В книге описан один из пяти столпов организационного совершенства — совершенное управление изменениями. По мнению автора, решение вопросов, связанных с происходящими изменениями, — крупнейшая проблема, с которой сталкивается большинство организаций. Книга предназначена для собственников предприятий, руководителей высшего и среднего звена, специалистов по совершенствованию систем менеджмента качества, организационному развитию, экспертов консалтинговых фирм. Книга обобщает знания и опыт одного из самых известных в мире специалистов в области качества Дж. Харрингтона. В ней изложены основные методы и средства обеспечения делового совершенства организаций. Это третья книга серии «Пять столпов организационного совершенства». Она посвящена вопросам сохранения конкурентоспособности компании при осуществлении организационных изменений, которыми необходимо правильно управлять. Читатель сможет найти полезные сведения по следующим вопросам: • три фазы методологии улучшения результатов работы; • как определить, что нужно менять в организации; • как создать методику управления изменениями, подходящую вашей компании; • как управлять процессом изменений; • как добиться нужного отношения к делу со стороны сотрудников. Серия «Пять столпов организационного совершенства» состоит из книг «Совершенство управления процессами», «Совершенство управления проектами», «Совершенство управления изменениями», «Совершенство управления знаниями», «Совершенство управления ресурсами». Процессы, описываемые в каждой из них, направлены на проведение непрерывных изменений в целях ускоренного создания в компании корпоративной культуры «обучающейся» организации при одновременном поддержании процедур и структур, обеспечивающих ее оптимальную эффективность. Комплексное управление пятью элементами делового совершенства является ключевым условием успешности компании.
Опубликовано с разрешения РИА «Стандарты и качество» Купить книгу можно здесь
Джеймс Харрингтон, Совершенство управления изменениями / Пер. с англ. В.Н. Загребельного; Под науч. ред. В.В. Брагина. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. — с. 192, ил. — (серия «Деловое совершенство»). Change Management Excellence, The Art of Excelling In Change Management, Book 3 in the five-part series, The Five Pillars of Organizational Excellence, H. James Harrington, Ph.D. Редактор М.И. Лейко, Оформление серии В.А. Черников, Художник СИ. Леонова, Корректор Л.С. Барышникова Подписано в печать 27.06.2007. Бумага офсетная. Формат 70x100/16. Гарнитура Тайме. Печать офсетная. Усл. печ. л. 12,0. Тираж 2000 экз. Заказ № 1573. ОАО «Калужская типография стандартов» ISBN 978-5-94938-061-1, УДК 658.5
Содержание: К нашим читателям Об авторе Другие книги Джеймса Харрингтона Посвящение Благодарности Вступительное слово Предисловие
Глава 1 Введение в совершенствование управления изменениями
Глава 2 Фаза I. Как определить, что нужно менять в организации
Глава 3 Фаза II. Как определять, что нужно организации, чтобы измениться
Глава 4 Методика управления изменениями в организации
Глава 5 Как добиться нужного отношения к делу со стороны сотрудников
Глава 6 Фаза III. Управление процессом организационных изменений
Глава 7 Совершенствование управления организационными изменениями. Краткое описание
К нашим читателям Управление изменениями — очень популярная тема. Актуальность перемен не вызывает сомнений. Сложнее обстоит дело с их неслучайностью. Верно определить направление изменения и организовать эффективную работу компании по достижению запланированного результата удается не всем. Дж. Харрингтон рассматривает изменения как необходимость, но не только. Автор во всем видит две стороны: позитивную и негативную. Перемены можно воспринимать и как опасность, и как возможность. Важно понять, как человек отнесется к грядущим изменениям. Особенностью позиции автора можно считать то внимание, которое он уделяет роли руководителей организации в управлении изменениями. В научно-популярной литературе традиционно описываются два подхода к управлению изменениями: революционный (реинжиниринг бизнес-процессов) и эволюционный (создание проектов организационного развития). Практика консультирования российских предприятий подтверждает: изменения в современном российском бизнесе проводятся в основном революционным путем. Он позволяет сдвинуть с места устоявшиеся процессы, но, как правило, сводит к минимуму роль сотрудников в разработке и проведении проектов развития организации, что снижает эффективность перемен. Истина как всегда лежит посредине: необходимо сочетание обоих подходов. Дж. Харрингтон успешно объединяет эволюцию и революцию, предлагая плановое ведение проекта изменений, максимально учитывая человеческий фактор. Недостаточно заинтересовать сотрудников идеей перемен. Нужно наладить кропотливую работу по ее реализации. Насколько необходимы перемены, в какой сфере деятельности компании они нужны в первую очередь? Предлагаемая методика 12-уровневой сетки факторов успеха организации позволяет решить две задачи: представить, как топ-менеджмент видит направление изменений и выбрать описание каждого ключевого фактора успеха, который наилучшим образом отображает текущее состояние компании. Работа по выбору направления изменений должна быть соответствующим образом описана. В книге приведен пример подобного документа. Подробно рассматривая все фазы процесса перемен (от анализа их необходимости до определения качества проведенных изменений), автор особо выделяет управление болью. Этот медицинский термин вводится, чтобы показать, что любое изменение носит психологический характер: «неприятные ощущения