Совершенство управления ресурсами

Харрингтон Дж.

 

В книге рассказывается о пятом столпе организационного совершенства — совершенном управлении ресурсами. Понятие «ресурсы» рассматривается в широком смысле, под ними подразумеваются все виды активов компании. Для достижения делового совершенства организация должна научиться управлять каждым из своих ресурсов. При этом главная задача заключается в умении правильно увязывать между собой все действия по улучшению в соответствии с их приоритетом для компании.

Книга предназначена для собственников предприятий, руководителей высшего и среднего звена, специалистов по совершенствованию систем менеджмента качества, организационному развитию и менеджеров по персоналу. Содержащаяся в ней информация будет полезна экспертам консалтинговых фирм, маркетологам, преподавателям и студентам вузов.

Книга обобщает знания и опыт одного из самых известных в мире специалистов в области качества Дж. Харрингтона. Она поможет организациям в управлении не только финансовыми и материальными ресурсами, но также человеческим, интеллектуальным, информационным и техническим активами для достижения совершенства в планировании деятельности и обеспечении продукцией и услугами.

В книге вы найдете информацию о том, как эффективно управлять:

• коммуникациями;

• инвестициями в человеческий капитал;

• партнерскими альянсами;

• технологиями поддержки ресурсов и планированием информационных технологий;

• финансами (на примере совершенных организаций);

• инвесторами;

• осуществлением стратегического планирования.

Серия «Пять столпов организационного совершенства» состоит из книг «Совершенство управления процессами», «Совершенство управления проектами», «Совершенство управления изменениями», «Совершенство управления знаниями», «Совершенство управления ресурсами».

Процессы, описываемые в каждой из них, направлены на проведение непрерывных изменений в целях ускоренного создания в компании корпоративной культуры «обучающейся» организации при одновременном поддержании процедур и структур, обеспечивающих ее оптимальную эффективность.

 

Опубликовано с разрешения РИА «Стандарты и качество»

Купить книгу можно здесь

 


Выходные данные книги:

Джеймс Харрингтон, Совершенство управления ресурсами / Пер. с англ. А.Л. Раскина, В.В. Шахлевича; Под науч. ред. В.В. Брагина. — М: РИА «Стандарты и качество», 2008. — 352 с, ил. — (серия «Деловое совершенство»).

Resource Management Excellence The Art of Excelling in Resource and Assets Management. Book 5 in the five-part series The Five Pillars of Organizational Excellence. H. James Harrington, Ph.D., Foreword by Yoshio Kondo

Редактор Е.Л. Крючкова, Оформление серии В.А. Черников, Художник СИ. Леонова, Корректор Л.С. Барышникова

Подписано в печать 26.02.2008. Бумага офсетная. Формат 70x100/16. Гарнитура Таймс. Печать офсетная. Усл. печ. л. 22,0. Тираж 2000 экз. РИА «Стандарты и качество», ОАО «Калужская типография стандартов»

ISBN 978-5-94938-070-3, УДК 658.5

 

Содержание:

К нашим читателям

Об авторе

Другие книги Джеймса Харрингтона

Посвящение

Благодарности

Вступительное слово

Предисловие

Столп I. Совершенство управления процессами

Столп II. Совершенство управления проектами

Столп III. Совершенство управления изменениями

Столп IV. Совершенство управления знаниями

Столп V. Совершенство управления ресурсами

Прыгнуть выше головы

Почему организации нуждаются в деловом совершенстве?

Общая характеристика совершенной организации

Глава 1 Введение в совершенствование управления ресурсами

Глава 2 Управленческие ресурсы

Лидеры

Партисипативное управление

Изменение стиля управления

Переменные факторы в стиле управления

Управление коммуникациями

Обязательства

Актуальность и упорство

Установление приоритетов

Подготовка преемников

Краткие итоги

Глава З Кадровые ресурсы

Человеческий капитал

Инвестиции в человеческий капитал

Персонал на уровне мировых стандартов и даже выше

Опрос персонала

Планы развития персонала

Оценка деятельности (аттестация)

Сотрудник сегодня

Построение карьеры

Командная работа

Творчество и инновации

Краткие итоги

Глава 4 Внешние ресурсы

Партнерские альянсы

Поставщики как ресурс

Заключение по поставкам ресурсов

Управление поставщиками

Краткие итоги

Глава 5 Управление технологиями поддержки ресурсов

Технологии в движении

Технологические двигатели

Модель зрелости процессов

ИТ-планирование

Краткие итоги

Глава 6 Управление финансами

Роль финансового директора

Финансовый менеджмент лучших организаций

Типичные коэффициенты

Краткие итоги

Глава 7 Другие ресурсы

Продукция и услуги

Собственность: здания и сооружения

Управление оборудованием

Инвесторы

Управление запасами

Потребители как ресурс

Краткие итоги

Глава 8 Стратегическое планирование

Три задачи стратегического планирования

Краткие итоги

ГЛАВА 9 Измерение удовлетворенности заинтересованных сторон

Что нужно измерять?

Сбалансированная система показателей

Ключевые показатели деятельности предприятия

Установление приоритетных направлений совершенствования организации

Цена низкого качества

Моральное и материальное поощрение

Краткие итоги

Глава 10 Организационная структура

Структура предприятия

Настало время реструктуризации компаний

Умелое руководство

Краткие итоги

Глава 11 Управление ресурсами. Выводы

Harley-Davidson — пример успешной американской компании

Глава 12 Совершенная организация. Выводы

Существование универсальных подходов к совершенствованию организаций — опасное заблуждение

Заинтересованные стороны — ценный ресурс или обуза для организации?

Совершенная корпорация

В заключение несколько слов из книги Роберта Фулгама «Все самое важное для жизни я узнал в детском саду» (1988)

Приложение А. Определения

Приложение Б. Характеристики непроизводственных видов деятельности. Измерения

Приложение В. Ключевые показатели эффективности компании ABC Co

 

К нашим читателям

Книга Дж. Харрингтона «Совершенство управления ресурсами» чрезвычайно важна, так как именно этот вид управления является основополагающим для обеспечения жизнедеятельности организации. Даже крупные, устойчивые компании терпят поражение в условиях жесткой конкуренции, если не уделяют этой проблеме должного внимания.

Автор отвечает на вопрос, с чего начинать управление ресурсами, так: «Я предпочитаю начинать с процесса подбора правильной команды менеджеров, поскольку это принципиально важно для любой организации». Хорошо известный лозунг «кадры решают все» в данном случае требует корректировки, так как далеко не все сотрудники в силу разных причин стремятся поддержать необходимые организационные изменения. Поэтому прежде всего необходимо подобрать менеджеров, способных понять, как нужно действовать в сложившейся обстановке. Читатели найдут в книге ценную информацию о подготовке лидеров, стиле управления на разных этапах развития предприятия с учетом индивидуальных особенностей каждого сотрудника, задачах топ-менеджеров, а также руководителей среднего и низшего звена.

