, 2000). E-Business Project Manager (American Society for Quality, 2002). Project Management Excellence: The Art of Excelling in Process Management (Paton Press, 2006). Change Management Excellence: The Art of Excelling in Change Management (Paton Press, 2006). Knowledge Management Excellence: The Art of Excelling in Knowledge Management (Paton Press, 2006). Resource Management Excellence: The Art of Excelling in Resource Management (Paton Press, 2006). Making Teams Hum (Paton Press, 2006).
Текущие обязанности Фрэнк Воул — председатель и президент Strategy Associates Inc., главный консультант и ректор Harrington Institute, а также председатель правлений ряда предприятий, инструктор по подготовке «мастеров черного пояса» и консультант в области технологий Университета Центральной Флориды (г. Орландо). Считается одним из ведущих мировых лидеров в области применения методов оценки качества и методологии Lean Six Sigma* в бизнес-процессах.
Предыдущий опыт Воул обладает глубокими познаниями в области требований к системам менеджмента качества, предъявляемых такими федеральными ведомствами США, как Комиссия ядерного надзора (NRC), Администрация по контролю продуктов и лекарств (FDA), издавшая стандарт GMP («Надлежащая производственная практика»), Национальное агентство по аэронавтике и исследованию космического пространства (NASA). Он эксперт по применению стандартов в области менеджмента качества и охраны окружающей среды ISO 9000, QS-9000, ISO 14000, а также методологии «Шесть сигм», является обладателем ученых степеней в области прикладных исследований (присуждены Университетом St. John и Нью-Йоркским университетом) и доктором богословия. Начиная с 1986 г. отвечал за внедрение систем менеджмента качества на предприятиях телекоммуникационной отрасли и коммунального хозяйства, в государственных учреждениях всех уровней (от муниципального до федерального), фармацевтической промышленности, страховом бизнесе и банковском деле, промышленном производстве и учреждениях высшего образования. В 1992 г. приступил к работе в качестве операционного директора и исполнительного вице-президента Harrington Group. Воул занимал также руководящие должности в компаниях Florida Power and Light и FPL Group (где в течение семи лет проработал генеральным менеджером и операционным директором службы качества Qualtec). Он автор более 25 книг, сделал сотни докладов и отчетов по проблемам делового менеджмента, повышения качества, логистики и организации командной работы. Является обладателем большого количества наград и премий за общественную и преподавательскую деятельность, а также за работу в странах третьего мира.
Награды и отличия В 1991 г. Ф. Воул основал национальную премию по качеству Багамских островов, почетным председателем жюри которой является. Премией награждаются компании стран Карибского бассейна. В 1980 г. Сити-оф-Йонкерс (штат Нью-Йорк) провозгласил 7 марта Днем Фрэнка Воула в знак признания заслуг перед городом, в котором он провел годы молодости и где активно занимался общественной деятельностью. В 1985 г. он был признан «отцом года» в графстве Броувард (штат Флорида). Он является также президентом благотворительного общества St. Vincent de Paul. Вклад Ф. Воула в развитие науки о качестве отмечен многочисленными наградами и премиями. В частности, он награжден медалями «За выдающиеся заслуги» Американского общества качества и делового сообщества Чешской Республики, премиями Карибского фонда делового совершенства, за заслуги в области качества коммунальных служб, «Ведущему фасилитатору» (присуждаемой группой компаний FPL), за достижения в области повышения производительности (присуждаемой Ассоциацией промышленников Южной Флориды) и др.