возникают, когда люди вынуждены расплачиваться за нерешенную проблему или утраченную возможность». Выделяются также «боль переходного периода», «боль от перемен в будущем». Управлять болью — значит дать сотрудникам возможность осознания будущей боли и выбора своей дальнейшей судьбы, вплоть до ухода из организации. Особое место в управлении изменениями отводится наличию ключевых ролей в процессе введения и реализации перемен. Пять основных ролей: инициирующий спонсор, поддерживающий спонсор, агент перемен, цель (мишень перемен), сторонник перемен автор предлагает изображать графически, строя карты ролей. На них отражаются ключевые фигуры перемен, важные взаимоотношения, политические реалии, которые являются критичными для достижения успеха. Изменения дают значительный эффект, если использовать идею синергии: объединение усилий повышает порог шока от перемен в будущем и требует меньшего напряжения для их реализации. В книге даны рекомендации по созданию синергетического эффекта в ходе управления изменениями. Изменения не могут восприниматься всеми сотрудниками одинаково. Сопротивление неизбежно. Чтобы успешно преодолевать его, необходимо знать причину нежелания меняться. Они могут быть субъективные и объективные (например, культура организации). Необходимо не только зафиксировать сопротивление, но и измерить его силу. Это даст возможность спроектировать адекватное коррек-ционное воздействие. Примеры оценки силы сопротивления дают читателю представление об алгоритме его измерения. Автор справедливо отмечает, что методик проведения изменений множество. Важно использовать их в соответствии с этапами и целями перемен. В книге дан обзор методов проведения изменений и практический пример их использования. Многочисленные цитаты и примеры из практики проведения изменений в крупнейших американских корпорациях наглядно убеждают читателя в эффективности предлагаемого подхода. Книга Дж. Харрингтона будет интересна тем, кто по роду деятельности связан с изменениями в организации, — сотрудникам службы персонала, отделов стратегического развития, специалистам по антикризисному управлению, консультантам, работающим в сфере организационных изменений, бизнес-тренерам (проводящим тренинги, направленные на подготовку к проведению изменений в жизнь), а также менеджерам, стремящимся укрепить позиции своей организации в меняющемся мире. Светлана Гончарова, ведущий преподаватель-консультант, «Русская Школа Управления»
Об авторе В своей книге Tech Trending (2001) Эми Цукерман (Amy Zuckerman) относит Джеймса Харрингтона к числу «типичных создателей новых тенденций в технике». Газета The New York Times писала о нем как о человеке, обладающем даром синтеза и восприятия новых знаний и опыта, умением по-новому применять их, что в условиях современной экономики порой важнее чисто технических навыков». Текущие обязанности В настоящее время Дж. Харрингтон является генеральным директором созданного им Harrington Institute Inc., председателем советов директоров ряда других компаний, а также сопредседателем от США Совета по технологиям управления проектами при Университете Квебека. Дж. Харрингтон — один из признанных в мире ведущих специалистов в области прикладных методов совершенствования бизнес-процессов.
Предыдущий опыт работы В феврале 2002 г. Дж. Харрингтон оставил должность операционного директора* компании Systemcorp ALG, ведущего производителя программных средств управления проектами и знаниями. До этого он был одним из совладельцев и руководителей Process Innovation Group, входящей в состав корпорации компании Ernst & Young, а еще ранее свыше тридцати лет проработал в корпорации IBM в качестве старшего инженера и руководителя проектов. Дж. Харрингтон — бывший председатель Международной академии качества и бывший президент Американского общества качества, активный член Всемирного совета по глобальной экономике знаний.
Награды и дипломы Ежегодно Азиатско-Тихоокеанская организация качества присуждает почетные медали Харрингтона — Исикавы, названные так в знак уважения к вкладу, внесенному этими специалистами в развитие данного региона. В 1997 г. Общество качества Квебека учредило свою награду — медаль Харрингтона — Нерона, отметив тем самым выдающийся вклад Харрингтона в развитие канадского движения за качество. В 2000 г. его именем была названа национальная премия по качеству, учрежденная в Шри-Ланке. Выдающийся вклад Дж. Харрингтона в мировое движение за повышение эффективности производства отмечен многочисленными наградами и премиями, включая медаль Эдвардса, медаль Ланкастера, медаль «За безупречную службу» Американского общества качества, китайскую премию «Магнолия» и др. Он является почетным консультантом Китайской ассоциации контроля качества, в 1990 г. введен в Сингапурскую галерею славы. Харрингтон избран почетным пожизненным президентом Азиатско-Тихоокеанской организации качества, почетным директором ассоциации контроля качества Чили, действительным членом Британской организации по контролю качества и Американского общества качества, почетным членом обществ качества Тайваня, Аргентины, Бразилии, Колумбии и Сингапура. Его имя включено в справочники Who is Who Worldwide, а также Men of Distinction Worldwide («Кто есть кто в мире» и «Выдающиеся мужчины мира»). Дж. Харрингтоном сделаны сотни докладов и сообщений на тему повышения эффективности и операционного управления предприятиями на местном уровне, уровне штата, а также на общенациональном и международном уровнях. Дж. Харрингтон опубликовал сотни технических отчетов и журнальных статей. Он автор 28 книг и разработчик 10 пакетов прикладных программ.