Исследования показывают, что организации, активно инвестирующие в человеческий капитал, и прежде всего в обучение, функционируют лучше других. Серьезной проблемой является увольнение обученных работников, что приводит к финансовым потерям и снижению потенциала компании. Увеличение текучести кадров только на 1% может стоить предприятию до 8% прибыли. Поэтому так остро стоят вопросы найма сотрудников, их обучения передовым навыкам работы, оценки их трудовой деятельности и уменьшения текучести кадров. В условиях конкуренции организации могут позволить себе делать только то, что они умеют лучше всего, что соответствует их ключевым способностям и компетенциям. Остальные виды деятельности, по рекомендации Дж. Харрингтона, следует осуществлять с помощью внешних ресурсов. Большое значение приобретает использование аутсорсинга, создание стратегических альянсов, управление поставками и поставщиками, обучение сотрудников управлению цепочками поставок.

Потребители, несомненно, — один из важнейших ресурсов предприятия. Считается, что рост количества жалоб клиентов является показателем неудовлетворительной работы компании. По понятным причинам каждая организация старается уменьшить поток отрицательных откликов. Однако по результатам исследований жалобы и своевременная адекватная реакция на них только усиливают лояльность потребителей. Поэтому Дж. Харрингтон обращает внимание на то, что передовая организация должна найти способ быстро реагировать на недовольство клиентов, преодолеть их равнодушие и нежелание делиться с ней своим мнением. Решающее значение в контактах с потребителями имеют службы сбыта, маркетинга, сервисные и call-центры. Харрингтон вскрывает основные причины неудачной работы маркетинговых служб, дает рекомендации по улучшению их деятельности.

Автор рассматривает ряд взаимосвязанных вопросов, касающихся успешной реализации стратегического планирования, при котором оценивается текущее и требуемое будущее состояния организации, а затем составляется план ее преобразований. Предложена семиэтапная процедура внедрения сбалансированной системы показателей, учитывающая весь передовой опыт в этой области и минимизирующая вероятность неудач при ее использовании. Сбалансированность ключевых показателей эффективности достигается на основе оригинальной методики учета удовлетворенности всех заинтересованных сторон.

Для успешной реализации стратегического плана рекомендована новая модель организационной структуры, а также методика реструктурирования компании в соответствии с ним. Система стратегического управления предприятием предусматривает рациональную деятельность совета директоров, который представляет собой значимый ресурс. В лучших компаниях совет директоров осуществляет эффективный мониторинг деятельности менеджмента, он подотчетен организации и ее акционерам. В книге присутствует важная информация об обязанностях совета директоров, подборе его членов, оценке эффективности совета по соответствующим критериям и определении уровня его совершенства.

Эффективность реализации стратегий развития зависит от удачного выбора методологии улучшения. Читатель найдет в книге результаты исследований международного опыта применения различных методов совершенствования, выполненных Американским обществом качества совместно с другими организациями, а также Институтом Харрингтона.

Автор представил современный опыт и методологию управления ресурсами. Рекомендации Дж. Харрингтона, его методики и практические примеры помогут специалистам преодолеть встречающиеся препятствия и трудности на пути к конкурентоспособности и преуспеванию компании. Надеюсь, что труд прославленного гуру в области качества станет настольной книгой для руководителей всех уровней.

В. В. Брагин, д.т.н., проф., научный редактор

 

Об авторах

Джеймс Харрингтон, генеральный директор Harrington Institute Inc.

В своей книге Tech Trending (2001) Эми Цукерман (Amy Zuckerman) относит Джеймса Харрингтона к числу «типичных создателей новых тенденций в технике». Газета The New York Times писала о нем как о человеке, обладающем даром синтеза и восприятия новых знаний и опыта, умением по-новому применять их, что в условиях современной экономики порой важнее чисто технических навыков».

Текущие обязанности

В настоящее время Дж. Харрингтон является генеральным директором созданного им Harrington Institute Inc., председателем советов директоров ряда других компаний, а также сопредседателем от США Совета по технологиям управления проектами при Университете Квебека. Дж. Харрингтон — один из признанных в мире ведущих специалистов в области прикладных методов совершенствования бизнес-процессов.

 

Предыдущий опыт работы

В феврале 2002 г. Дж. Харрингтон оставил должность операционного директора* компании Systemcorp ALG, ведущего производителя программных средств управления проектами и знаниями. До этого он был одним из совладельцев и руководителей Process Innovation Group, входящей в состав корпорации компании Ernst & Young, а еще ранее свыше тридцати лет проработал в корпорации IBM в качестве старшего инженера и руководителя проектов.

Дж. Харрингтон — бывший председатель Международной академии качества и бывший президент Американского общества качества, активный член Всемирного совета по глобальной экономике знаний.

 

Награды и дипломы

Ежегодно Азиатско-Тихоокеанская организация качества присуждает почетные медали Харрингтона — Исикавы, названные так в знак уважения к вкладу, внесенному этими специалистами в развитие данного региона. В 1997 г. Общество качества Квебека учредило свою награду — медаль Харрингтона — Нерона, отметив тем самым выдающийся вклад Харрингтона в развитие канадского движения за качество. В 2000 г. его именем была названа национальная премия по качеству, учрежденная в Шри-Ланке.

Выдающийся вклад Дж. Харрингтона в мировое движение за повышение эффективности производства отмечен многочисленными наградами и премиями, включая медаль Эдвардса, медаль Ланкастера, медаль «За безупречную службу» Американского общества качества, китайскую премию «Магнолия» и др. Он является почетным консультантом Китайской ассоциации контроля качества, в 1990 г. введен в Сингапурскую галерею славы. Харрингтон избран почетным пожизненным президентом Азиатско-Тихоокеанской организации качества, почетным директором ассоциации контроля качества Чили, действительным членом Британской организации по контролю качества и Американского общества качества, почетным членом обществ качества Тайваня, Аргентины, Бразилии, Колумбии и Сингапура. Его имя включено в справочники Who is Who Worldwide, а также Men of Distinction Worldwide («Кто есть кто в мире» и «Выдающиеся мужчины мира»). Дж. Харрингтоном сделаны сотни докладов и сообщений на тему повышения эффективности и операционного управления предприятиями на местном уровне, уровне штата, а также на общенациональном и международном уровнях.

Дж. Харрингтон опубликовал сотни технических отчетов и журнальных статей. Он автор 28 книг и разработчик 10 пакетов прикладных программ.

 

Другие книги Джеймса Харрингтона

The Improvement Process (McGraw-Hill, 1987, a best-selling business book that year).

Poor-Quality Cost (Marcel Dekker, 1987).

Excellence — The IBM Way (American Society for Quality, 1988).

The Quality/Profit Connection (American Society for Quality, 1988).

