Синхронизированное производство

Хитоси Такеда

 

Система синхронизированного производства — передовой метод организации производства, позволяющий вашей компании минимизировать потери, существенно увеличить прибыль и добиться выдающихся результатов. В книге очень подробно изложены все этапы построения синхронизированного производства: от внедрения визуального управления на предприятии до построения вытягивающей системы производства и непрерывного совершенствования всей производственной деятельности.

Особенность этого издания—в его исключительно практической направленности. Каждый этап системы синхронизированного производства детально описан и подкреплен советами по его реализации, многочисленными иллюстрациями и примерами из практики. Книга будет полезна руководителям и менеджерам компаний в качестве пошагового руководства по внедрению синхронизированного производства.

Опубликовано с разрешения Институт Комплексных Стратегических Исследований (ИКСИ)

Купить книгу можно здесь


Выходные данные книги:

Синхронизированное производство / Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. — 288 с.

Перевод с англ. Инги Попеско, под редакцией Ирины Петровской, Литературная обработка текста Ларисы Павловой, Корректоры Ирина Макарова, Галина Кулик, Верстка Андрея Черненко, Дизайн обложки Андрея Соболева. Партнер издания — Высшая школа бизнеса МГУ.

Подписано в печать 28.12.2007. Формат 70х100 1/16., Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 18 печ. л. Тираж 1500 экз. Заказ № 3898., Отпечатано в ОАО ИПК «Звезда».

ISBN (англ.) 0-7494-4765-6 ISBN (рус.) 978-5-903148-18-9, УДК 658.5, ББК 65.304.15

Содержание:

От российского издателя

Предисловие

  • Необходимо радикально изменить подходы к производству
  • Внедрение системы синхронизированного производства
    • Цели
    • Пилотные зоны по внедрению SPS
    • Команда, внедряющая SPS
    • Автоматизация и снижение затрат

Введение

  • Система синхронизированного производства как стратегия реформирования предприятия
  • Устранение потерь
  • Система синхронизированного производства обеспечивает конкурентоспособность и выживание предприятия
    • Что такое синхронизированное производство?
    • Описание системы
  • Идеальное состояние производства
    • 1. Традиционные производственные системы
    • 2. Уровень I
    • 3. Уровень II
    • 4. Уровень III
    • 5. Уровень IV

Глава 1. Этап 1. Концепция 6S

  • Производственные помещения — это витрина завода
  • Введение в концепцию 6S
  • Что такое 6S?
  • Внедрение 6S начинается с анализа ситуации
  • Внедрение 6S. Этап 1
    • S1: SEIRI (сортировка)
      • Необходимые условия
      • Термины и понятия
      • Применение S1
    • S2: SEITON (рациональное расположение)
      • Применение S2
    • S3: SEISO (уборка)
      • Основные проблемы
  • Внедрение 6S. Этап 2
    • S4: SEIKETSU (стандартизация)
      • Применение S4
  • Внедрение 6S. Этап 3
    • S5: SHITSUKE (совершенствование)
      • Применение S5
    • S6: SHUKAN (привычка)
  • 6S как необходимое условие внедрения синхронного производства

Глава 2. Этап 2. Выравнивание и сглаживание производства

  • Запасы приносят вред
  • Сглаживание производства
  • Выровненное производство (равномерное распределение объемов производства)
    • Внедрение. Этап 1
  • Сглаживание производства ведет к увеличению количества производственных циклов
    • Внедрение. Этапы 2, 3
  • Идеальное состояние
    • Внедрение. Этап 4

Глава 3. Этап 3. Поток единичных изделий

  • Передача информации между процессами по принципу потока единичных изделий
    • Производство
    • Продажи
  • Совершенствование потока единичных изделий
  • Стандартный уровень буферного запаса
  • Визуальное управление
  • Визуальные и звуковые сигналы
  • Переход к потоку единичных изделий
    • 1. Оборудование
    • 2. Работа персонала
    • 3. Производственные методы

Глава 4. Этап 4. Поточное производство

  • Поточное производство
  • Сокращение времени выпуска продукции
  • Производственные линии U-образной конфигурации
    • Оптимизация небольших линий
  • Рабочие, владеющие несколькими специальностями
    • Внедрение. Этап 1
    • Внедрение. Этап 2
  • Средства визуального управления, оповещающие об отклонениях и неисправностях