Другие книги Фрэнка Воула ISO 9000: An Implementation Guide for Small to Mid-Sized Businesses (with Peter Jackson and David Ashton, St. Lucie Press, 1994). Deming: The Way We Knew Him (CRC Press, 1995). Handbook for TQM Implementation (St. Lucie Press, 1994). Team Building: A Structured Learning Approach (with Peter Mears, CRC Press, 1995). The Executive Guide to Implementing Quality Management Systems (with Peter Mears, CRC Press, 1995). Macrologistics Management: A Catalyst for Organizational Change (with Martin Stein, CRC Press, 1997). Total Quality in Information Systems and Technology (with Jack Woodall and Deborah K. Rebuck, CRC Press, 1996). Problem Solving for Results (with Bill Roth and James Ryder, St. Lucie Press/CRC Press, 1996). SPC for Results; Facilitation for Results; Visioning for Results; Strategic Planning for Results (Strategy Associates, 1998-1999). Knowledge Management for Results (Quality Yearbook, McGraw Hill, 2000). The Roadmap to High Performance: Suggested Readings (Strategy Prosperity Through Quality Series, ASQ, 2001); An Integrated Case Study (Recovering Prosperity Through Quality Series, ASQ, 2001).
Посвящение Мы посвящаем эту книгу нашим друзьям Рику и Ким Харрингтон и их трем чудесным детям, Рику-младшему, Джулии и Венди. Знакомство с ними и любовь к ним украсили наши жизни. Они наглядный пример того, как можно удачно сочетать счастливую семейную жизнь с деловой карьерой. Эта книга также — дань памяти недавно ушедшему от нас Филу Стейну, оставившему неизгладимый след в области оценки качества и метрологии. Мы благодарны тебе, Фил, за то, что ты научил нас упорно добиваться поставленных целей.
Благодарности Мы признательны Глену Хоффхерру за его вклад в написание разделов, посвященных технологическим и некоторым иным аспектам управления знаниями, а также Кенди Роджерс, потратившей бескончное количество часов на расшифровку и перепечатку надиктованного нами текста. Без ее помощи мы мало что сумели бы сделать. Мы благодарны нашим друзьям по Американскому обществу качества и Международной академии качества за большую помощь в разработке концепции издания. Хотелось бы также отметить вклад, внесенный в подготовку книги командой Harrington Institute Inc. Но прежде всего мы хотим выразить признательность нашим женам Маргерит Харрингтон и Микки Воул, которые приходили на помощь каждый раз, когда мы в этом нуждались.
Вступительное слово Карьера Джима Харрингтона в качестве успешного руководителя ряда организаций, деятельность которых основана на знаниях, служит наилучшим подтверждением значения последних в успехах как отдельного человека, так и целых компаний. Именно это дает ему право писать о важнейших изменениях, происходящих в настоящее время, и учить нас тому, как справляться с ними, обращая особое внимание на необходимость накопления знаний на каждом рабочем месте. Авторы книги дают ясное представление о существе рассматриваемой научной дисциплины и объясняют, почему она столь важна в наше время. Управление знаниями служит ключом к индивидуальным достижениям и эффективной работе организаций в современном невероятно изменчивом мире, в котором знания и их успешное применение на практике все чаще становятся обязательным условием поддержания конкурентоспособности. Крылатое выражение «знание — сила» было традиционным лозунгом предыдущих поколений бизнесменов, но в наше время оно оказалось недостаточно точным. Сейчас актуален лозунг «Знания — сила, но только при совершенном управлении ими». Главное условие стабильности корпорации заключается в признании факта, что эффективное управление знаниями является непременным требованием современного постоянно меняющегося глобального рынка. Оно служит ключом к развитию и прибыльности предприятий в XXI в. В свою очередь, эффективное управление знаниями требует постоянного внимания, систематической и настойчивой работы по его внедрению. Растет количество руководителей компаний, открывающих для себя эту истину. Они начинают понимать: управление знаниями — неотъемлемая составляющая менеджмента предприятий, оно должно быть организовано и структурироваться в качестве интегральной части деятельности компании. Джим Харрингтон и Фрэнк Воул разъясняют в своей книге «Совершенство управления знаниями», как этого добиться. В доступной форме рассказывается об основных факторах, которыми определяется совершенство систем непрерывного управления знаниями. Изложение иллюстрируется многочисленными примерами из практики хорошо отработанных и успешно функционирующих систем управления знаниями. Термин «ноу-хау» уже давно используется для объяснения причин долговременных успехов руководителей корпораций, являющихся многолетними законодателями мод и лидерами в своих отраслях. Данная книга поможет читателям в обретении соответствующих навыков. Дональд С. Фейгенбаум, исполнительный вице-президент и операционный директор General Systems Co., Inc.