Другие книги Джеймса Харрингтона The Improvement Process (McGraw-Hill, 1987, a best-selling business book that year). Poor-Quality Cost (Marcel Dekker, 1987). Excellence — The IBM Way (American Society for Quality, 1988). The Quality/Profit Connection (American Society for Quality, 1988). Business Process Improvement (McGraw-Hill, 1991, the first book about process redesign). The Mouse Story (Ernst & Young, 1991). Of Tails and Teams (American Society for Quality, 1994). Total Improvement Management (McGraw-Hill, 1995). High Performance Benchmarking (McGraw-Hill, 1996). The Complete Benchmarking Implementation Guide (McGraw-Hill, 1996). ISO 9000 and Beyond (McGraw-Hill, 1996). The Business Process Improvement Workbook (McGraw-Hill, 1997). The Creativity Toolkit — Provoking Creativity in Individuals and Organizations (McGraw-Hill, 1998). Statistical Analysis Simplified — The Easy-to-Understand Guide to SPC and Data Analysis (McGraw-Hill, 1998). Area Activity Analysis — Aligning Work Activities and Measurements to Enhance Business Performance (McGraw-Hill, 1998). Reliability Simplified — Going Beyond Quality to Keep Customers for Life (McGraw-Hill, 1999). ISO 14000 Implementation - Upgrading Your EMS Effectively (McGraw-Hill, 1999). Performance Improvement Methods — Fighting the War on Waste (with Kenneth С Lomax, McGraw-Hill, 1999). Simulation Modeling Methods — An Interactive Guide to Results-Based Decision Making (McGraw-Hill, 2000). Project Change Management — Applying Change Management to Improvement Projects (with Daryl R. Conner and Nicholas L. Horney, McGraw-Hill, 2000). E-Business Project Manager (American Society for Quality, 2002). Project Management Excellence: The Art of Excelling in Process Management (Paton Press, 2006). Change Management Excellence: The Art of Excelling in Change Management (Paton Press, 2006). Knowledge Management Excellence: The Art of Excelling in Knowledge Management (Paton Press, 2006). Resource Management Excellence: The Art of Excelling in Resource Management (Paton Press, 2006). Making Teams Hum (Paton Press, 2006).
Посвящение Я посвящаю эту книгу Кэнди и Биллу Роджерс, моим добрым друзьям, которые всегда находят время, чтобы помочь мне.
Благодарности Я глубоко признателен Кэнди Роджерс, потратившей бесконечное количество часов на расшифровку и перепечатку надиктованного мною текста. Без ее помощи я мало что сумел бы сделать. Благодарю также своих друзей по Американскому обществу качества и Международной академии качества за вклад в разработку концепций, описываемых в данной книге. Я также хотел бы отметить вклад, внесенный в подготовку этой книги командой специалистов из Harrington Institute Inc. Но прежде всего я хочу выразить благодарность моей жене Маргерит, которая приходила на помощь всякий раз, когда я в ней нуждался.