Глава 5. Этап 5. Сокращение размеров партий

  • Избыток запасов — корень всех зол
  • Сокращение размера партий
    • 1. Значение оптимизации операций переналадки
    • 2. Сокращение размеров партий за счет оптимизации транспортировки
  • Переналадка
  • Сигнальный канбан
  • Роль разносчика (мицусумаши)
  • Роль транспортировки на предприятии

Глава 6. Этап 6. Места хранения деталей и изделий

  • Визуальное управление: инструмент первостепенной важности
  • Информация — основа для кайдзен-действий
  • Обозначение местонахождения изделий и деталей и их количества
  • Информация необходима для регулирования потока
  • Эффективность работы предприятия зависит от организации хранилищ готовых изделий
  • Использование контейнеров в качестве индикаторов уровня материалов
  • Что делать, если возникают проблемы

Глава 7. Этап 7. Производство в соответствии со временем такта

  • Время такта: основная точка отсчета в производственном процессе
  • Регулирование ритма производства
  • Гибкая загрузка рабочих способствует постоянному снижению затрат
  • Производительность и производственные затраты
  • Время такта и выровненное производство

Глава 8. Этап 8. Контроль объемов производства

  • Почасовой контроль объемов производства
    • 1. График объемов производства
    • 2. График колебаний объемов выпуска и времени производства
  • Инициативность бригадиров играет решающую роль
  • Кайдзен должен сокращать производственные затраты

Глава 9. Этап 9. Стандартизированная работа

  • Соблюдать стандарты трудно
    • Визуальное управление позволяет справиться с неполадками
  • Стандартизацию, не регламентирующую все действия рабочих, нельзя назвать стандартизацией
  • Стандартизированная работа на одной станции невозможна: поточное производство как обязательное условие внедрения стандартизированной работы Стандартизированная работа — это способ, позволяющий устранить потери
  • Если из трех элементов стандартизированной работы отсутствует хотя бы один, нельзя всерьез говорить о внедрении стандартизированной работы
    • 1. Время цикла
    • 2. Последовательность выполнения движений
    • 3. Стандартный буферный запас
  • Процедуры разработки стандартов
    • 1. Базовая модель: сводная таблица стандартных операций
    • 2. Таблица стандартных операций
    • 3. Карта стандартных операций
    • 4. Рабочие инструкции
  • Три уровня потерь
  • Улучшение работы станций
  • От поверхностной стандартизации — к стандартизации подлинной
  • Применяйте кайдзен к рабочим операциям максимально быстро, не пытаясь достичь абсолютного совершенства
  • Совершенствование функционирования оборудования способствует улучшению выполнения операций
  • Система кайдзен

Глава 10. Этап 10. Обеспечение качества

  • Управление качеством
  • Обеспечение высокого качества — это обязанность всего коллектива
  • Контроль качества на процессах обработки и сборки
  • Самоконтроль
  • Автоматическая защита от ошибок персонала
  • Автономизация — возможность трансформировать передвижения в добавляющую ценность работу

Глава 11. Этап 11. Оборудование

  • Уход за оборудованием
    • 1. Очистка оборудования
    • 2. Проверка
    • 3. Смазывание оборудования
  • Механические дефекты возникают изза ошибок персонала
    • Временный/капитальный ремонт
  • Обеспечение 100%ной готовности оборудования
    • 1. Уровень требуемых мощностей
    • 2. Готовность оборудования
    • 3. Фактическая производительность оборудования
  • Безграничные возможности совершенствования
  • Конфигурация линий и оборудования
    • Шаг 1
    • Шаг 2
    • Шаг 3
    • Шаг 4
  • Идеальное состояние оборудования
  • Стратегия дальнейшего улучшения функционирования оборудования