Business Process Improvement (McGraw-Hill, 1991, the first book about process redesign).

The Mouse Story (Ernst & Young, 1991).

Of Tails and Teams (American Society for Quality, 1994).

Total Improvement Management (McGraw-Hill, 1995).

High Performance Benchmarking (McGraw-Hill, 1996).

The Complete Benchmarking Implementation Guide (McGraw-Hill, 1996).

ISO 9000 and Beyond (McGraw-Hill, 1996).

The Business Process Improvement Workbook (McGraw-Hill, 1997).

The Creativity Toolkit — Provoking Creativity in Individuals and Organizations (McGraw-Hill, 1998).

Statistical Analysis Simplified — The Easy-to-Understand Guide to SPC and Data Analysis (McGraw-Hill, 1998).

Area Activity Analysis — Aligning Work Activities and Measurements to Enhance Business Performance (McGraw-Hill, 1998).

Reliability Simplified — Going Beyond Quality to Keep Customers for Life (McGraw-Hill, 1999).

ISO 14000 Implementation - Upgrading Your EMS Effectively (McGraw-Hill, 1999).

Performance Improvement Methods — Fighting the War on Waste (with Kenneth С Lomax, McGraw-Hill, 1999).

Simulation Modeling Methods — An Interactive Guide to Results-Based Decision Making (McGraw-Hill, 2000).

Project Change Management — Applying Change Management to Improvement Projects (with Daryl R. Conner and Nicholas L. Horney, McGraw-Hill, 2000).

E-Business Project Manager (American Society for Quality, 2002).

Project Management Excellence: The Art of Excelling in Process Management (Paton Press, 2006).

Change Management Excellence: The Art of Excelling in Change Management (Paton Press, 2006).

Knowledge Management Excellence: The Art of Excelling in Knowledge Management (Paton Press, 2006).

Resource Management Excellence: The Art of Excelling in Resource Management (Paton Press, 2006).

Making Teams Hum (Paton Press, 2006).

 

 

Посвящение

Я посвящаю эту книгу моей жене Маргерит, которая наполняет мою жизнь смыслом. Без ее помощи и поддержки я бы никогда не смог достигнуть того, чего достиг. Она мой лучший друг и единственная любовь.

Я также посвящаю мою книгу сыну Джиму, которым очень горжусь.

 

Благодарности

Я признателен Кэнди Роджерс, которая бесконечное количество часов потратила на расшифровку и перепечатку надиктованного мною текста. Без ее помощи я мало что сумел бы сделать. Благодарю также своих друзей по Американскому обществу качества и Международной академии качества за вклад в разработку концепций, изложенных в этой книге.

Кроме того, хочу поблагодарить Абдулу Рахмана Ола за участие в подготовке главы о финансах и за его многолетнюю дружбу.

Я также хотел бы отметить вклад, внесенный командой специалистов из Harrington Institute Inc. Особенно я благодарен Томасу Макнеллису за проведенные исследования при разработке системы сбалансированных показателей DMAIC, представленной в приложении Г.

Но прежде всего я хочу выразить благодарность моей жене Маргерит, которая приходила на помощь всякий раз, когда я в ней нуждался.

 

Вступительное слово

Качество, стоимость и производительность являются важными показателями управления компанией. Сущность управления бизнесом заключается не только в достижении постоянного улучшения показателей качества, но и в увеличении объема продукции и поставок, повышении производительности и снижении издержек. Говоря о том, что производительность является одной из составляющих качества, я бы хотел подчеркнуть некоторую разницу в природе качества по сравнению со стоимостью и производительностью.

Например, гуру в области качества используют термин «всеобщий менеджмент на основе качества» более широко, чем «всеобщее управление производительностью», но никогда не применяют термин «всеобщее управление издержками». Почему? Культура качества — распространенное понятие, однако мы не говорим «культура стоимости» или «культура производительности». Одно из теоретических обоснований этого факта заключается в том, что идея качества более созвучна человеческой природе, чем издержки и производительность.

На это есть несколько причин. Прежде всего человеческое взаимодействие с качеством продолжается значительно дольше, чем с издержками и производительностью. Люди — это существа, которые умеют использовать инструменты. И качество инструментов играло важную роль в их жизни на протяжении нескольких миллионов лет.

В течение тысячелетий наши предки вели замкнутую жизнь, обеспечивая себя всем необходимым. Затем они начали торговать с соседями, используя бартерный обмен. По мере развития транспорта протяженность торговых путей постепенно увеличивалась. Люди стали добывать и использовать драгоценные металлы и камни, что привело к возникновению денег и понятия «стоимость». Понятие «производительность» появилось с развитием массового производства.

Предприниматели прежде всего заботятся о качестве, стоимости и производительности, потребители — о качестве, цене и послепродажном обслуживании. В то же время и те и другие нуждаются в высоком уровне качества и обслуживания. В этом также заинтересованы сотрудники компаний — как рядовые служащие, так и руководители подразделений. При одинаковом качестве аналогичных товаров или услуг потребителей в первую очередь волнует цена. Обычно они не интересуются тем, как производительность влияет на конкурентоспособность продукции или услуги, но беспокоятся о качестве послепродажного обслуживания.

Сотрудники компании скорее воспримут призыв руководителей к улучшению качества, чем к снижению стоимости и повышению производительности. Это происходит из-за того, что идея качества близка как руководителям, так и служащим.

Одной из наиболее частых отговорок в ответ на попытки улучшить качество является следующая: «Мы понимаем важность качества, но при его улучшении увеличатся издержки, а этого допустить нельзя». Всегда ли существует такая противоречивая взаимосвязь? Нет. Зачастую можно преобразовать взаимоотношения «выигрыш — проигрыш» в «выигрыш — выигрыш», найдя творческие решения проблем. Этот процесс становится прорывом в области производительности. Эдварде Деминг сказал полвека назад, что «производительность повышается с ростом качества; этот факт хорошо известен, но только избранным». В данном случае неизбежной становится не только поверхностная оптимизация на условиях «выигрыш — проигрыш», но и творческая трансформация процессов на условиях «выигрыш — выигрыш».

Мотивация, как положительная, так и отрицательная, является важным фактором достижения успехов в работе. В своей теории мотивации Фредерик Герцберг подчеркивает, что необходимы ситуации, вызывающие как удовлетворение, так и неудовлетворенность.

Сегодня все более важным становится предоставление возможностей для повышения удовлетворенности людей. Качество является важным элементом ее достижения. Значение качества как источника получения удовлетворенности и, следовательно, мотивации будет возрастать в будущем.