Вступительное слово В 1990 г. я был в Сингапуре. Войдя в вестибюль здания, в котором располагался Национальный комитет по вопросам производительности Сингапура, я заметил мраморную мемориальную доску. Подойдя ближе, прочитал, что она посвящена д-ру Дж. Харрингтону за вклад в дело качества и развитие производительности. Это было приятным сюрпризом. В Сингапуре было много нового и интересного. Я и раньше был высокого мнения о Джиме Харрингтоне, бывшем президенте всемирно известного Американского общества качества, но не подозревал, что этот человек, обладающий энциклопедическими знаниями в области качества и бизнеса, удостоен наград многих зарубежных организаций. Джим всегда в работе, к тому же он плодовитый писатель. Его произведения покоряют читателя своей глубиной. В свое время я рецензировал книги для журнала Quality Digest. В большинстве случаев это был тяжкий труд, иногда приходилось принуждать себя читать новые публикации. Но только не работы Джима Харрингтона, которые всегда отличались глубиной, свежестью взгляда, о чем бы он ни писал. Круг его интересов настолько разнообразен, что я просто поражаюсь, как он успевает всем заниматься и все делать превосходно. Об изменениях написано немало, и чаще всего в книгах они рассматриваются как отдельная тема. Джим анализирует эту проблему более фундаментально, говорит не просто об изменениях, а расширяет это понятие, затрагивая вопрос управления изменениями. Затем он наглядно показывает, как эффективно использовать такой метод управления. Управление изменениями, по Харрингтону, — один из пяти столпов наряду с управлением процессами, управлением проектами, управлением знаниями и управлением ресурсами. В заключение хотел бы заметить: большинство прочитанных книг ставят на полку и редко открывают вновь. Эту работу подобная судьба не постигнет. Она станет вашим настольным справочником, консультантом по управлению изменениями. Дональд Л. Девар, президент организации «Международный контроль и проверка качества»
Предисловие* «Если бы мы знали все то, что знает Hewlett-Packard, то мы бы работали втрое продуктивнее» Лео Платт, бывший генеральный директор компании Hewlett-Packard
Данная серия книг не предназначена для сторонников традиционных взглядов, людей, слабых духом, или для организаций, главная цель которых — завоевание национальной премии по качеству. Автор адресовал их тем, кто не желает довольствоваться малым, стремится выделиться из толпы и добиться оптимальных результатов. Ниже перечислены пять основных характеристик, необходимых для этого*:
В наше время недостаточно быть просто успешной компанией, надлежащим образом выполняющей свои обязанности. Производить товары наивысшего качества, демонстрируя при этом высочайшую производительность, — тоже не главное. В условиях жесточайшей конкуренции современная организация обязана стремиться к совершенству во всех сферах деятельности (рис. 1). Для этого ей необходимо оптимально улучшать работу своих подразделений, добиваться максимально эффективного использования ресурсов. Ее продукция и услуги должны потрясать воображение потребителей, быть настолько новаторскими и оригинальными, чтобы восхищенному покупателю оставалось воскликнуть: «Не представляю, как им это удается!» Многолетний опыт взаимодействия с различными организациями и применение разнообразных подходов и методов повышения показателей работы убедили автора в том, что для достижения делового совершенства необходимо научиться правильно и творчески управлять пятью основными элементами, присутствующими в деятельности любой организации. Для обозначения этих элементов автор ввел специальный термин — «пять столпов совершенства». Задача руководителей любой организации состоит в обеспечении одновременного развития всех пяти базовых составляющих ее деятельности. Самый верный путь к неудаче — сфокусировать внимание менеджмента компании на одном или двух из этих столпов. Безусловно, приоритеты в деятельности организации могут смещаться в ту или иную сторону, соответствующим образом изменяя уровень значимости каждого из пяти столпов организационного совершенства. Но нельзя допустить, чтобы он, находясь на отметке «очень важный», спустился ниже уровня «просто важный».
Рис 1. Организационное совершенство
Процедуры, описываемые в этой серии книг, нацелены на непрерывное и грамотное управление пятью столпами организационного совершенства, обеспечивающее постоянное развитие компаний. В каждом из этих основных элементов нет ничего нового, но предлагаемые автором методы совместного управления ими позволяют выработать комплексный подход к повышению эффективности предприятия (рис. 2).
Рис. 2 Пять столпов организационного совершенства
Итак, пять столпов, на которых покоится деловое совершенство всякой организации, — это совершенное управление:
Эффективно управляя пятью элементами делового совершенства с учетом существующих между ними взаимовлияний, организация способна добиваться удивительных превращений. Она избавляется от пут, сдерживающих ее развитие, и на всех парусах устремляется к сияющим высотам успеха и полной реализации всех возможностей, которыми обладает. Деловое совершенство любой организации заключается в ее способности к постоянным изменениям, в умении руководства управлять всеми пятью его составляющими в ходе поиска способов удовлетворения ужесточающихся требований к эффективности и производительности. Предлагаемая вниманию читателей серия книг (каждая из которых посвящена одному из пяти столпов организационного совершенства) призвана помочь в решении этой важнейшей задачи. В серию входят следующие издания:
Ни одна из перечисленных составляющих не способна в одиночку обеспечить подлинное деловое совершенство организации. Они вместе должны принимать участие в управлении компанией, и каждая из них важна для постоянного удовлетворения потребностей всех заинтересованных сторон. Все предприятия, добившиеся делового совершенства, сталкиваются с одной и той же проблемой. Она состоит в необходимости создания корпоративной культуры «обучающейся» организации, в которой умение поддерживать структуру и методы, нацеленные на достижение оптимальной эффективности, гармонично сочетается со стремлением к удовлетворению интересов потребителей и инвесторов. Книги, входящие в серию «Пять столпов организационного совершенства», помогут в разрешении данной проблемы. Поскольку очень важно понимать, каким образом пять указанных составляющих взаимодействуют и взаимно усиливают друг друга, ниже приведены краткие характеристики каждой из них.
Столп I. Совершенство управления процессами «На самом деле организацией управляют не менеджеры, а применяемые процессы»
Концепция управления процессами, служащая основой для большинства современных методологий управления совершенствованием организаций, не представляет новизны для профессионалов в области менеджмента.