Глава 12. Этап 12. Система канбан

  • Канбаны как средство повышения прибыли
  • Три функции канбанов
    • Функция 1: автоматическая передача информации — производственных инструкций
    • Функция 2: интеграция потоков материалов и информации
    • Функция 3: эффективный инструмент кайдзен
  • Семь обязательных условий для внедрения системы канбан
    • Условие 1: создание поточного производства
    • Условие 2: сокращение размеров партий
    • Условие 3: сглаженное производство
    • Условие 4: сокращение транспортных циклов и унификация маршрутов
    • Условие 5: непрерывное производство
    • Условие 6: адреса и места хранения
    • Условие 7: вид упаковки и типы контейнеров
  • Восемь правил применения канбанов
    • Правило 1: на каждом контейнере должен быть канбан
    • Правило 2: после изъятия первого изделия из контейнера канбан снимают и помещают в ящик/стойку для канбанов
    • Правило 3: последующий процесс изымает изделия из предыдущего процесса
    • Правило 4: выпуск продукции осуществляется в той же последовательности, в которой происходит изъятие изделий последующим процессом
    • Правило 5: производить необходимо столько изделий, сколько было изъято последующим процессом
    • Правило 6: при нехватке деталей на последующем этапе нужно сразу же сообщить об этом на предыдущий этап
    • Правило 7: запускать в оборот канбаны и отслеживать их циркуляцию нужно на том же производственном участке, на котором они используются
    • Правило 8: с канбанами следует обращаться так же разумно и бережно, как с деньгами
    • Специальное правило: никогда не передавайте дефектные изделия на последующую производственную стадию
  • Виды канбанов и их функции
  • Непрерывная цепочка процессов, синхронизированных с последней производственной стадией
  • Этапы запуска канбанов в оборот
    • 1. Составление таблицы с перечнем деталей
    • 2. Канбаны связывают различные участки производства в единую цепочку
    • 3. Определение оптимального вида канбана
    • 4. Определение оптимального производственного цикла или единицы продукции на последней стадии производства (в конце линии сборки)
    • 5. Определение оптимального типа контейнера и количества перемещаемых изделий
    • 6. Адрес изделия
    • 7. Определение оптимального количества канбанов
    • 8. Заполнение канбанов
    • 9. Установка оборудования
    • 10. Обучение сотрудников и внедрение системы канбан
  • Канбан изъятия готовых изделий
  • Канбан сборки
  • Канбан изъятия
  • Канбан производства
  • Указатель количества оставшихся изделий
    • 1. Расходование деталей, изъятых при помощи канбана
    • 2. Производство и сборка
  • Ящик/стойка для хранения канбанов и красный почтовый ящик
  • Канбаны и планирование производства
  • Сигнальный канбан регулирования буферного запаса
  • Канбан заказа/поставок
  • Аварийные канбаны
  • Регулирующий канбан
  • Форма канбанов
  • Циркуляция канбанов
    • 1. Циркуляция канбанов изъятия
    • 2. Циркуляция канбанов производства
  • Координация оборота канбанов
    • 1. Таблица с перечнем деталей
    • 2. План оборота канбанов
    • 3. Таблица оборота канбанов
    • Защита от потерь
  • Канбаны как инструмент визуального управления и совершенствования производства
  • Поддерживание функционирования системы канбан
  • Канбаны и постоянное совершенствование производства

Глава 13. Этап 13. Взаимосвязь и систематизация этапов синхронизированного производства

  • Концепция 6S
  • Выравнивание и сглаживание объемов производства
    • Выравнивание производства
    • Сглаженное производство
  • Поток единичных изделий
  • Поточное производство
    • Конфигурация оборудования и идеальное состояние станков
    • Поток единичных изделий (глава 3) и выпуск продукции в соответствии со временем такта (глава 7)
  • Сокращение размеров партий
  • Адреса и места хранения (хранилища изделий и деталей)
  • Выпуск продукции в соответствии со временем такта
  • Контроль объемов производства
  • Стандартизированная работа
  • Качество
  • Оборудование
  • Система канбан
  • Заключительное слово о том, как внедрить синхронизированное производство в практику

 

Эпилог

Приложения

Об издательской программе ИКСИ

 

От российского издателя

Пожалуй, один из самых больших врагов человека — косность мышления и приверженность к стереотипному поведению. Мы привыкаем к определенному образу действий, приспосабливаемся к заведенному порядку вещей и в итоге сами себе отрезаем путь наверх. Однако постановка новых задач, преодоление проблем и стремление к очередным высотам способны расширить наши горизонты, развить потенциал и стимулировать процесс непрерывного улучшения.

