Повышение эффективности производства — насущная задача практически каждого российского предприятия. Согласно теории ограничений Голдратта, чтобы улучшить производительность, следует прежде всего устранить системные ограничения — узкие места, которые тормозят производственный процесс. Авторы книги предлагают опробованный на практике метод оптимизации производства, не предполагающий дополнительных инвестиций и позволяющий выявить резервы для увеличения выпуска и при этом избежать нехватки и излишка готовой продукции. Также описывается техника расчета эффективности на основе финансовых показателей теории ограничений. Прилагаемая к книге программа-симулятор дает возможность проверить действенность предложенных методов на моделях условных предприятий. Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих специальностей.
Информация о книге опубликована с разрешения Альпина Паблишерз Купить книгу можно здесь
Производство с невероятной скоростью: Улучшение финансовых результатов предприятия / Уильям Детмер, Эли Шрагенхайм; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишерз, 2009. — 330 с. Переводчик О. Наливайко, Научный редактор Н. Амид, Редактор М. Суханова, Руководитель проекта С. Турко, Технический редактор Н. Лисицына, Корректор Е. Аксенова, Компьютерная верстка М. Поташкин. © Е. Schragenheim, H.W. Dettmer, 2001 © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишерз», 2009 Издано по лицензии CRC Press, подразделения Taylor & Francis Group LLC. Подписано в печать 20.05.2009. Формат 70x100 1/16. Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 21 печ. л. Тираж 2000 экз. Заказ № 6667. Отпечатано в ОАО «Можайский полиграфический комбинат». ISBN 978-5-9614-1047-1 (рус.), ISBN 1-57444-293-7 (анг.), УДК 65.011, ББК 65.291.21, Д38
Содержание:
Предисловие к русскому изданию Уважаемые читатели! Эта книга вышла в особенный момент. В отечественной промышленности не так давно наметился подъем, многие сектора производства стали восстанавливаться. Но ситуация снова изменилась — финансовый кризис расставил свои акценты. Кредитные ресурсы стали недоступны либо очень дороги, возник острый дефицит оборотных средств. Многие предприятия стали сокращать бюджеты развития, обосновывая это тем, что при сокращении спроса ожидать расчетной окупаемости инвестиций уже не приходится. Зачастую выбирается еще более простой способ высвобождения наличности — сокращение численности персонала. Однако эти, вроде бы очевидные, решения на деле являются ошибочными и тупиковыми. При малейшем оживлении спроса выполнять поступившие заказы будет просто некому, да и не на чем. Ситуацию можно сравнить с человеком, сидящим на диете, — его энергозатраты, конечно, минимальны, но когда придется бежать, скорее всего, в гонке победит более энергичный соперник. Для выхода из тупика есть простой и эффективный метод, который и описан в этой книге. О теории ограничений Голдратта вышло уже несколько изданий на русском языке. Так, роман Эли Голдратта «Цель» раскрывает возможности управления по ограничениям, а работы его коллег Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию» и Эли Шрагенхайма «Управленческие дилеммы» описывают принципы мыслительных рассуждений для поиска верного решения. Ценность данной книги — в четком и логичном изложении самого метода (заставляющего пересмотреть ряд принципов, ранее казавшихся незыблемыми) и особенностях его практического применения. Описанный метод не сводится к поиску возможностей экономии ресурсов, напротив — он помогает выявить резервы для увеличения выпуска, и при этом избежать нехватки или излишка готовой продукции Он позволяет предприятиям существенно расширить рамки своих возможностей без значительных инвестиций (что крайне важно именно в кризисные времена). Для восстановления и укрепления рыночных позиций сегодня вряд ли имеет смысл использовать давно известные методы, во многом исчерпавшие свой потенциал. Экономия на издержках, бесконечные вычисления экономичного объема партии, определение целевых показателей эффективности для каждого участка и борьба за их достижение — все это было многократно опробовано западными и отечественными предприятиями, которые вместо ожидаемого повышения эффективности нередко получали лишь новые проблемы. Зато, концентрируя внимание на обеспечении надежности поставок, предприятия (даже в условиях падения спроса) могут не только удержать существующих клиентов, но и, как показывает опыт, привлечь новых — в том числе «переманивая» их у конкурентов. Перечень предприятий, с успехом применяющих описанные в книге принципы управления, содержит, в основном, зарубежные фирмы. Уверен, что в самое ближайшее время этот перечень обязательно пополнится и нашими предприятиями. На фоне спада в экономически развитых странах у нашей промышленности появился реальный шанс на прорыв, на ликвидацию отставания в достаточно короткие сроки. В любом кризисе — не только корень проблем, но и семена успеха. Эта книга о том, как посеять семена будущих побед и дать им вырасти. Инженерно-консалтинговая компания «Солвер», накопившая за долгие годы работы разнообразный опыт в области внедрения новых методов производства и управления, будет всеми силами содействовать этому прорыву — прежде всего как партнер предприятий в построении «умного производства».