Процессом принято называть последовательность взаимосвязанных действий по преобразованию входов в выходы, в результате которой первые приобретают ценность, добавленную обработкой. Именно так организация осуществляет свою повседневную деятельность, а применяемые процессы определяют характер ее функционирования. Для управления любым процессом необходимо установить и согласовать шесть ключевых задач:
Именно на решении перечисленных задач должно быть сосредоточено внимание разработчиков любых процессов Вместе с тем большинство организаций на практике сталкиваются с одной и той же проблемой многие применяемые ими вспомогательные процессы не проработаны должным образом. Они разрабатываются по мере возникновения потребности, без надлежащего изучения и понимания их сущности.
Два подхода к управлению процессами Можно выделить следующие основные подходы к управлению процессами:
Обязанности специалистов по качеству в основном связаны с непрерывным совершенствованием процессов управления (рис. 3) путем использования следующих инструментов: планирования эксперимента, анализа воспроизводимости процессов и коренных причин дефектов, методов управления документацией, кружков качества, систем сбора и внедрения рационализаторских предложений, методологии «Шесть сигм», циклов Шухарта*, стандарта ИСО 9001, организации производства по принципу «точно вовремя», аттестации поставщиков и др. В передовых организациях руководство требует от команд исполнителей и подразделений непрерывного совершенствования применяемых ими процессов. Эта работа должна быть постоянной. Если она ведется должным образом, то общая производительность и эффективность всех существующих процессов должна возрастать ежегодно на 10—15% В большинстве случаев команды, создаваемые для реализации проектов совершенствования, сосредоточивают свое внимание на проблемах, связанных с взаимодействием различных подразделений предприятий Обычно такие задачи решаются за 3—12 месяцев. Затем эти команды расформировывают, а обязанности по текущему совершенствованию процессов передают группам непосредственных исполнителей. Методология анализа действий в определенной области (area activity analysis, AAA), которая будет рассмотрена в данной книге, является наиболее эффективным подходом к улучшению процессов.
Как считают в корпорации IBM, благодаря повышенному вниманию, уделяемому совершенствованию процессов и взаимодействию с поставщиками, компании удалось «за период с 1997 по 2001 г. вдвое повысить уровень надежности высокопроизводительных серверов, вычислительные мощности которых за тот же период выросли в четыре раза».
Столп II. Совершенство управления проектами «О какой конкурентоспособности предприятия может идти речь, По данным отчета Chaos Report, подготовленного компанией Standish Group International:
Проект — временное предприятие*, направленное на создание уникальной продукции или услуги. Проекты в большинстве компаний, как правило, связаны с решением наиболее важных задач с точки зрения выполнения миссии организации, а необходимость своевременного получения качественных результатов проектов не подлежит сомнению (рис. 4).
Рис 4. Комплекс инструментов управления
В последнее время радикально изменилось положение дел с выполнением проектов в такой сложной сфере, как информационные технологии. Лидирующие организации завершают 90% проектов с отклонением не более чем на 10% от запланированных бюджетов и графиков. Отраслевые компании, сумевшие выработать необходимые стандарты управления, на 50% сократили количество случаев превышения установленных сроков завершения или остановок начатых проектов, а также сумм перерасходов выделенных средств. В книге подробно рассмотрены эти изменения.
Столп III. Совершенство управления изменениями «Соответствующие исследования доказывают, Каждый считает себя специалистом в деле реформирования, хотя на самом деле мы просто люди, жаждущие перемен. Всякий руководитель ратует за такие преобразования, которые затрагивают других членов команды. Когда же изменения касаются его самого, то, как правило, он противится экспериментам, уводящим в сторону от апробированного эффективного опыта работы. Если организация всерьез намерена измениться, то ее высшее руководство обязано возглавить список приверженцев перемен. Изменения неизбежны, и мы должны принимать их, если хотим преуспеть в этом сложном современном мире. В третьей книге серии, «Совершенство управления изменениями. Искусство совершенствования управления изменениями», описаны системы управления изменениями, включающие три основные составляющие:
Большинство из уже написанных по данной проблеме книг носит преимущественно теоретический характер. В них повествуется о так называемых черных дырах, каскадировании спонсорства, горящих платформах* и тому подобных вещах, которые на самом деле относятся к заключительной фазе изменений. Многие компании не понимают важности комплексных систем управления изменениями и не внедряют их. Но эффективное управление изменениями требует умения взглянуть на себя со стороны, чтобы оценить, где необходимы реформы. При этом речь не идет о таких тривиальных вещах, как сокращение объемов запасов, повышение уровня удовлетворенности потребителей или повышение квалификации персонала. Суть в переменах, затрагивающих основы деятельности компании, в необходимых преобразованиях главных движущих сил ее деятельности и способах их осуществления. Мы обязаны выработать четкое видение перспектив организации, чтобы выявить движущие силы, требующие изменений. Для этого нужно четкое понимание того, какие факторы в деятельности предприятия являются определяющими и как они работают в текущий момент. После этого организации необходимо точно определить, каким образом она хочет улучшить эти ключевые факторы и за какой период времени. Выяснив требуемый характер изменений, организация может приступить к выявлению способов их проведения. На этом этапе ей понадобится проанализировать более 1100 существующих в настоящее время подходов к проведению изменений, определить, какие из них могут повлиять на ключевые факторы, определяющие работу организации, и спланировать внедрение выбранных подходов и методов. Полученный план-график становится главной частью стратегического бизнес-плана развития организации. Последний этап процесса управления изменениями состоит в их осуществлении. Специалистами по производственной психологии разработаны способы, помогающие преодолеть сопротивление переменам со стороны персонала и придать организации необходимую гибкость. Большинство книг по управлению изменениями посвящено именно заключительному этапу в их проведении. Настоящее издание затрагивает все три упомянутых выше этапа. В нем подробно рассмотрены способы выявления объектов изменения, определения методов их проведения и пути осуществления перемен.