Йосио Кондо,
экс-президент Международной академии качества,
почетный член Американского общества качества

 

 

Предисловие*

«Ни человек, ни компания не должны почивать
на лаврах и стоять на месте, независимо от того,
насколько успешными они себе кажутся»

Стивен Р. Кови,
«Семь навыков высокоэффективных людей»

Данная серия книг не предназначена для сторонников традиционных взглядов, людей, слабых духом, или для организаций, главная цель которых — завоевание национальной премии по качеству. Автор адресовал их тем, кто не желает довольствоваться малым, стремится выделиться из толпы и добиться оптимальных результатов. Ниже перечислены пять основных характеристик, необходимых для этого*:

«Для того чтобы побеждать в соревновании с конкурентами, мы обязаны удвоить наши усилия, причем не только в отношении повышения качества наших товаров и услуг, но и качества мышления, реагирования на запросы потребителей, принимаемых решений, всего, чем мы занимаемся».

И.С.Вулард, председатель и генеральный директор корпорации Dupont

1) гордость [сотрудников за организацию] (pride). Все работники должны гордиться организацией и своей принадлежностью к ней;

2) эффективность (performance). Организация обязана работать с максимальными производительностью и эффективностью;

3) прибыльность (profit). Организация должна создавать прибыль, достаточную для выплаты достойной заработной платы сотрудникам, а также дивидендов, превышающих средний уровень, акционерам;

4) престиж (prestige). Организация должна быть привлекательным местом работы и пользоваться известностью как производитель продукции и услуг повышенного спроса;

5) удовольствие [от работы в организации] (pleasure). Сотрудники организации должны с удовольствием приходить на работу, понимая, что они заняты полезным делом и находятся в дружественной обстановке.

В наше время недостаточно быть просто успешной компанией, надлежащим образом выполняющей свои обязанности. Производить товары наивысшего качества, демонстрируя при этом высочайшую производительность, — тоже не главное. В условиях жесточайшей конкуренции современная организация обязана стремиться к совершенству во всех сферах деятельности (рис. 1). Для этого ей необходимо оптимально улучшать работу своих подразделений, добиваться максимально эффективного использования ресурсов. Ее продукция и услуги должны потрясать воображение потребителей, быть настолько новаторскими и оригинальными, чтобы восхищенному покупателю оставалось воскликнуть: «Не представляю, как им это удается!»

Многолетний опыт взаимодействия с различными организациями и применение разнообразных подходов и методов повышения показателей работы убедили автора в том, что для достижения делового совершенства необходимо научиться правильно и творчески управлять пятью основными элементами, присутствующими в деятельности любой организации. Для обозначения этих элементов автор ввел специальный термин — «пять столпов совершенства».

Задача руководителей любой организации состоит в обеспечении одновременного развития всех пяти базовых составляющих ее деятельности. Самый верный путь к неудаче — сфокусировать внимание менеджмента компании на одном или двух из этих столпов. Безусловно, приоритеты в деятельности организации могут смещаться в ту или иную сторону, соответствующим образом изменяя уровень значимости каждого из пяти столпов организационного совершенства. Но нельзя допустить, чтобы он, находясь на отметке «очень важный», спустился ниже уровня «просто важный».

 

Рис 1. Организационное совершенство

 

Процедуры, описываемые в этой серии книг, нацелены на непрерывное и грамотное управление пятью столпами организационного совершенства, обеспечивающее постоянное развитие компаний. В каждом из этих основных элементов нет ничего нового, но предлагаемые автором методы совместного управления ими позволяют выработать комплексный подход к повышению эффективности предприятия (рис. 2).

 

Рис. 2 Пять столпов организационного совершенства

 

Итак, пять столпов, на которых покоится деловое совершенство всякой организации, — это совершенное управление:

• процессами. Мы обязаны уметь управлять всеми процессами и непрерывно их совершенствовать, поскольку именно ими определяются способы ведения бизнеса организации;

• проектами. Проекты также требуют адекватного управления, поскольку именно посредством выполнения проектов организация осуществляет совершенствование всех своих процессов;

• изменениями. Организация не должна утрачивать управляемость в условиях хаоса, который обусловлен характером и масштабами проводимых изменений;

• знаниями. Организация обязана уметь управлять своим наиболее ценным капиталом — знаниями, которыми она обладает (это важный элемент конкурентоспособности организации, поскольку в наше время любая технология может быть заимствована, переработана и внедрена в любой точке земного шара буквально за несколько дней);

• ресурсами. Все ресурсы и активы организации требуют надлежащего управления, от их правильного использования зависят результаты ее деятельности.

«Эти компании [достигшие делового совершенства] добиваются требуемых результатов посредством создания и внедрения интеллектуальных, технических, человеческих, информационных и иных ресурсов, составляющих их капитал, во все процессы управления материальными и нематериальными активами».

Арманд В.Фейгенбаум и Дональд Фейгенбаум, The Power of Management Capital (2003)

Эффективно управляя пятью элементами делового совершенства с учетом существующих между ними взаимовлияний, организация способна добиваться удивительных превращений. Она избавляется от пут, сдерживающих ее развитие, и на всех парусах устремляется к сияющим высотам успеха и полной реализации всех возможностей, которыми обладает.

Деловое совершенство любой организации заключается в ее способности к постоянным изменениям, в умении руководства управлять всеми пятью его составляющими в ходе поиска способов удовлетворения ужесточающихся требований к эффективности и производительности. Предлагаемая вниманию читателей серия книг (каждая из которых посвящена одному из пяти столпов организационного совершенства) призвана помочь в решении этой важнейшей задачи. В серию входят следующие издания:

• «Совершенство управления процессами»;

• «Совершенство управления проектами»;

• «Совершенство управления изменениями»;

• «Совершенство управления знаниями»;

• «Совершенство управления ресурсами».

Ни одна из перечисленных составляющих не способна в одиночку обеспечить подлинное деловое совершенство организации. Они вместе должны принимать участие в управлении компанией, и каждая из них важна для постоянного удовлетворения потребностей всех заинтересованных сторон.

Все предприятия, добившиеся делового совершенства, сталкиваются с одной и той же проблемой. Она состоит в необходимости создания корпоративной культуры «обучающейся» организации, в которой умение поддерживать структуру и методы, нацеленные на достижение оптимальной эффективности, гармонично сочетается со стремлением к удовлетворению интересов потребителей и инвесторов. Книги, входящие в серию «Пять столпов организационного совершенства», помогут в разрешении данной проблемы. Поскольку очень важно понимать, каким образом пять указанных составляющих взаимодействуют и взаимно усиливают друг друга, ниже приведены краткие характеристики каждой из них.

 

Столп I. Совершенство управления процессами

«На самом деле организацией управляют не менеджеры, а применяемые процессы»
Дж Харрингтон

 

Концепция управления процессами, служащая основой для большинства современных методологий управления совершенствованием организаций, не представляет новизны для профессионалов в области менеджмента.

«Большинство отдельных исполнителей и целые рабочие группы, существующие внутри организации, предпочитают идти по пути наименьшего сопротивления, неизменно приходя к тому, что эффективность их работы скатывается до минимально низкого уровня».