Промышленное производство — очень сложная сфера деятельности, требующая постоянного переосмысления текущих подходов к управлению и организации работы предприятия, изучения новых методов и постоянного улучшения всей системы производства. При принятии решений уже давно одним из решающих является фактор времени. Если раньше ключевым вопросом для производственников был вопрос: «Что производить?», то сейчас не менее важно знать ответ на вопрос: «Когда и как производить?». Система синхронизированного производства дает ответы на этот и многие другие вопросы.

Книга Хитоси Такеды — результат многолетней работы автора в различных компаниях. Являясь консультантом по внедрению синхронизированного производства, Хитоси Такеда помогает рационализировать и улучшать работу многих предприятий в Японии и Западной Европе. Его личный опыт положен в основу книги «Синхронизированное производство», которую по праву можно назвать одним из лучших учебников по организации работы предприятия.

Большинство нововведений и улучшений, предлагаемых автором, не требует никаких дополнительных капитальных вложений, разве что понадобится более рационально использовать имеющиеся в наличии ресурсы. Синхронизированное производство зарекомендовало себя самым наилучшим образом в тех случаях, когда нужно решить противоречия между исчерпавшими себя традиционными методами и новыми перспективами, возникающими при внедрении системы непрерывного совершенствования всех процессов на производстве.

Однако мы не хотим создать впечатление, что внедрить систему синхронизированного производства очень просто. Создание системы синхронизированного производства требует огромных усилий от каждого сотрудника компании. Руководство должно инициировать процесс организационных изменений и быть полностью вовлеченным в него. Первому лицу компании нужно ежедневно уделять внимание вопросам создания SPS. Руководителям среднего звена необходимо во многом перестроить свою работу, а линейный персонал во главе с бригадирами и мастерами должен овладеть инструментами синхронизированного производства и практиковать их на ежедневной основе.

Русское издание появилось на свет благодаря сотрудничеству с немецким издательством Redline. Мы хотим поблагодарить лично Марию Пинто, директора по взаимодействию с зарубежными издательствами, за оказанное доверие и поддержку в процессе подготовки книги.

Книга «Синхронизированное производство» — это перевод англоязычной версии издания Das synchrone Produktionssystem — перевода с японского, поэтому в процессе работы пришлось столкнуться с рядом трудностей, характерных для непрямых переводов. Однако все выявленные несоответствия между разными переводами тщательно выверялись по ходу работы, и в итоге мы рады предложить вам книгу, соответствующую букве и духу синхронизированного производства.

Надеемся, что знания, обретенные после прочтения этой книги, станут основой для кардинальных улучшений на ваших предприятиях.

Вячеслав Болтрукевич,
Институт комплексных стратегических исследований

Инга Попеско,
переводчик

 

Предисловие

В последние годы система синхронизированного производства (SPS) вызывает все больший интерес. Лидирующие компании уже приступили к реформированию своих производственных систем — отчасти собственными силами, отчасти с помощью консультантов по синхронизированному производству, и это залог их конкурентоспособности на мировом рынке. Однако мощный потенциал системы синхронизированного производства до сих пор еще не оценен в полной мере.

Ниже перечислены некоторые возможности SPS.

 

1. Сокращение времени производственного цикла

Главным преимуществом SPS является значительное сокращение времени, необходимого для производства изделий. Время, за которое продукт проходит все стадии производственного процесса, называют производственным циклом. Или, говоря иначе, производственный цикл — это время, за которое сырье и материалы превращаются в готовую продукцию. Правильно применяя принципы синхронизированного производства, можно сократить производственный цикл в 10 раз за год-полтора.

 

2. Улучшение качества обработки изделий

Важный аспект системы синхронизированного производства — снижение брака и переделок.

Дефекты, возникающие при обработке продукции, нарушают синхронизацию процессов и операций, а также служат причиной значительных потерь при производстве, планировании и регулировании производственного процесса. В рамках синхронизированного производства абсолютно недопустим тот процент брака, который считается вполне приемлемым на многих предприятиях. Количество переделок или повторной обработки можно сократить, кардинально уменьшив процент брака: от 1% до 10 дефектных изделий на миллион; этого можно добиться за год-два.