Предисловие* «Если бы мы знали все то, что знает Hewlett-Packard, то мы бы работали втрое продуктивнее» Лео Платт, бывший генеральный директор компании Hewlett-Packard
Данная серия книг не предназначена для сторонников традиционных взглядов, людей, слабых духом, или для организаций, главная цель которых — завоевание национальной премии по качеству. Автор адресовал их тем, кто не желает довольствоваться малым, стремится выделиться из толпы и добиться оптимальных результатов. Ниже перечислены пять основных характеристик, необходимых для этого*:
В наше время недостаточно быть просто успешной компанией, надлежащим образом выполняющей свои обязанности. Производить товары наивысшего качества, демонстрируя при этом высочайшую производительность, — тоже не главное. В условиях жесточайшей конкуренции современная организация обязана стремиться к совершенству во всех сферах деятельности (рис. 1). Для этого ей необходимо оптимально улучшать работу своих подразделений, добиваться максимально эффективного использования ресурсов. Ее продукция и услуги должны потрясать воображение потребителей, быть настолько новаторскими и оригинальными, чтобы восхищенному покупателю оставалось воскликнуть: «Не представляю, как им это удается!» Многолетний опыт взаимодействия с различными организациями и применение разнообразных подходов и методов повышения показателей работы убедили автора в том, что для достижения делового совершенства необходимо научиться правильно и творчески управлять пятью основными элементами, присутствующими в деятельности любой организации. Для обозначения этих элементов автор ввел специальный термин — «пять столпов совершенства». Задача руководителей любой организации состоит в обеспечении одновременного развития всех пяти базовых составляющих ее деятельности. Самый верный путь к неудаче — сфокусировать внимание менеджмента компании на одном или двух из этих столпов. Безусловно, приоритеты в деятельности организации могут смещаться в ту или иную сторону, соответствующим образом изменяя уровень значимости каждого из пяти столпов организационного совершенства. Но нельзя допустить, чтобы он, находясь на отметке «очень важный», спустился ниже уровня «просто важный».
Рис 1. Организационное совершенство
Процедуры, описываемые в этой серии книг, нацелены на непрерывное и грамотное управление пятью столпами организационного совершенства, обеспечивающее постоянное развитие компаний. В каждом из этих основных элементов нет ничего нового, но предлагаемые автором методы совместного управления ими позволяют выработать комплексный подход к повышению эффективности предприятия (рис. 2).
Рис. 2 Пять столпов организационного совершенства
Итак, пять столпов, на которых покоится деловое совершенство всякой организации, — это совершенное управление:
Эффективно управляя пятью элементами делового совершенства с учетом существующих между ними взаимовлияний, организация способна добиваться удивительных превращений. Она избавляется от пут, сдерживающих ее развитие, и на всех парусах устремляется к сияющим высотам успеха и полной реализации всех возможностей, которыми обладает. Деловое совершенство любой организации заключается в ее способности к постоянным изменениям, в умении руководства управлять всеми пятью его составляющими в ходе поиска способов удовлетворения ужесточающихся требований к эффективности и производительности. Предлагаемая вниманию читателей серия книг (каждая из которых посвящена одному из пяти столпов организационного совершенства) призвана помочь в решении этой важнейшей задачи. В серию входят следующие издания:
Ни одна из перечисленных составляющих не способна в одиночку обеспечить подлинное деловое совершенство организации. Они вместе должны принимать участие в управлении компанией, и каждая из них важна для постоянного удовлетворения потребностей всех заинтересованных сторон. Все предприятия, добившиеся делового совершенства, сталкиваются с одной и той же проблемой. Она состоит в необходимости создания корпоративной культуры «обучающейся» организации, в которой умение поддерживать структуру и методы, нацеленные на достижение оптимальной эффективности, гармонично сочетается со стремлением к удовлетворению интересов потребителей и инвесторов. Книги, входящие в серию «Пять столпов организационного совершенства», помогут в разрешении данной проблемы. Поскольку очень важно понимать, каким образом пять указанных составляющих взаимодействуют и взаимно усиливают друг друга, ниже приведены краткие характеристики каждой из них.