Уильям Дж Шварц, руководитель ассоциации CEO Alliance and the Center for Inspired Performance

Процессом принято называть последовательность взаимосвязанных действий по преобразованию входов в выходы, в результате которой первые приобретают ценность, добавленную обработкой. Именно так организация осуществляет свою повседневную деятельность, а применяемые процессы определяют характер ее функционирования.

Для управления любым процессом необходимо установить и согласовать шесть ключевых задач:

1) требования к выходам процесса между его владельцем (process owner) и потребителями;

2) требования к входам процесса между поставщиками и его владельцем;

3) выбор процесса, способного преобразовать входы, поставляемые поставщиками, в выходы, отвечающие по техническим характеристикам и качеству требованиям потребителей;

4) систему измерений характеристик процесса для всех заинтересованных сторон, поддерживающую обратные связи между процессом, поставщиками его входов и потребителями выходов;

5) методы обучения операторов, управляющих процессом;

6) систему встроенного контроля параметров процесса

Именно на решении перечисленных задач должно быть сосредоточено внимание разработчиков любых процессов Вместе с тем большинство организаций на практике сталкиваются с одной и той же проблемой многие применяемые ими вспомогательные процессы не проработаны должным образом. Они разрабатываются по мере возникновения потребности, без надлежащего изучения и понимания их сущности.

 

«Если руководитель создает видимость непрерывного совершенствования продукции или услуг компании, которые на самом деле перестают отвечать ожиданиям потребителей, он неизбежно приобретает репутацию прожектера, к словам которого следует относиться настороженно».

Стивен Р Кови, «Семь навыков высокоэффективных людей»

Два подхода к управлению процессами

Можно выделить следующие основные подходы к управлению процессами:

• управление на микроуровне, т. е. на уровне команд исполнителей или отдельных подразделений предприятия;

• управление на макроуровне, т. е. управление процессами, в которых задействованы многие (или все) подразделения и (или) функциональные службы предприятия.

Обязанности специалистов по качеству в основном связаны с непрерывным совершенствованием процессов управления (рис. 3) путем использования следующих инструментов: планирования эксперимента, анализа воспроизводимости процессов и коренных причин дефектов, методов управления документацией, кружков качества, систем сбора и внедрения рационализаторских предложений, методологии «Шесть сигм», циклов Шухарта*, стандарта ИСО 9001, организации производства по принципу «точно вовремя», аттестации поставщиков и др.

В передовых организациях руководство требует от команд исполнителей и подразделений непрерывного совершенствования применяемых ими процессов. Эта работа должна быть постоянной. Если она ведется должным образом, то общая производительность и эффективность всех существующих процессов должна возрастать ежегодно на 10—15% В большинстве случаев команды, создаваемые для реализации проектов совершенствования, сосредоточивают свое внимание на проблемах, связанных с взаимодействием различных подразделений предприятий Обычно такие задачи решаются за 3—12 месяцев. Затем эти команды расформировывают, а обязанности по текущему совершенствованию процессов передают группам непосредственных исполнителей. Методология анализа действий в определенной области (area activity analysis, AAA), которая будет рассмотрена в данной книге, является наиболее эффективным подходом к улучшению процессов.

• Оптимист считает, что стакан наполовину полон.

• Пессимист считает, что стакан наполовину пуст

• Менеджер процесса в этом случае скажет, что имеется вдвое больше стаканов, чем нужно

 

Рис 3 Как разные люди воспринимают не полностью налитый стакан

Как считают в корпорации IBM, благодаря повышенному вниманию, уделяемому совершенствованию процессов и взаимодействию с поставщиками, компании удалось «за период с 1997 по 2001 г. вдвое повысить уровень надежности высокопроизводительных серверов, вычислительные мощности которых за тот же период выросли в четыре раза».

 

Столп II. Совершенство управления проектами

«О какой конкурентоспособности предприятия может идти речь,
если до 70% усилий по его совершенствованию оказываются безрезультатными».
Дж. Харрингтон

По данным отчета Chaos Report, подготовленного компанией Standish Group International:

• успешными являются только 26% от общего количества инициируемых проектов;

• около 40% проектов в областях, связанных с применением информационных технологий, оказываются безрезультатными.

Проект — временное предприятие*, направленное на создание уникальной продукции или услуги.

Проекты в большинстве компаний, как правило, связаны с решением наиболее важных задач с точки зрения выполнения миссии организации, а необходимость своевременного получения качественных результатов проектов не подлежит сомнению (рис. 4).

Управление проектами Интеллектуальный капитал организации Управление знаниями Управление ресурсами Интернет Экстранет Электронная торговля товарами и услугами

Рис 4. Комплекс инструментов управления

 

В последнее время радикально изменилось положение дел с выполнением проектов в такой сложной сфере, как информационные технологии. Лидирующие организации завершают 90% проектов с отклонением не более чем на 10% от запланированных бюджетов и графиков. Отраслевые компании, сумевшие выработать необходимые стандарты управления, на 50% сократили количество случаев превышения установленных сроков завершения или остановок начатых проектов, а также сумм перерасходов выделенных средств. В книге подробно рассмотрены эти изменения.

 

Столп III. Совершенство управления изменениями

«Соответствующие исследования доказывают,
что до 60% инициатив по внесению изменений в работу предприятий
и других проектов терпят неудачи вследствие полной неспособности
руководителей управлять их социальными последствиями».
Gartner Group*

Каждый считает себя специалистом в деле реформирования, хотя на самом деле мы просто люди, жаждущие перемен. Всякий руководитель ратует за такие преобразования, которые затрагивают других членов команды. Когда же изменения касаются его самого, то, как правило, он противится экспериментам, уводящим в сторону от апробированного эффективного опыта работы. Если организация всерьез намерена измениться, то ее высшее руководство обязано возглавить список приверженцев перемен.

Изменения неизбежны, и мы должны принимать их, если хотим преуспеть в этом сложном современном мире. В третьей книге серии, «Совершенство управления изменениями. Искусство совершенствования управления изменениями», описаны системы управления изменениями, включающие три основные составляющие:

1) выявление объектов изменений;

2) установление способов проведения изменений;

3) осуществление изменений.

Большинство из уже написанных по данной проблеме книг носит преимущественно теоретический характер. В них повествуется о так называемых черных дырах, каскадировании спонсорства, горящих платформах* и тому подобных вещах, которые на самом деле относятся к заключительной фазе изменений. Многие компании не понимают важности комплексных систем управления изменениями и не внедряют их. Но эффективное управление изменениями требует умения взглянуть на себя со стороны, чтобы оценить, где необходимы реформы. При этом речь не идет о таких тривиальных вещах, как сокращение объемов запасов, повышение уровня удовлетворенности потребителей или повышение квалификации персонала. Суть в переменах, затрагивающих основы деятельности компании, в необходимых преобразованиях главных движущих сил ее деятельности и способах их осуществления.