Столп IV. Совершенство управления знаниями «Со смертью человека пропадает Дж. Харрингтон
Объем знаний, которым обладает организация, становится ключевым фактором ее успешности. Интернет и другие информационные технологии, нацеленные на удовлетворение потребности в знаниях, снабжают нас большим количеством информации, чем мы способны усвоить. В Интернете можно найти не один, не два, а сотни и даже тысячи источников информации, каждый из которых требует исследования в поисках драгоценных крупиц нужных сведений. Мы настолько перегружены информацией, что у нас не остается времени на ее адекватное восприятие и использование. Хуже того, большая часть знаний, которыми обладают организации, до сих пор недостаточно отражена в соответствующей документации. Она хранится в умах сотрудников и накопленном ими опыте. Организации утрачивают эту информацию, не отраженную в базах знаний, вместе с увольняющимися работниками. В четвертой книге серии, «Совершенство управления знаниями. Искусство совершенствования управления знаниями», автор рассматривает пути создания систем управления знаниями (KMS), описывая способы отсеивания ненужной, ложной информации и накопления сведений, необходимых для функционирования организации. Поскольку в наших компьютерах, письменных столах и собственной памяти скапливается огромное количество сведений, система управления знаниями должна быть нацелена на информационное обеспечение основных направлений работы компании и отвечать ее специализации.
Что такое знания? Под знаниями (в широком смысле) понимают совокупность практического опыта, методов, традиций, ценностей, информации, экспертных суждений и интуитивных представлений (всех работников организации), которые представляют собой одновременно рабочую среду и схему для оценок и использования новых опыта и информации. Различают два вида знаний — явные и скрытые. Явные знания — это любые сведения, сохраняемые на частично структурированных носителях, например в виде документов, сообщений по электронной и голосовой почте или на видео. В дальнейшем мы будем называть такие знания определенными, или осязаемыми. Они могут передаваться от одного человека к другому в систематизированном виде. Неявные знания представляют собой совокупность сведений, формируемых вокруг нематериальных факторов, образующих индивидуальный опыт человека. Это персональные, специфичные по своему содержанию сведения, неотъемлемые от их обладателя. К их числу относятся знания, накапливаемые человеком в результате индивидуального опыта, и вырабатываемые им навыки. Эти знания воплощаются в виде убеждений, ценностей, принципов и морали, которыми человек руководствуется в своей деятельности. Такие знания, служащие основой индивидуальных идей, взглядов, ценностей и суждений, принято также обозначать термином «мягкое знание» (soft knowledge). Они доступны для окружающих только в результате общения с их носителем. Управление знаниями можно определить как активный, систематический процесс преобразования интеллектуальных активов или знаний, которыми обладает организация, в материальные и иные ценности с последующим их распределением между всеми заинтересованными сторонами. В книге «Совершенство управления знаниями» будут рассмотрены шесть основных этапов создания и внедрения эффективных систем управления знаниями:
«Знание переводит нас из мира случайностей в мир осознанного выбора». Дж. Харрингтон
Истинным критерием успешности управления знаниями может служить количество людей, получивших доступ к новым идеям через внутренние сети распространения информации и сумевших воплотить их на практике. Именно таким путем самые современные идеи и (или) передовой опыт доходят до рабочих мест. Сети распространения информации внутри организации позволяют последним создавать в тех или иных областях критические массы знаний, служащие основой для выработки работающих стандартов. Они также открывают для сотрудников доступ к созданным стандартам, позволяя им высказывать замечания, направленные на их совершенствование. Любой человек, принятый на работу в организацию, имеет возможность просмотреть интересующие его материалы и высказать рекомендации, основываясь на собственных представлениях, творческих возможностях и накопленном опыте. Серьезная проблема при внедрении систем управления знаниями заключается в стандартизованности индивидуальных знаний работников, включая их представления о процессах и правилах поведения, упрощающей их распространение среди всех заинтересованных сторон. Но самой сложной задачей является изменение корпоративной культуры организации, благодаря которому ее работники не стремятся утаивать свои знания, а напротив, охотно делятся ими с коллегами.