Столп I. Совершенство управления процессами «На самом деле организацией управляют не менеджеры, а применяемые процессы»
Концепция управления процессами, служащая основой для большинства современных методологий управления совершенствованием организаций, не представляет новизны для профессионалов в области менеджмента.
Процессом принято называть последовательность взаимосвязанных действий по преобразованию входов в выходы, в результате которой первые приобретают ценность, добавленную обработкой. Именно так организация осуществляет свою повседневную деятельность, а применяемые процессы определяют характер ее функционирования. Для управления любым процессом необходимо установить и согласовать шесть ключевых задач:
Именно на решении перечисленных задач должно быть сосредоточено внимание разработчиков любых процессов Вместе с тем большинство организаций на практике сталкиваются с одной и той же проблемой многие применяемые ими вспомогательные процессы не проработаны должным образом. Они разрабатываются по мере возникновения потребности, без надлежащего изучения и понимания их сущности.
Два подхода к управлению процессами Можно выделить следующие основные подходы к управлению процессами:
Обязанности специалистов по качеству в основном связаны с непрерывным совершенствованием процессов управления (рис. 3) путем использования следующих инструментов: планирования эксперимента, анализа воспроизводимости процессов и коренных причин дефектов, методов управления документацией, кружков качества, систем сбора и внедрения рационализаторских предложений, методологии «Шесть сигм», циклов Шухарта*, стандарта ИСО 9001, организации производства по принципу «точно вовремя», аттестации поставщиков и др. В передовых организациях руководство требует от команд исполнителей и подразделений непрерывного совершенствования применяемых ими процессов. Эта работа должна быть постоянной. Если она ведется должным образом, то общая производительность и эффективность всех существующих процессов должна возрастать ежегодно на 10—15% В большинстве случаев команды, создаваемые для реализации проектов совершенствования, сосредоточивают свое внимание на проблемах, связанных с взаимодействием различных подразделений предприятий Обычно такие задачи решаются за 3—12 месяцев. Затем эти команды расформировывают, а обязанности по текущему совершенствованию процессов передают группам непосредственных исполнителей. Методология анализа действий в определенной области (area activity analysis, AAA), которая будет рассмотрена в данной книге, является наиболее эффективным подходом к улучшению процессов.
Как считают в корпорации IBM, благодаря повышенному вниманию, уделяемому совершенствованию процессов и взаимодействию с поставщиками, компании удалось «за период с 1997 по 2001 г. вдвое повысить уровень надежности высокопроизводительных серверов, вычислительные мощности которых за тот же период выросли в четыре раза».
Столп II. Совершенство управления проектами «О какой конкурентоспособности предприятия может идти речь, По данным отчета Chaos Report, подготовленного компанией Standish Group International:
Проект — временное предприятие*, направленное на создание уникальной продукции или услуги. Проекты в большинстве компаний, как правило, связаны с решением наиболее важных задач с точки зрения выполнения миссии организации, а необходимость своевременного получения качественных результатов проектов не подлежит сомнению (рис. 4).
Рис 4. Комплекс инструментов управления
В последнее время радикально изменилось положение дел с выполнением проектов в такой сложной сфере, как информационные технологии. Лидирующие организации завершают 90% проектов с отклонением не более чем на 10% от запланированных бюджетов и графиков. Отраслевые компании, сумевшие выработать необходимые стандарты управления, на 50% сократили количество случаев превышения установленных сроков завершения или остановок начатых проектов, а также сумм перерасходов выделенных средств. В книге подробно рассмотрены эти изменения.