Мы обязаны выработать четкое видение перспектив организации, чтобы выявить движущие силы, требующие изменений. Для этого нужно четкое понимание того, какие факторы в деятельности предприятия являются определяющими и как они работают в текущий момент. После этого организации необходимо точно определить, каким образом она хочет улучшить эти ключевые факторы и за какой период времени. Выяснив требуемый характер изменений, организация может приступить к выявлению способов их проведения. На этом этапе ей понадобится проанализировать более 1100 существующих в настоящее время подходов к проведению изменений, определить, какие из них могут повлиять на ключевые факторы, определяющие работу организации, и спланировать внедрение выбранных подходов и методов. Полученный план-график становится главной частью стратегического бизнес-плана развития организации.

Последний этап процесса управления изменениями состоит в их осуществлении. Специалистами по производственной психологии разработаны способы, помогающие преодолеть сопротивление переменам со стороны персонала и придать организации необходимую гибкость. Большинство книг по управлению изменениями посвящено именно заключительному этапу в их проведении. Настоящее издание затрагивает все три упомянутых выше этапа. В нем подробно рассмотрены способы выявления объектов изменения, определения методов их проведения и пути осуществления перемен.

 

Столп IV. Совершенство управления знаниями

«Со смертью человека пропадает
весь накопленный им багаж знаний».

Дж. Харрингтон

 

Объем знаний, которым обладает организация, становится ключевым фактором ее успешности. Интернет и другие информационные технологии, нацеленные на удовлетворение потребности в знаниях, снабжают нас большим количеством информации, чем мы способны усвоить. В Интернете можно найти не один, не два, а сотни и даже тысячи источников информации, каждый из которых требует исследования в поисках драгоценных крупиц нужных сведений. Мы настолько перегружены информацией, что у нас не остается времени на ее адекватное восприятие и использование.

Хуже того, большая часть знаний, которыми обладают организации, до сих пор недостаточно отражена в соответствующей документации. Она хранится в умах сотрудников и накопленном ими опыте. Организации утрачивают эту информацию, не отраженную в базах знаний, вместе с увольняющимися работниками. В четвертой книге серии, «Совершенство управления знаниями. Искусство совершенствования управления знаниями», автор рассматривает пути создания систем управления знаниями (KMS), описывая способы отсеивания ненужной, ложной информации и накопления сведений, необходимых для функционирования организации. Поскольку в наших компьютерах, письменных столах и собственной памяти скапливается огромное количество сведений, система управления знаниями должна быть нацелена на информационное обеспечение основных направлений работы компании и отвечать ее специализации.

 

Что такое знания?

Под знаниями (в широком смысле) понимают совокупность практического опыта, методов, традиций, ценностей, информации, экспертных суждений и интуитивных представлений (всех работников организации), которые представляют собой одновременно рабочую среду и схему для оценок и использования новых опыта и информации. Различают два вида знаний — явные и скрытые.

Явные знания — это любые сведения, сохраняемые на частично структурированных носителях, например в виде документов, сообщений по электронной и голосовой почте или на видео. В дальнейшем мы будем называть такие знания определенными, или осязаемыми. Они могут передаваться от одного человека к другому в систематизированном виде.

Неявные знания представляют собой совокупность сведений, формируемых вокруг нематериальных факторов, образующих индивидуальный опыт человека. Это персональные, специфичные по своему содержанию сведения, неотъемлемые от их обладателя. К их числу относятся знания, накапливаемые человеком в результате индивидуального опыта, и вырабатываемые им навыки. Эти знания воплощаются в виде убеждений, ценностей, принципов и морали, которыми человек руководствуется в своей деятельности. Такие знания, служащие основой индивидуальных идей, взглядов, ценностей и суждений, принято также обозначать термином «мягкое знание» (soft knowledge). Они доступны для окружающих только в результате общения с их носителем.

Управление знаниями можно определить как активный, систематический процесс преобразования интеллектуальных активов или знаний, которыми обладает организация, в материальные и иные ценности с последующим их распределением между всеми заинтересованными сторонами. В книге «Совершенство управления знаниями» будут рассмотрены шесть основных этапов создания и внедрения эффективных систем управления знаниями:

• Этап 1 — установление требований (включает 7 мероприятий).

• Этап 2 — оценка существующей инфраструктуры (16 мероприятий).

• Этап 3 — разработка системы управления знаниями (12 мероприятий).

• Этап 4 — опытное внедрение системы (15 мероприятий).

• Этап 5 — развертывание системы (10 мероприятий).

• Этап 6 — непрерывное совершенствование системы (1 мероприятие).

 

«Знание переводит нас из мира случайностей в мир осознанного выбора».

Дж. Харрингтон

 

Истинным критерием успешности управления знаниями может служить количество людей, получивших доступ к новым идеям через внутренние сети распространения информации и сумевших воплотить их на практике. Именно таким путем самые современные идеи и (или) передовой опыт доходят до рабочих мест. Сети распространения информации внутри организации позволяют последним создавать в тех или иных областях критические массы знаний, служащие основой для выработки работающих стандартов. Они также открывают для сотрудников доступ к созданным стандартам, позволяя им высказывать замечания, направленные на их совершенствование. Любой человек, принятый на работу в организацию, имеет возможность просмотреть интересующие его материалы и высказать рекомендации, основываясь на собственных представлениях, творческих возможностях и накопленном опыте.

Серьезная проблема при внедрении систем управления знаниями заключается в стандартизованности индивидуальных знаний работников, включая их представления о процессах и правилах поведения, упрощающей их распространение среди всех заинтересованных сторон. Но самой сложной задачей является изменение корпоративной культуры организации, благодаря которому ее работники не стремятся утаивать свои знания, а напротив, охотно делятся ими с коллегами.

 

Столп V. Совершенство управления ресурсами

«Самая лучшая идея требует определенных ресурсов,

чтобы она смогла приносить прибыль».

Дж. Харрингтон

 

Нельзя ничего добиться без наличия необходимых ресурсов. Они — основа всего, чем мы занимаемся. Если их недостаточно — мы терпим неудачи. Переизбыток ресурсов ведет к их непроизводительному расходованию и снижает конкурентоспособность организации. Многие компании, анализируя свою обеспеченность, ограничиваются только трудовыми и (или) финансовыми ресурсами. Но при всей своей важности они составляют лишь малую часть средств, которыми организация обязана уметь управлять. В пятой книге серии, «Совершенство управления ресурсами. Искусство совершенствования управления ресурсами», будут рассмотрены все виды ресурсов организации и способы эффективного управления ими.