 

3. Увеличение производительности труда

Еще одно преимущество SPS заключается в повышении производительности труда. Поднять уровень производительности без значительных затрат можно за счет изменения форм занятости, удобной компоновки оборудования и использования простых механизмов и устройств, облегчающих труд рабочих.

Производительность труда можно удвоить за год-два, по крайней мере на отдельных участках производства. На это понадобится в десять раз меньше средств, нежели на повышение производительности за счет автоматизации труда.

 

Необходимо радикально изменить подходы к производству

Вышеперечисленные преимущества — отнюдь не утопия, но для того чтобы достичь цели, придется преодолеть активное сопротивление сторонников традиционного производства.

Необходимо стремиться к эффективности всего производственного процесса. Решающая роль в деле реформирования предприятия принадлежит топ-менеджменту: именно руководство инициирует перемены, ставит задачи перед коллективом и стимулирует внедрение синхронизированного производства. Вовлеченность всех сотрудников предприятия в процесс перемен — от высшего руководства до простых рабочих — залог эффективного функционирования синхронизированного производства.

 

Внедрение системы синхронизированного производства

   

    Цели

Приступая к внедрению системы синхронизированного производства, совет директоров должен сформулировать четкие количественные цели, соответствующие уровню мировых достижений. Реализация столь амбициозных планов увлечет не только сторонников, но и противников перемен, поскольку результаты, полученные при внедрении синхронизированного производства, существенно выше, чем в традиционных производственных системах.

Ниже приводится список примерных целей, которые позволяют достигнуть SPS:

• сократить производственный цикл с десяти дней до одного;

• снизить процент брака и повторной обработки от 1% до 10 дефектных изделий на миллион;

• увеличить производительность труда на 100%.

 

    Пилотные зоны по внедрению SPS

Целей, перечисленных выше, можно достигнуть в течение одного года и при этом обойтись без крупных инвестиций в высокоавтоматизированные технологии. Для этого необходимо создать пилотные зоны и экспериментальные участки, выпускающие пробные партии изделий, а также сформировать команду, которая будет заниматься внедрением синхронизированного производства. Перемены к лучшему, происходящие на этих участках, убедят многих, что самые грандиозные планы можно реализовать собственными силами. Кроме того, экспериментальные участки показывают, каким образом SPS может улучшить работу других подразделений предприятия.

Число пилотных зон зависит от конкретного подразделения, типа выпускаемой продукции, степени автоматизации производства и т.п. Обычно в пилотной зоне заняты 20-50 рабочих.

 

    Команда, внедряющая SPS

В команду, внедряющую SPS, следует включить рабочих, временно освобожденных от основных занятий: это непременное условие. Членами команды могут быть не только рабочие и менеджеры из пилотных зон, но и персонал из других производственных участков. Члены команды подотчетны непосредственно правлению или дирекции завода и наделены широкими полномочиями. Внедрение новых подходов и решений требует огромных усилий — вот почему сотрудников нужно освободить от основной работы. Любое отвлечение внимания ставит под удар успех всего дела. Кроме того, если полностью освободить членов команды от выполнения основных обязанностей, они будут вынуждены работать с максимальной отдачей, чтобы оправдать доверие руководства. В составе команды по внедрению SPS в пилотной зоне должно быть 5-7 человек.

 

    Автоматизация и снижение затрат

Важная задача членов команды по внедрению SPS — разработать простые и экономичные методы выполнения операций. Вместе с руководителями среднего звена и сотрудниками отдела техобслуживания следует продумать, как использовать средства автоматизации для снижения уровня производственных затрат.

 

Введение

Система синхронизированного производства (SPS), о которой пойдет речь, основана на принципе «точно вовремя» и является стратегией реформирования предприятия. В этой книге SPS описана поэтапно, причем больше внимания уделено практической стороне дела, а не теоретическим выкладкам. Описание каждого этапа сопровождается советами по внедрению конкретных действий, приводятся подробные объяснения важных аспектов, основных терминов и подходов. Автор приложил максимум усилий к тому, чтобы изложить сущность синхронизированного производства предельно ясно. Некоторые частные методы, используемые на отдельных стадиях SPS, охарактеризованы в соответствующих главах. Автор убежден, что систему синхронизированного производства можно применять не только на промышленных предприятиях, но и в сферах торговли, транспорта и информационных технологий.