Столп III. Совершенство управления изменениями «Соответствующие исследования доказывают, Каждый считает себя специалистом в деле реформирования, хотя на самом деле мы просто люди, жаждущие перемен. Всякий руководитель ратует за такие преобразования, которые затрагивают других членов команды. Когда же изменения касаются его самого, то, как правило, он противится экспериментам, уводящим в сторону от апробированного эффективного опыта работы. Если организация всерьез намерена измениться, то ее высшее руководство обязано возглавить список приверженцев перемен. Изменения неизбежны, и мы должны принимать их, если хотим преуспеть в этом сложном современном мире. В третьей книге серии, «Совершенство управления изменениями. Искусство совершенствования управления изменениями», описаны системы управления изменениями, включающие три основные составляющие:
Большинство из уже написанных по данной проблеме книг носит преимущественно теоретический характер. В них повествуется о так называемых черных дырах, каскадировании спонсорства, горящих платформах* и тому подобных вещах, которые на самом деле относятся к заключительной фазе изменений. Многие компании не понимают важности комплексных систем управления изменениями и не внедряют их. Но эффективное управление изменениями требует умения взглянуть на себя со стороны, чтобы оценить, где необходимы реформы. При этом речь не идет о таких тривиальных вещах, как сокращение объемов запасов, повышение уровня удовлетворенности потребителей или повышение квалификации персонала. Суть в переменах, затрагивающих основы деятельности компании, в необходимых преобразованиях главных движущих сил ее деятельности и способах их осуществления. Мы обязаны выработать четкое видение перспектив организации, чтобы выявить движущие силы, требующие изменений. Для этого нужно четкое понимание того, какие факторы в деятельности предприятия являются определяющими и как они работают в текущий момент. После этого организации необходимо точно определить, каким образом она хочет улучшить эти ключевые факторы и за какой период времени. Выяснив требуемый характер изменений, организация может приступить к выявлению способов их проведения. На этом этапе ей понадобится проанализировать более 1100 существующих в настоящее время подходов к проведению изменений, определить, какие из них могут повлиять на ключевые факторы, определяющие работу организации, и спланировать внедрение выбранных подходов и методов. Полученный план-график становится главной частью стратегического бизнес-плана развития организации. Последний этап процесса управления изменениями состоит в их осуществлении. Специалистами по производственной психологии разработаны способы, помогающие преодолеть сопротивление переменам со стороны персонала и придать организации необходимую гибкость. Большинство книг по управлению изменениями посвящено именно заключительному этапу в их проведении. Настоящее издание затрагивает все три упомянутых выше этапа. В нем подробно рассмотрены способы выявления объектов изменения, определения методов их проведения и пути осуществления перемен.
Столп IV. Совершенство управления знаниями «Со смертью человека пропадает Дж. Харрингтон
Объем знаний, которым обладает организация, становится ключевым фактором ее успешности. Интернет и другие информационные технологии, нацеленные на удовлетворение потребности в знаниях, снабжают нас большим количеством информации, чем мы способны усвоить. В Интернете можно найти не один, не два, а сотни и даже тысячи источников информации, каждый из которых требует исследования в поисках драгоценных крупиц нужных сведений. Мы настолько перегружены информацией, что у нас не остается времени на ее адекватное восприятие и использование. Хуже того, большая часть знаний, которыми обладают организации, до сих пор недостаточно отражена в соответствующей документации. Она хранится в умах сотрудников и накопленном ими опыте. Организации утрачивают эту информацию, не отраженную в базах знаний, вместе с увольняющимися работниками. В четвертой книге серии, «Совершенство управления знаниями. Искусство совершенствования управления знаниями», автор рассматривает пути создания систем управления знаниями (KMS), описывая способы отсеивания ненужной, ложной информации и накопления сведений, необходимых для функционирования организации. Поскольку в наших компьютерах, письменных столах и собственной памяти скапливается огромное количество сведений, система управления знаниями должна быть нацелена на информационное обеспечение основных направлений работы компании и отвечать ее специализации.