Говоря об управлении ресурсами, мы рассматриваем это понятие в широком смысле, понимая под ними все виды активов компании. К их числу относятся акционеры, менеджеры, работники, финансы, поставщики, материальные запасы, совет директоров, партнеры по существующим альянсам, объекты недвижимости, знания, потребители, патенты, инвесторы, нематериальные запасы, возводящиеся объекты и строительные материалы. Если так широко рассматривать понятие «ресурсы», то становится очевидным: эффективное управление ими является наиболее важной и сложной задачей любой организации. Каждый менеджер и рядовой сотрудник постоянно оценивает свою работу для уверенности, что он наилучшим образом справляется со своими обязанностями.

Бывший генеральный директор корпорации General Electric Джек Уэлч сформулировал шесть основных правил, в соответствии с которыми всякий руководитель должен оценивать собственную деятельность.

1. Воспринимайте реальность такой, какая она есть, а не какой вы желаете ее видеть.

2. Будьте откровенны со всеми.

3. Стремитесь выступать в роли лидера, а не просто менеджера.

4. Изменяйтесь прежде, чем вас вынудят к этому обстоятельства.

5. Не пытайтесь вступать в соревнование, не обладая конкурентными преимуществами.

6. Будьте хозяевами собственной судьбы, иначе ею распорядятся другие.

Для достижения делового совершенства организация должна выработать способы управления каждым из своих ресурсов. При этом главная задача заключается в умении правильно увязывать между собой все действия и усовершенствования в соответствии с их приоритетами для компании. Для этого необходим продуманный, комплексный подход к стратегическому планированию, в котором участвуют все сотрудники — от председателя совета директоров до вахтера, от сбытчиков продукции до работников отдела кадров, от конструкторов до специалистов по техническому обслуживанию. Именно таким должен быть комплексный подход к стратегическому планированию, действующий в направлениях сверху вниз и снизу вверх.

Процесс стратегического планирования, т. е. разработки перспективных бизнес-планов организации, должен охватывать три основные составляющие, указанные на рис. 5.

Рис 5. Три составляющие планирования деятельности организации

 

 

Комплексный стратегический бизнес-план должен включать следующие 11 документов:

1) заявление о миссии организации;

2) заявление о ценностях организации;

Мы надеемся на появление большого количества работников, которые будут сознательно стремиться делать все от них зависящее, чтобы удовлетворить каждого клиента. Без этого любые попытки создания безупречного сервиса останутся тщетными.

Фред Смит,

основатель и генеральный директор Federal Express

3) заявление о видении организацией собственного будущего;

4) стратегическая направленность организации;

5) основные факторы, определяющие успешность организации;

6) цели;

7) задачи;

8) стратегии;

9) тактика;

10) бюджет;

11) планируемые показатели работы.

Управление ресурсами не может осуществляться задним числом, им определяется любое решение, принимаемое руководством. Поэтому главные усилия организации направлены на планирование, координацию, отчетность и непрерывное совершенствование. Многие компании совершают одну и ту же ошибку, увеличивая расход ресурсов для достижения высоких показателей. Такой подход может приносить успех только в отсутствие жесткой конкуренции, но известны примеры, когда признанные гиганты бизнеса терпели неудачу, не уделяя должного внимания управлению ресурсами.

 

Прыгнуть выше головы

«Любое ограничение существует только в вашем воображении».

Дж. Харрингтон

 

Желая подчеркнуть ограниченность собственных возможностей, мы любим повторять поговорку «Выше головы не прыгнешь». В современном мире таких пределов не существует. Если вы способны установить какое-то ограничение, то сумеете преодолеть его сами или привлечь кого-либо, кто сделает это для вас.

Мы обязаны научиться мыслить нетрадиционно. Слово «невозможно» должно быть исключено из нашего лексикона. Сейчас недостаточно уметь нестандартно мыслить. Требуется отбрасывать любые ограничения и строить новый мир, в котором они отсутствуют вовсе.

В наше время рабочая сила приобретает повышенную мобильность. Организации отказываются от всего лишнего, передавая сторонним предприятиям на условиях аутсорсинга все виды непрофильных работ, кроме деятельности, составляющей их ключевые возможности и компетенции. Офисы компаний уменьшаются по мере перехода все большего количество сотрудников на удаленную работу. Они контактируют с работодателями через средства телекоммуникаций. Ни одна организация не может себе позволить опираться исключительно на собственные силы, если часть ее работ можно выполнить лучше, быстрее и с меньшими рисками с помощью аутсорсинга.

 

Почему организации нуждаются в деловом совершенстве?

Времена изменились, и точно так же меняются наши представления о способах управления совершенствованием организаций. В современной конкурентной деловой среде только самые совершенные компании способны привлекать потребителей. Недостаточно просто уметь изготавливать отличную продукцию. Мы должны стремиться к совершенству во всех аспектах деятельности. Применение разрозненных подходов, таких как всеобщее управление качеством, методология «Шесть сигм» или управление отношениями с потребителями, должно уступить место комплексному видению проблем организации и их устранению. Компания должна научиться восхищать своих клиентов, а не просто удовлетворять их потребности. Потребители должны оценивать ее как выдающееся, а не просто хорошее предприятие.

Название организации надолго запоминается потребителю только в двух случаях:

1) если она производит некачественные товары или услуги;

2) если ее продукция или услуги привели покупателя в восторг.

«Мы обязаны научиться любить перемены так же сильно, как мы ненавидели их в прошлом».

Том Питере (Tom Peters), Thriving on Chaos Handbook for a Management Revolution (1988)

Для завоевания преданности потребителей недостаточно просто удовлетворять их требования. В этом случае конкуренты могут увести у вас клиентов, скинув всего несколько центов с цены аналогичного товара. Совершенной должна быть вся без исключения деятельность организации.

За последние пятьдесят лет специалисты по качеству, многочисленные консультанты пытались (чаще всего безуспешно) внедрять разнообразные системы совершенствования всех видов предприятий: частных, государственных, а также научно-образовательных учреждений. Ниже перечислены некоторые из подобных неудачных подходов:

• Контроль качества.

• Всеобщий контроль качества.

• Бездефектное производство.

• Всеобщее управление качеством (всеобщий менеджмент на основе качества) (TQM).

• Модернизация процессов.

• Методология «Шесть сигм» (терпит неудачи в настоящее время).

• Международный стандарт ИСО 9001:2000 (принес мало реальной пользы).

Возникает вопрос: почему после успехов на первоначальном этапе все эти популярные в прошлом подходы постепенно утрачивали свои позиции и забывались? Их судьба схожа с участью старых игрушек: ребенок немедленно забрасывает их в дальний угол, обнаружив под рождественской елкой новые. Тщетность попыток улучшить работу организации с помощью этих подходов обусловлена следующим: они действуют подобно скобам, которыми пытаются стянуть разваливающееся здание, требующее сноса или радикальной перестройки. Временные улучшения не затрагивают основ деятельности организации, а лишь продлевают ее агонию.