 

Система синхронизированного производства как стратегия реформирования предприятия

В наши дни все большее значение приобретают быстрая адаптация к требованиям рынка, методы производства, продажи, логистика, применение современных информационных технологий и постоянное совершенствование производства — кайдзен. Если просто применять что-то из вышеперечисленного, это не даст положительного результата. Невозможно улучшить ситуацию на производстве, ограничившись точечными воздействиями; для успеха придется изменить всю производственную систему, и эти изменения должны быть быстрыми и целенаправленными (рис. II, стр. 22). Реформирование предприятия невозможно без продуманной стратегии, воспринимаемой как процесс. Менеджеры должны радикально изменить существующее положение вещей и быть готовы к тому, что в недалеком будущем придется вновь что-то менять. Начинать реформирование нужно с гембы. Вполне возможно, что поначалу сотрудники не будут в восторге от нововведений.

Рис. I. Пример организации производственной линии в системе синхронизированного производства.

Главная задача — убедить персонал в полезности происходящего. Нельзя выстроить новую концепцию, не отказавшись от старых методов.

Решающая роль в инициации процесса перемен принадлежит руководству. Внедрение системы синхронизированного производства начинается с отказа от привычных производственных методов.

 

Устранение потерь

Многие виды потерь при традиционном производстве остаются незамеченными. Нужно все время помнить, что потери есть повсюду, хотя некоторые из них невозможно обнаружить, используя обычные методы. Вывод напрашивается сам собой: для того чтобы устранить потери как таковые, ситуацию на производстве необходимо изменить коренным образом. Потери должны быть выявлены, потому что из-за них возрастает стоимость выпуска продукции. Снижение производственных затрат на 10 процентов может удвоить рентабельность. Цель системы синхронизированного производства — повысить доходность предприятия, устранив потери.

 

Система синхронизированного производства обеспечивает конкурентоспособность и выживание предприятия

Компании должны не только производить качественную продукцию по невысокой цене, но и уметь реагировать на стремительно меняющиеся вкусы потребителей. Удовлетворить эти потребности не удастся, если изменения затронут лишь производственный процесс.

По большому счету, чтобы выжить и надолго сохранить конкурентоспособность, компании должны постоянно соблюдать сроки поставок, координировать и оптимизировать различные процессы, в т.ч. планирование и производство продукции, регулировать информационный поток. Синхронизированное производство позволяет выстроить систему, в которой все имеющиеся ресурсы используются по максимуму. Во внедрении SPS должны участвовать сотрудники всех подразделений предприятия — от руководителя до бухгалтера.

 

Что такое синхронизированное производство?

Синхронизированное производство охватывает выпуск продукции, транспортировку, систему поставок и менеджмент. Его внедрение позволяет улучшить производственные процессы. Это означает, что синхронизированное производство осуществляется с минимальными трудозатратами и в кратчайшие сроки. Внедрение этой системы неразрывно связано с автономизацией (сочетание автономной работы с визуальным управлением), позволяющей выявлять любые отклонения от нормы. Возникает закономерный вопрос: что нужно делать, чтобы создать такую систему производства? (рис. III)

Автор считает, что выстраивать систему синхронизированного производства в той последовательности, которая описана в этой книге, могут не только компании, еще не применявшие принцип «точно вовремя», но и компании, которые уже опробовали его на практике. Во втором случае последовательное внедрение синхронизированного производства существенно облегчит систематизацию и организацию. Безусловно, синхронизированное производство подходит для предприятий малого и среднего бизнеса.

Внедрение SPS предполагает заинтересованное участие каждого сотрудника (высоко ценятся предложения по улучшению производства; большую роль играют кружки качества). Гемба — это главный центр приложения усилий. Сокращение производственных затрат заложено в природу синхронизированного производства.