Что такое знания? Под знаниями (в широком смысле) понимают совокупность практического опыта, методов, традиций, ценностей, информации, экспертных суждений и интуитивных представлений (всех работников организации), которые представляют собой одновременно рабочую среду и схему для оценок и использования новых опыта и информации. Различают два вида знаний — явные и скрытые. Явные знания — это любые сведения, сохраняемые на частично структурированных носителях, например в виде документов, сообщений по электронной и голосовой почте или на видео. В дальнейшем мы будем называть такие знания определенными, или осязаемыми. Они могут передаваться от одного человека к другому в систематизированном виде. Неявные знания представляют собой совокупность сведений, формируемых вокруг нематериальных факторов, образующих индивидуальный опыт человека. Это персональные, специфичные по своему содержанию сведения, неотъемлемые от их обладателя. К их числу относятся знания, накапливаемые человеком в результате индивидуального опыта, и вырабатываемые им навыки. Эти знания воплощаются в виде убеждений, ценностей, принципов и морали, которыми человек руководствуется в своей деятельности. Такие знания, служащие основой индивидуальных идей, взглядов, ценностей и суждений, принято также обозначать термином «мягкое знание» (soft knowledge). Они доступны для окружающих только в результате общения с их носителем. Управление знаниями можно определить как активный, систематический процесс преобразования интеллектуальных активов или знаний, которыми обладает организация, в материальные и иные ценности с последующим их распределением между всеми заинтересованными сторонами. В книге «Совершенство управления знаниями» будут рассмотрены шесть основных этапов создания и внедрения эффективных систем управления знаниями:
«Знание переводит нас из мира случайностей в мир осознанного выбора». Дж. Харрингтон
Истинным критерием успешности управления знаниями может служить количество людей, получивших доступ к новым идеям через внутренние сети распространения информации и сумевших воплотить их на практике. Именно таким путем самые современные идеи и (или) передовой опыт доходят до рабочих мест. Сети распространения информации внутри организации позволяют последним создавать в тех или иных областях критические массы знаний, служащие основой для выработки работающих стандартов. Они также открывают для сотрудников доступ к созданным стандартам, позволяя им высказывать замечания, направленные на их совершенствование. Любой человек, принятый на работу в организацию, имеет возможность просмотреть интересующие его материалы и высказать рекомендации, основываясь на собственных представлениях, творческих возможностях и накопленном опыте. Серьезная проблема при внедрении систем управления знаниями заключается в стандартизованности индивидуальных знаний работников, включая их представления о процессах и правилах поведения, упрощающей их распространение среди всех заинтересованных сторон. Но самой сложной задачей является изменение корпоративной культуры организации, благодаря которому ее работники не стремятся утаивать свои знания, а напротив, охотно делятся ими с коллегами.
Столп V. Совершенство управления ресурсами «Самая лучшая идея требует определенных ресурсов, чтобы она смогла приносить прибыль». Дж. Харрингтон
Нельзя ничего добиться без наличия необходимых ресурсов. Они — основа всего, чем мы занимаемся. Если их недостаточно — мы терпим неудачи. Переизбыток ресурсов ведет к их непроизводительному расходованию и снижает конкурентоспособность организации. Многие компании, анализируя свою обеспеченность, ограничиваются только трудовыми и (или) финансовыми ресурсами. Но при всей своей важности они составляют лишь малую часть средств, которыми организация обязана уметь управлять. В пятой книге серии, «Совершенство управления ресурсами. Искусство совершенствования управления ресурсами», будут рассмотрены все виды ресурсов организации и способы эффективного управления ими. Говоря об управлении ресурсами, мы рассматриваем это понятие в широком смысле, понимая под ними все виды активов компании. К их числу относятся акционеры, менеджеры, работники, финансы, поставщики, материальные запасы, совет директоров, партнеры по существующим альянсам, объекты недвижимости, знания, потребители, патенты, инвесторы, нематериальные запасы, возводящиеся объекты и строительные материалы. Если так широко рассматривать понятие «ресурсы», то становится очевидным: эффективное управление ими является наиболее важной и сложной задачей любой организации. Каждый менеджер и рядовой сотрудник постоянно оценивает свою работу для уверенности, что он наилучшим образом справляется со своими обязанностями. Бывший генеральный директор корпорации General Electric Джек Уэлч сформулировал шесть основных правил, в соответствии с которыми всякий руководитель должен оценивать собственную деятельность.