Столп V. Совершенство управления ресурсами «Самая лучшая идея требует определенных ресурсов, чтобы она смогла приносить прибыль». Дж. Харрингтон
Нельзя ничего добиться без наличия необходимых ресурсов. Они — основа всего, чем мы занимаемся. Если их недостаточно — мы терпим неудачи. Переизбыток ресурсов ведет к их непроизводительному расходованию и снижает конкурентоспособность организации. Многие компании, анализируя свою обеспеченность, ограничиваются только трудовыми и (или) финансовыми ресурсами. Но при всей своей важности они составляют лишь малую часть средств, которыми организация обязана уметь управлять. В пятой книге серии, «Совершенство управления ресурсами. Искусство совершенствования управления ресурсами», будут рассмотрены все виды ресурсов организации и способы эффективного управления ими. Говоря об управлении ресурсами, мы рассматриваем это понятие в широком смысле, понимая под ними все виды активов компании. К их числу относятся акционеры, менеджеры, работники, финансы, поставщики, материальные запасы, совет директоров, партнеры по существующим альянсам, объекты недвижимости, знания, потребители, патенты, инвесторы, нематериальные запасы, возводящиеся объекты и строительные материалы. Если так широко рассматривать понятие «ресурсы», то становится очевидным: эффективное управление ими является наиболее важной и сложной задачей любой организации. Каждый менеджер и рядовой сотрудник постоянно оценивает свою работу для уверенности, что он наилучшим образом справляется со своими обязанностями. Бывший генеральный директор корпорации General Electric Джек Уэлч сформулировал шесть основных правил, в соответствии с которыми всякий руководитель должен оценивать собственную деятельность.
Для достижения делового совершенства организация должна выработать способы управления каждым из своих ресурсов. При этом главная задача заключается в умении правильно увязывать между собой все действия и усовершенствования в соответствии с их приоритетами для компании. Для этого необходим продуманный, комплексный подход к стратегическому планированию, в котором участвуют все сотрудники — от председателя совета директоров до вахтера, от сбытчиков продукции до работников отдела кадров, от конструкторов до специалистов по техническому обслуживанию. Именно таким должен быть комплексный подход к стратегическому планированию, действующий в направлениях сверху вниз и снизу вверх. Процесс стратегического планирования, т. е. разработки перспективных бизнес-планов организации, должен охватывать три основные составляющие, указанные на рис. 5.
Рис 5. Три составляющие планирования деятельности организации
Комплексный стратегический бизнес-план должен включать следующие 11 документов:
Управление ресурсами не может осуществляться задним числом, им определяется любое решение, принимаемое руководством. Поэтому главные усилия организации направлены на планирование, координацию, отчетность и непрерывное совершенствование. Многие компании совершают одну и ту же ошибку, увеличивая расход ресурсов для достижения высоких показателей. Такой подход может приносить успех только в отсутствие жесткой конкуренции, но известны примеры, когда признанные гиганты бизнеса терпели неудачу, не уделяя должного внимания управлению ресурсами.
Прыгнуть выше головы «Любое ограничение существует только в вашем воображении». Дж. Харрингтон
Желая подчеркнуть ограниченность собственных возможностей, мы любим повторять поговорку «Выше головы не прыгнешь». В современном мире таких пределов не существует. Если вы способны установить какое-то ограничение, то сумеете преодолеть его сами или привлечь кого-либо, кто сделает это для вас. Мы обязаны научиться мыслить нетрадиционно. Слово «невозможно» должно быть исключено из нашего лексикона. Сейчас недостаточно уметь нестандартно мыслить. Требуется отбрасывать любые ограничения и строить новый мир, в котором они отсутствуют вовсе. В наше время рабочая сила приобретает повышенную мобильность. Организации отказываются от всего лишнего, передавая сторонним предприятиям на условиях аутсорсинга все виды непрофильных работ, кроме деятельности, составляющей их ключевые возможности и компетенции. Офисы компаний уменьшаются по мере перехода все большего количество сотрудников на удаленную работу. Они контактируют с работодателями через средства телекоммуникаций. Ни одна организация не может себе позволить опираться исключительно на собственные силы, если часть ее работ можно выполнить лучше, быстрее и с меньшими рисками с помощью аутсорсинга.