Радислав Бирбраер,
Введение Добро пожаловать в «Производство с невероятной скоростью» — книгу о том, как успешнее выполнять свои сегодняшние задачи и как лучше подготовиться к запросам завтрашнего дня. Мы хотели бы заранее объяснить, чему вы научитесь, прочитав эту книгу. Ознакомьтесь с этим объяснением, чтобы определить, какую пользу сможет принести вам или вашей организации то, что написано дальше. Ожидания есть не только у вас, но и у нас. Мы надеемся, что в результате прочтения этой книги вы получите: 1) хорошее понимание принципов теории ограничений и способов ее применения к производственным операциям в целом; 2) четкую картину того, как теория ограничений действует конкретно в вашем производственном процессе; 3) осмысленное представление о том, что необходимо предпринять в вашем производственном процессе, чтобы воспользоваться преимуществами управления ограничениями; 4) понимание того, какие шаги необходимо предпринять и какие препятствия преодолеть, чтобы эффективно управлять ограничениями. Мы собираемся достичь этих результатов с помощью анализа конкретных примеров и ситуаций и специальной компьютерной программы-симулятора, которая прилагается к этой книге. Чтобы дать вам некоторое представление о том, в каком направлении нам предстоит двигаться, рассмотрим прямо сейчас один пример. Это письмо от высшего руководителя производственного предприятия президенту его крупнейшего заказчика. Г-ну Филиппу Шеридану, президенту подразделения «Потребительские товары» Компания «Криогенная промышленность» Дорогой Фил, Сотрудничество с Вашим отделом очень важно для нас. Я обещаю Вам, что те проблемы, на которые Вы жалуетесь, прекратятся. Благодарю Вас за Ваши предложения, но я полагаю, что первопричина никак не связана с расстановкой приоритетов. Никто из сотрудников подразделения «Надежные комплектующие» не ставит интересы кого-либо еще из внутренних клиентов выше Ваших—хотя у Вас и могло сложиться такое впечатление на основании последних событий. Возникшая проблема вызвана другими причинами, и в данный момент мы пытаемся ее решить. Меньше чем через месяц все это останется в прошлом. Все началось около трех месяцев назад, когда Тони Морено, наш директор по производству, узнал о гибели своего брата в Милане в результате несчастного случая. Тони поехал в Италию к своим родным, чтобы вместе пережить случившееся, а спустя неделю прислал по факсу прошение об отставке, поскольку должен был взять на себя бизнес брата и обеспечивать его семью. Теперь я понимаю, что всегда недооценивал Тони. Мне казалось, что он все время нервничает и уделяет слишком много внимания мелочам. Меня всегда раздражало то, что он и часа не мог просидеть в своем кабинете, а все время слонялся по цеху и когда мне нужно было с ним срочно связаться, я не мог его найти. Такое поведение свойственно и нашему новому директору по производству Артуру Хольсту, но это единственное, что объединяет его с Тони. В своем письме с просьбой об отставке Тони порекомендовал мне не назначать директором по производству его заместителя Перри, а пригласить на эту должность Артура, который долго работал директором по производству, живет неподалеку и готов взяться за такую работу. К своему бесконечному сожалению, я проигнорировал совет Тони, а спустя всего месяц понял свою ошибку. Перри не подходит для этой должности — ему трудно удержать в голове большой объем информации. Убедившись в правоте Тони, я позвонил Артуру Хольсту и не без удивления узнал, что ему 68 лет. Несколькими месяцами раньше он ушел на пенсию, а до того работал в компании Broadhurst Industries, производящей мелкие электроприборы. Наше производство совершенно иное—мы собираем сложные агрегаты по индивидуальным заказам. Возможно, именно поэтому я с самого начала не хотел рассматривать кандидатуру Артура. Но все же Артур согласился работать у нас, и, чтобы не подводить таких лояльных клиентов, как Вы, я решил дать ему шанс. Артур — безусловно, профессионал. Вы бы видели, как он внимательно изучал распечатки нашей MRP-системы и задавал нашим компьютерщикам очень серьезные вопросы о настройках системы и разных видах отчетности, которые они регулярно готовят. Очевидно, у Артура свое представление о том, как нужно управлять производством. Он пытается выделить в