Для достижения делового совершенства организация должна выработать способы управления каждым из своих ресурсов. При этом главная задача заключается в умении правильно увязывать между собой все действия и усовершенствования в соответствии с их приоритетами для компании. Для этого необходим продуманный, комплексный подход к стратегическому планированию, в котором участвуют все сотрудники — от председателя совета директоров до вахтера, от сбытчиков продукции до работников отдела кадров, от конструкторов до специалистов по техническому обслуживанию. Именно таким должен быть комплексный подход к стратегическому планированию, действующий в направлениях сверху вниз и снизу вверх. Процесс стратегического планирования, т. е. разработки перспективных бизнес-планов организации, должен охватывать три основные составляющие, указанные на рис. 5.
Рис 5. Три составляющие планирования деятельности организации
Комплексный стратегический бизнес-план должен включать следующие 11 документов:
Управление ресурсами не может осуществляться задним числом, им определяется любое решение, принимаемое руководством. Поэтому главные усилия организации направлены на планирование, координацию, отчетность и непрерывное совершенствование. Многие компании совершают одну и ту же ошибку, увеличивая расход ресурсов для достижения высоких показателей. Такой подход может приносить успех только в отсутствие жесткой конкуренции, но известны примеры, когда признанные гиганты бизнеса терпели неудачу, не уделяя должного внимания управлению ресурсами.
Прыгнуть выше головы «Любое ограничение существует только в вашем воображении». Дж. Харрингтон
Желая подчеркнуть ограниченность собственных возможностей, мы любим повторять поговорку «Выше головы не прыгнешь». В современном мире таких пределов не существует. Если вы способны установить какое-то ограничение, то сумеете преодолеть его сами или привлечь кого-либо, кто сделает это для вас. Мы обязаны научиться мыслить нетрадиционно. Слово «невозможно» должно быть исключено из нашего лексикона. Сейчас недостаточно уметь нестандартно мыслить. Требуется отбрасывать любые ограничения и строить новый мир, в котором они отсутствуют вовсе. В наше время рабочая сила приобретает повышенную мобильность. Организации отказываются от всего лишнего, передавая сторонним предприятиям на условиях аутсорсинга все виды непрофильных работ, кроме деятельности, составляющей их ключевые возможности и компетенции. Офисы компаний уменьшаются по мере перехода все большего количество сотрудников на удаленную работу. Они контактируют с работодателями через средства телекоммуникаций. Ни одна организация не может себе позволить опираться исключительно на собственные силы, если часть ее работ можно выполнить лучше, быстрее и с меньшими рисками с помощью аутсорсинга.
Почему организации нуждаются в деловом совершенстве? Времена изменились, и точно так же меняются наши представления о способах управления совершенствованием организаций. В современной конкурентной деловой среде только самые совершенные компании способны привлекать потребителей. Недостаточно просто уметь изготавливать отличную продукцию. Мы должны стремиться к совершенству во всех аспектах деятельности. Применение разрозненных подходов, таких как всеобщее управление качеством, методология «Шесть сигм» или управление отношениями с потребителями, должно уступить место комплексному видению проблем организации и их устранению. Компания должна научиться восхищать своих клиентов, а не просто удовлетворять их потребности. Потребители должны оценивать ее как выдающееся, а не просто хорошее предприятие. Название организации надолго запоминается потребителю только в двух случаях:
Для завоевания преданности потребителей недостаточно просто удовлетворять их требования. В этом случае конкуренты могут увести у вас клиентов, скинув всего несколько центов с цены аналогичного товара. Совершенной должна быть вся без исключения деятельность организации. За последние пятьдесят лет специалисты по качеству, многочисленные консультанты пытались (чаще всего безуспешно) внедрять разнообразные системы совершенствования всех видов предприятий: частных, государственных, а также научно-образовательных учреждений. Ниже перечислены некоторые из подобных неудачных подходов:
Возникает вопрос: почему после успехов на первоначальном этапе все эти популярные в прошлом подходы постепенно утрачивали свои позиции и забывались? Их судьба схожа с участью старых игрушек: ребенок немедленно забрасывает их в дальний угол, обнаружив под рождественской елкой новые. Тщетность попыток улучшить работу организации с помощью этих подходов обусловлена следующим: они действуют подобно скобам, которыми пытаются стянуть разваливающееся здание, требующее сноса или радикальной перестройки. Временные улучшения не затрагивают основ деятельности организации, а лишь продлевают ее агонию. Указанные подходы потерпели крах, потому что все инициативы по их внедрению представляли собой разрозненные действия, не предполагавшие коренной перестройки организации в целом. Такие действия подобны лечению больного воспалением легких с помощью аспирина: пройдет только симптом — головная боль, но основное заболевание останется. Каждое из прошедших десятилетий изменяло направление усилий по совершенствованию предприятий:
Соответственно отмеченным приоритетам менялись также основные подходы к повышению эффективности предприятий, среди которых последовательно превалировали:
«Только 5% организаций на Западе можно считать истинно совершенными. Дж. Харрингтон
Ниже приведены оценки сравнительной эффективности перечисленных подходов к совершенствованию работы предприятий:
«Можно завоевать национальную премию по качеству, Дж. Харрингтон
Интересно узнать, каково положение дел в настоящий момент? Ответ на этот вопрос дает опрос высших руководителей 69 ведущих американских, европейских и азиатских компаний, проведенный в 2003 г. фирмой Harris Interactive Europe* по заказу корпорации Dow Corning. Выяснилось, что внедрение всеобщего управления качеством оказалось для этих организаций наиболее значимой инновацией за последние три года. Хотя в течение последних восьми лет методология «Шесть сигм», судя по публикациям в прессе, стала весьма популярной, опрошенные руководители не назвали ее в числе трех важнейших бизнес-инноваций, к которым они отнесли (в убывающем порядке):
Недавно Американское общество качества финансировало проведение опроса среди 600 руководителей предприятий промышленности и сферы услуг, правительственных учреждений, органов здравоохранения и образования. Результаты свидетельствуют: 99% опрошенных убеждены во влиянии качества на финансовые показатели организаций. Кроме того, 92% из них уверены, что применение различных методов управления качеством дает положительный эффект. Распределение по частоте применения наиболее распространенных методов управления качеством представлено на рис. 6. Результаты опроса также говорят о наличии заметного разрыва между уровнем осведомленности руководителей предприятий о существующих методах управления качеством и их практическим применением в собственных организациях. Таким образом, подтвердилось, что подход TQM на 300% популярнее, чем методология «Шесть сигм». Из опроса также следует, что специалистов раздражает непрерывная смена названий подходов к обеспечению качества, не сопровождаемая существенной модификацией содержания.
Рис. 6. Наиболее распространенные методы управления качеством
Общая характеристика совершенной организации «Хорошо быть хорошей организацией, но быть лучшей из всех — это великое дело». Дж. Харрингтон
Изучая пять столпов, на которые опирается деловое совершенство любой организации, нетрудно заметить общие черты, присущие каждому из них. Это:
Эти ключевые слова должны органично сочетаться с таким общим понятием, как менеджмент, задачей которого является воспитание работников, отвечающих за свои действия и поступки, получающих удовлетворение от труда и испытывающих чувство гордости за хорошо выполненную работу.
На современных глобальных рынках потребители не довольствуются товарами второго сорта. Каждый из них имеет возможность заказать самый лучший продукт, который доставят к дверям его дома буквально в течение суток. С помощью Интернета они могут приобрести любую вещь, производимую в любой точке мира любым производителем, и выбрать самые качественные, надежные и дешевые изделия. Но покупателей интересует не только сам товар. Их привлекает возможность общения с заботливой организацией, способной выслушать любые, даже самые необычные требования, быстро и незамедлительно отреагировать на них. Все это означает, что современная организация, отвечающая требованиям XXI в., обязана стремиться к совершенству во всех аспектах своего бизнеса. Компании нужно не просто превосходно выполнять свою работу, но ее деловое совершенство должно признаваться всеми заинтересованными сторонами. Только при выполнении всех этих условий она сможет привлечь внимание современного, образованного потребителя.
Купить книгу можно здесь |
||||||||||||||
Джеймс Харрингтон, генеральный директор Harrington Institute Inc.
Фрэнк Воул
• Оптимист считает, что стакан наполовину полон.