Почему организации нуждаются в деловом совершенстве? Времена изменились, и точно так же меняются наши представления о способах управления совершенствованием организаций. В современной конкурентной деловой среде только самые совершенные компании способны привлекать потребителей. Недостаточно просто уметь изготавливать отличную продукцию. Мы должны стремиться к совершенству во всех аспектах деятельности. Применение разрозненных подходов, таких как всеобщее управление качеством, методология «Шесть сигм» или управление отношениями с потребителями, должно уступить место комплексному видению проблем организации и их устранению. Компания должна научиться восхищать своих клиентов, а не просто удовлетворять их потребности. Потребители должны оценивать ее как выдающееся, а не просто хорошее предприятие. Название организации надолго запоминается потребителю только в двух случаях:
Для завоевания преданности потребителей недостаточно просто удовлетворять их требования. В этом случае конкуренты могут увести у вас клиентов, скинув всего несколько центов с цены аналогичного товара. Совершенной должна быть вся без исключения деятельность организации. За последние пятьдесят лет специалисты по качеству, многочисленные консультанты пытались (чаще всего безуспешно) внедрять разнообразные системы совершенствования всех видов предприятий: частных, государственных, а также научно-образовательных учреждений. Ниже перечислены некоторые из подобных неудачных подходов:
Возникает вопрос: почему после успехов на первоначальном этапе все эти популярные в прошлом подходы постепенно утрачивали свои позиции и забывались? Их судьба схожа с участью старых игрушек: ребенок немедленно забрасывает их в дальний угол, обнаружив под рождественской елкой новые. Тщетность попыток улучшить работу организации с помощью этих подходов обусловлена следующим: они действуют подобно скобам, которыми пытаются стянуть разваливающееся здание, требующее сноса или радикальной перестройки. Временные улучшения не затрагивают основ деятельности организации, а лишь продлевают ее агонию. Указанные подходы потерпели крах, потому что все инициативы по их внедрению представляли собой разрозненные действия, не предполагавшие коренной перестройки организации в целом. Такие действия подобны лечению больного воспалением легких с помощью аспирина: пройдет только симптом — головная боль, но основное заболевание останется. Каждое из прошедших десятилетий изменяло направление усилий по совершенствованию предприятий:
Соответственно отмеченным приоритетам менялись также основные подходы к повышению эффективности предприятий, среди которых последовательно превалировали:
«Только 5% организаций на Западе можно считать истинно совершенными. Дж. Харрингтон
Ниже приведены оценки сравнительной эффективности перечисленных подходов к совершенствованию работы предприятий:
«Можно завоевать национальную премию по качеству, Дж. Харрингтон
Интересно узнать, каково положение дел в настоящий момент? Ответ на этот вопрос дает опрос высших руководителей 69 ведущих американских, европейских и азиатских компаний, проведенный в 2003 г. фирмой Harris Interactive Europe* по заказу корпорации Dow Corning. Выяснилось, что внедрение всеобщего управления качеством оказалось для этих организаций наиболее значимой инновацией за последние три года. Хотя в течение последних восьми лет методология «Шесть сигм», судя по публикациям в прессе, стала весьма популярной, опрошенные руководители не назвали ее в числе трех важнейших бизнес-инноваций, к которым они отнесли (в убывающем порядке):
Недавно Американское общество качества финансировало проведение опроса среди 600 руководителей предприятий промышленности и сферы услуг, правительственных учреждений, органов здравоохранения и образования. Результаты свидетельствуют: 99% опрошенных убеждены во влиянии качества на финансовые показатели организаций. Кроме того, 92% из них уверены, что применение различных методов управления качеством дает положительный эффект. Распределение по частоте применения наиболее распространенных методов управления качеством представлено на рис. 6. Результаты опроса также говорят о наличии заметного разрыва между уровнем осведомленности руководителей предприятий о существующих методах управления качеством и их практическим применением в собственных организациях. Таким образом, подтвердилось, что подход TQM на 300% популярнее, чем методология «Шесть сигм». Из опроса также следует, что специалистов раздражает непрерывная смена названий подходов к обеспечению качества, не сопровождаемая существенной модификацией содержания.
Рис. 6. Наиболее распространенные методы управления качеством
Общая характеристика совершенной организации «Хорошо быть хорошей организацией, но быть лучшей из всех — это великое дело». Дж. Харрингтон
Изучая пять столпов, на которые опирается деловое совершенство любой организации, нетрудно заметить общие черты, присущие каждому из них. Это:
Эти ключевые слова должны органично сочетаться с таким общим понятием, как менеджмент, задачей которого является воспитание работников, отвечающих за свои действия и поступки, получающих удовлетворение от труда и испытывающих чувство гордости за хорошо выполненную работу.
На современных глобальных рынках потребители не довольствуются товарами второго сорта. Каждый из них имеет возможность заказать самый лучший продукт, который доставят к дверям его дома буквально в течение суток. С помощью Интернета они могут приобрести любую вещь, производимую в любой точке мира любым производителем, и выбрать самые качественные, надежные и дешевые изделия. Но покупателей интересует не только сам товар. Их привлекает возможность общения с заботливой организацией, способной выслушать любые, даже самые необычные требования, быстро и незамедлительно отреагировать на них. Все это означает, что современная организация, отвечающая требованиям XXI в., обязана стремиться к совершенству во всех аспектах своего бизнеса. Компании нужно не просто превосходно выполнять свою работу, но ее деловое совершенство должно признаваться всеми заинтересованными сторонами. Только при выполнении всех этих условий она сможет привлечь внимание современного, образованного потребителя.
Купить книгу можно здесь |
||||||||||||||
Джеймс Харрингтон, генеральный директор Harrington Institute Inc.
• Оптимист считает, что стакан наполовину полон.