процессе ключевые точки для сравнительно распространенных и часто используемых деталей, чтобы отслеживать в таких точках промежуточные запасы. Он также потребовал заново рассчитать для большинства наших изделий нормы расхода материалов. Попросту говоря, у нас происходят существенные изменения, и при этом мы прикладываем всеусилия, чтобы справиться с текущим спросом. Артур уверен, что через месяц система снова обретет стабильность. Он даже утверждает, что у нас высвободятся производственные мощности за счет более экономного использования ресурсов и стратегического распределения запасов сырья и материалов внутри системы. Фил, мы пошли Вам навстречу два года назад, когда Вам и Вашему дивизиону грозило расформирование. Теперь я прошу Вас потерпеть еще чуть-чуть. Я дал Артуру распоряжение проследить за выполнением Ваших заказов и уверен, что через несколько недель буря утихнет. Искренне Ваш, Гарольд Фервезер, президент Подразделение «Надежные комплектующие» Компания «Криогенная промышленность» Переваривая прочитанный текст, подумайте над следующими вопросами: 1. Почему внезапный уход директора по производству привел к такому беспорядку, что генеральному директору пришлось лично извиняться перед крупными заказчиками? 2. Почему директора по производству большую часть времени проводят в цеху? 3. Как могут два профессионала в области управления производством иметь столь разное представление о работе системы? Обязательно ли это означает, что один из них прав, а другой — нет? 4. Должен ли хороший директор по производству уметь держать в голове большой объем информации? 5. Являются ли промежуточные запасы явным благом или явным злом? 6. Почему опытному директору по производству требуется несколько месяцев, чтобы стабилизировать систему? 7. Нужен ли новому директору по производству опыт работы на очень похожем предприятии, чтобы быстро добиться результатов? 8. Можно ли на самом деле высвободить скрытые резервы производительности, изменив некоторые операционные методы? 9. По каким признакам генеральный директор может судить о том, что его новый директор по производству знает, что делает? 10 Учитывая все перечисленные вопросы, можно ли считать управление производством наукой, где каждое решение может быть основано на четких правилах, или искусством, где надо полагаться на интуицию? Применимы ли четкие правила? Все ли определяется интуицией? 11 Чем этот случай отличается от вашей ситуации? Чем он похож на нее? Если бы производственные предприятия были простыми организациями, ими было бы легко управлять. Но задачу усложняют несколько факторов, которые действуют все вместе. Первый из них — огромное количество переменных различных типов. Одни переменные руководитель в состоянии контролировать, на другие он может воздействовать только косвенно, третьи вообще никак от него не зависят. Вдобавок многие из этих переменных взаимосвязаны и влияют друг на друга. Второй фактор сложности — это степень синхронизации, необходимая для эффективной работы производства. Одни части производственного процесса сравнительно слабо связаны с предыдущими шагами, другие — очень тесно. Наконец, любой производственной системе свойственна большая степень неопределенности. Рыночный спрос и вкусы потребителей способны сильно и подчас неожиданно меняться. Поставщики появляются и исчезают. Некоторые оказываются ненадежными, поставляют некачественный товар или срывают сроки. Внутренние операции тоже не всегда стабильны — на них вполне распространяется знаменитый закон Мерфи (если какая-нибудь неприятность может случиться, она произойдет). На рисунках В.1а и В.1б представлено логическое дерево; оно иллюстрирует причинно-следственные связи, типичные для многих производственных предприятий. Изучите его и подумайте, насколько хорошо оно отражает ситуацию на известных вам предприятиях*. А что можно сказать о вашем опыте? Похоже ли это дерево на то, с чем вам приходилось сталкиваться в производственных системах? Основная идея здесь такова: пока мы не поймем, какие причинно-следственные связи действуют внутри нашей системы, а также между нашей системой и внешней средой, успех будет оставаться вопросом везения. Если выживание по воле случая вас не устраивает, читайте эту книгу — в ней мы покажем вам более подходящий путь.