Внедряя синхронизированное производство, необходимо сократить и численность персонала даже при наличии больших колебаний объемов производства. При сокращении следует учитывать, как именно оставшийся персонал будет задействован в новой производственной системе. Чтобы все рабочие были загружены оптимальным образом, нужно внедрить сглаженное или выровненное производство. Применение процедур стандартизированной работы и карточек-канбанов поможет сократить избыточные запасы, являющиеся одним из основных видов потерь. Эти методы способствуют выявлению потерь.

 

Описание системы

Создавая синхронизированное производство, начните с этапа, который наиболее приближен к потребителю, поскольку главная цель проводимых преобразований — увеличение прибыли (рис. IV).

Чтобы получить прибыль, нужно сократить производственные затраты (за счет сокращения потерь, неизбежно порождающих затраты), обеспечить высокое качество продукции и одновременно возможность быстро реагировать на любые изменения. Осуществить все это можно, последовательно внедряя производственные методы, перечисленные на схеме (рис. V). В процессе внедрения, применения и дальнейшего развития этих методов постепенно выстраивается синхронизированное производство; выявляются и устраняются потери, сокращается время выполнения операций.

1. Выравнивание и сглаживание объемов производства является наиболее эффективным методом, позволяющим уменьшить производственные затраты и варьировать загрузку рабочих. Для этого необходимо сократить время производственного цикла. Иначе говоря, степень выравнивания и сглаживания производства напрямую зависит от того, насколько именно будет сокращено время производственного цикла. Следует помнить, что организация потока единичных изделий и налаживание потока продукции тес
но связаны с сокращением размеров партий продукции.

2. Стандартизированная работа — важный фактор синхронизированного производства. Ей должно предшествовать сокращение времени цикла. Достичь оптимального времени цикла и сократить затраты удается при помощи управления объемами производства, осуществляемого ежечасно. Ресурсы стандартизированы и используются наиболее оптимально за счет правильного распределения нагрузки, рационального расположения оборудования и материалов. Если на предприятии не разработаны стандарты и справочные руководства по их применению, каждый рабочий будет выполнять операции по собственному усмотрению, поэтому для эффективного управления производством необходимо стандартизировать работу. При отсутствии стандартов кайдзен невозможен. Стандартизированная работа — очень важный этап внедрения SPS. Стандартизированная работа позволит существенно сократить производственные затраты. Стандартные операции широко используются как при автономизации, так и в самом синхронизированном производстве.

3. При синхронизированном производстве регулировать выпуск продукции помогают карточки-канбаны — один из элементов системы кайдзен. Безусловно, канбаны — великолепный инструмент, однако при неправильном использовании они могут нанести производству существенный вред. Лишь при строгом соблюдении соответствующих правил они будут способствовать эффективной деятельности в рамках кайдзен, передавая информацию о выпуске продукции и движении материалов, тем самым облегчая координацию между процессами и выступая инструментом тонкой настройки производства.

4. 6S, о которой пойдет речь на стр. 33-35, — это ключевая концепция в синхронизированном производстве. 6S — это и мерило достигнутых успехов, и критерии, позволяющие объективно оценить сильные и слабые стороны производства и степень выполнения взятых обязательств. В следующих главах речь пойдет об использовании принципов 6S для унификации мест хранения, обеспечения качества и бесперебойной работы оборудования.

5. Несмотря на то что деятельность небольших групп на гембе не будет детально рассматриваться в контексте этапов внедрения синхронизированного производства, нельзя обойти вниманием эти группы. Кайдзен-действия неразрывно связаны с инициативностью рабочих, поскольку именно рабочие осуществляют эти действия. Все рабочие должны знать, что прибыль предприятия растет благодаря их труду. Поскольку эти люди проводят значительную часть жизни на работе, важно, чтобы они осознавали ценность своего вклада в общее дело. Это осознание придаст новый смысл их ежедневной деятельности. Следовательно, ни при каких обстоятельствах не стоит заставлять рабочих выполнять операции, в которых нет смысла и нужды.