Указанные подходы потерпели крах, потому что все инициативы по их внедрению представляли собой разрозненные действия, не предполагавшие коренной перестройки организации в целом. Такие действия подобны лечению больного воспалением легких с помощью аспирина: пройдет только симптом — головная боль, но основное заболевание останется.

Каждое из прошедших десятилетий изменяло направление усилий по совершенствованию предприятий:

• в 1970-х гг. в центре внимания были сотрудники;

• в 1980-х — командная работа;

• в 1990-х — процессы;

• в начале 2000-х — знания и адаптационные возможности организаций.

Соответственно отмеченным приоритетам менялись также основные подходы к повышению эффективности предприятий, среди которых последовательно превалировали:

• подходы, основанные на применении стандартов ИСО 9001 и 14001 — процессно-ориентированные, в которых отсутствовало комплексное видение всех проблем предприятия;

• всеобщее управление качеством (TQM) — также процессно-ориентиро-ванный подход с использованием статистических методов и командной организации труда исполнителей, нацеленных на удовлетворение нужд потребителей;

• модели, применяемые при оценке соискателей национальных премий по качеству, в которых учитывались результаты работы предприятий и их достижения в области качества;

• методология «Шесть сигм», нацеленная на решение проблем предприятия с учетом прежде всего интересов потребителей;

• всеобщее управление совершенствованием предприятий, нацеленное на повышение показателей работы путем совершенствования всех его служб и подразделений, включая сбыт и маркетинг, управление персоналом и производство продукции. Этот подход подразумевал проведение организационных изменений на предприятиях;

• модели делового совершенства, нацеленные на повышение эффективности всех аспектов работы предприятия, включая управление процессами, проектами, организационными изменениями, применением информационных технологий, ресурсами и знаниями.

 

«Только 5% организаций на Западе можно считать истинно совершенными.
Их секрет не в том, чем они занимаются, а в том, как они это делают»

Дж. Харрингтон

 

Ниже приведены оценки сравнительной эффективности перечисленных подходов к совершенствованию работы предприятий:

• неупорядоченные подходы при отсутствии каких-либо признанных систем — 0 баллов;

• соблюдение минимальных требований, установленных в ИСО 9001 и 14001 — 200 баллов;

• методология «Шесть сигм», нацеленная на решение проблем — 400 баллов;

• TQM — сопровождение качества продукции в течение всего жизненного цикла плюс командная работа — 500 баллов;

• модели оценки соискателей национальных премий по качеству — оценка по конечным результатам — 600 баллов:

• тотальное управление совершенствованием предприятий (TIM) — объединение в единую систему управления качеством, надежностью, эффективностью и результативностью — 800 баллов;

• модель делового совершенства — пять столпов — 1000 баллов.

 

«Можно завоевать национальную премию по качеству,
набрав всего 600 баллов из 1000 возможных,
т.е. приблизившись к конечной цели всего на 60%»

Дж. Харрингтон

 

Интересно узнать, каково положение дел в настоящий момент? Ответ на этот вопрос дает опрос высших руководителей 69 ведущих американских, европейских и азиатских компаний, проведенный в 2003 г. фирмой Harris Interactive Europe* по заказу корпорации Dow Corning. Выяснилось, что внедрение всеобщего управления качеством оказалось для этих организаций наиболее значимой инновацией за последние три года. Хотя в течение последних восьми лет методология «Шесть сигм», судя по публикациям в прессе,

стала весьма популярной, опрошенные руководители не назвали ее в числе трех важнейших бизнес-инноваций, к которым они отнесли (в убывающем порядке):

«Мы стремимся работать эффективнее, на новом уровне делового совершенства».

Роберт Дж Херболд, бывший главный операционный директор компании Microsoft

• всеобщее управление качеством (TQM);

• совершенствование технологии производства;

• управление цепочками поставок.

Недавно Американское общество качества финансировало проведение опроса среди 600 руководителей предприятий промышленности и сферы услуг, правительственных учреждений, органов здравоохранения и образования. Результаты свидетельствуют: 99% опрошенных убеждены во влиянии качества на финансовые показатели организаций. Кроме того, 92% из них уверены, что применение различных методов управления качеством дает положительный эффект. Распределение по частоте применения наиболее распространенных методов управления качеством представлено на рис. 6. Результаты опроса также говорят о наличии заметного разрыва между уровнем осведомленности руководителей предприятий о существующих методах управления качеством и их практическим применением в собственных организациях. Таким образом, подтвердилось, что подход TQM на 300% популярнее, чем методология «Шесть сигм». Из опроса также следует, что специалистов раздражает непрерывная смена названий подходов к обеспечению качества, не сопровождаемая существенной модификацией содержания.

Рис. 6. Наиболее распространенные методы управления качеством

 

Общая характеристика совершенной организации

«Хорошо быть хорошей организацией,

но быть лучшей из всех — это великое дело».

Дж. Харрингтон

 

«Когда мне приходится наблюдать наличие существенного разрыва между уровнем знаний о методах обеспечения качества и их практическим применением, мне кажется, что организации либо не желают использовать эти методы для самосовершенствования, либо просто не понимают, что применяемые ими подходы имеют прямое отношение к методам управления качеством».

Кен Кейс, экс-президент Американского общества качества

Изучая пять столпов, на которые опирается деловое совершенство любой организации, нетрудно заметить общие черты, присущие каждому из них. Это:

• коммуникация;

• командная работа;

• делегирование полномочий;

• взаимное уважение;

• честность;

• лидерство;

• качество;

• справедливость;

• технологии.

Эти ключевые слова должны органично сочетаться с таким общим понятием, как менеджмент, задачей которого является воспитание работников, отвечающих за свои действия и поступки, получающих удовлетворение от труда и испытывающих чувство гордости за хорошо выполненную работу.

«Обеспечить конкурентоспособность компании означает умение убедить работников в следующем: все, о чем они думают, что делают, — важно для организации. А затем позволить им выходить за привычные рамки в процессе работы».

Джек Уэлч,
бывший генеральный директор корпорации General Electric

На современных глобальных рынках потребители не довольствуются товарами второго сорта. Каждый из них имеет возможность заказать самый лучший продукт, который доставят к дверям его дома буквально в течение суток. С помощью Интернета они могут приобрести любую вещь, производимую в любой точке мира любым производителем, и выбрать самые качественные, надежные и дешевые изделия. Но покупателей интересует не только сам товар. Их привлекает возможность общения с заботливой организацией, способной выслушать любые, даже самые необычные требования, быстро и незамедлительно отреагировать на них. Все это означает, что современная организация, отвечающая требованиям XXI в., обязана стремиться к совершенству во всех аспектах своего бизнеса. Компании нужно не просто превосходно выполнять свою работу, но ее деловое совершенство должно признаваться всеми заинтересованными сторонами. Только при выполнении всех этих условий она сможет привлечь внимание современного, образованного потребителя.

 

 

Купить книгу можно здесь