 

Идеальное состояние производства

Внедряя синхронизированное производство, следует неуклонно стремиться к некоему идеалу, но при этом не отрываться от конкретной реальности. Разница между текущей ситуацией и идеальным состоянием производства проявится за полгода-год с начала внедрения синхронизированного производства. Эта разница подскажет те изменения, которые потребуются в будущем. Сравнив текущую ситуацию с идеальным состоянием производства, легче выявить «узкие места» и реалии, которые нуждаются в улучшении, а также проще решить, какие меры следует принять для устранения проблем. Все уровни, которые придется пройти, и все приложенные усилия должны быть подчинены единой цели. На каждом из этих уровней выявляются специфические проблемы и предлагаются свои способы их решения. На рис. VI показаны 4 уровня, которые необходимо пройти для достижения идеального состояния синхронизированного производства.

 

1. Традиционные производственные системы

В традиционных производственных системах изделия производятся крупными партиями в наибольшем объеме, который можно произвести за отведенное время. Производственные графики составляются на основе прогнозируемого спроса. На процесс производства влияют только внутренние условия. Такой тип производства называется «выталкивание». «Выталкивающая» система принята на многих предприятиях. Из-за перепроизводства возникает множество потерь, задерживаются сроки поставок, что ведет к росту производственных затрат.

 

2. Уровень I

На этом уровне выпуск продукции осуществляется методом восполняющего производства. Процессу обработки или сборки подвергаются только те типы изделий, которые были востребованы потребителем и соответственно изъяты из хранилища (вот почему эта система называется «восполняющее производство»). Хранилище готовых изделий нужно для того, чтобы реагировать на колебания потребительского спроса, в том числе и на его стремительный рост. Наличие запаса деталей и готовых изделий позволяет обеспечивать бесперебойные поставки в условиях колебания спроса.

 

3. Уровень II

Следующий уровень — это переход от восполняющего производства к производству на основе заказов. На этом уровне нет необходимости в стационарных складах; колебания спроса компенсирует запас материалов между процессами. Последняя производственная стадия и место отгрузки становятся единой системой, которая согласовывается с потребностями потребителя. Такой тип производства называется последовательным выпуском продукции (часть 1) или начальным уровнем производства на основе заказов. На следующей стадии (часть 2) происходит синхронизация предыдущего и последующего процессов с отгрузкой. Такой метод называется производством на основе заказов (промежуточный уровень). Колебания спроса компенсируются за счет запасов, хранящихся на участке, где происходит обработка деталей.

 

4. Уровень III

На этом уровне речь идет о зрелом производстве на основе заказов. Обязательное условие для создания такой производственной системы — сокращение производственного цикла (время от подачи материала до схода готового продукта с линии): производственный цикл должен быть короче, чем время, которое потребитель тратит на ожидание заказа. Если выпуск продукции начинается только после того, как поступил заказ, возникает больше возможностей реагировать на изменения спроса и выпускать широкий ассортимент продукции. Другое название этого типа производства — «буфетная система».

 

5. Уровень IV

Этот уровень представляет систему синхронизированного производства в истинном смысле. Все процессы синхронизированы: от поставки материалов, транспортировки и обработки до продаж. На рис. в графе IV показано идеальное состояние производственной системы, к достижению которого следует стремиться каждому предприятию. Однако внедряя SPS, надо ориентироваться не на идеал, а на 1-2 уровня выше текущего состояния, чтобы четко представлять, что конкретно нужно делать именно сейчас.

 

Об авторе

Хитоси Такеда родился в 1948 году. После окончания обучения на факультете машиностроения в университете в Токио в 1972 году Хитоси Такеда начал работать на автомобилестроительном предприятии. В сферу его ответственности входило управление производством и развитие системы Кайдзен на предприятии. Кроме этого, он занимался аудитом, разработкой и внедрением программ по развитию для ряда компаний-поставщиков (всего около 100).

В 1990 году г-н Такеда основал собственную консультационную компанию. Он помогает создавать систему синхронизированного производства на предприятиях из отраслей электроники, судостроения, машиностроения, производства мебели и д.р. В основном он работает в Японии, Корее и Германии.

Хитоси Такеда стал известен как основатель методики синхронизированного производства после издания книги Das synchrone Produktionssystem. Его подход к работе отличается чрезвычайной живостью, откровенностью и прямотой. Благодаря этому ему удается убеждать в необходимости изменений руководителей среднего звена, у которых за десятилетия выработался свой стиль работы.

 

Купить книгу можно здесь