Рис. В.1а. Типичное дерево текущей реальности для производства
Каковы наши требования к решению? Давайте на минуту предположим, что дерево, изображенное на рис. В.1а и В.1б, верно отражает ситуацию в подавляющем большинстве организаций — возможно, даже на вашем предприятии. Вы захлебываетесь в потоке информации, не можете понять, почему все происходит так, а не иначе, и постоянно вынуждены справляться с кризисными ситуациями. Иногда вам везет, и вы добиваетесь успеха, иногда нет, и вы терпите неудачу. Однако — предположим мы далее, — вы недовольны существующим положением дел и хотели бы его изменить. В таком случае подумаем над следующим вопросом: если бы мы собрались создать идеальную методику управления производством, подходящую для большинства предприятий, как бы она выглядела? Во-первых, она, наверное, была бы простой, чтобы ею не слишком тяжело было пользоваться. Во-вторых, она могла бы легко поддерживаться компьютерной информационной системой — в идеале той, которая у нас уже есть, чтобы не потребовались серьезные дополнительные инвестиции. Кроме того, мы бы хотели получить от своей методики какую-то конкретную пользу—например, реалистичное планирование. Было бы замечательно, если бы наши производственные планы в большинстве случаев выполнялись, как запланировано, а фактические показатели не слишком отклонялись от целевых. Или, другими словами, нам нужен план, который бы учитывал большинство непредвиденных ситуаций и на каждый такой случай предусматривал линию поведения, позволяющую нам устоять. Само собой, желательна максимальная гибкость, позволяющая при необходимости реагировать на всевозможные незапланированные отклонения, — ведь не все можно предсказать или предусмотреть при составлении плана. И, разумеется, было бы прекрасно, если бы мы сумели повысить производительность системы в целом, т.е. выявить у себя потенциал, позволяющий производить за то же время на 20, а то и на 50% больше, чем сегодня. Хорошо бы заодно увеличить и скорость производства — сократить время от момента получения заказа до доставки продукции покупателю — и вообще сделать всю систему более эффективной: обеспечить максимальное использование ресурсов и максимальную отдачу именно от системы в целом, а не от каждого отдельного элемента. И, наконец, мы были бы рады меньше вкладывать в товарно-материальные запасы — работать так, чтобы в любой конкретный момент времени в системе присутствовал минимальный объем незавершенного производства, а заказы клиентов выполнялись успешно и точно в срок при небольших запасах готовой продукции на складе. Все это возможно, если посмотреть на производство с новой точки зрения, которая как раз и обеспечивает все преимущества, описанные выше. Далее мы покажем, что для успеха на ключевых направлениях нужно воспринимать производство как систему, а не как совокупность отдельных частей. Также мы рассмотрим влияние на производственную деятельность неустойчивости и неопределенности и предложим способ работы с ними. Мы будем использовать практические примеры и настольную игру в кости, а также самую современную компьютерную программу, имитирующую фирму. С помощью этой программы вы научитесь добиваться лучшего качества работы (и управляемости) системы в целом, одновременно повышая надежность поставок. Игра в кости описывается в приложении А. Программа, называемая «Интерактивный симулятор примеров для руководителей» (MICSS), записана на компакт-диск, прилагаемый к этой книге. MICSS подробно описывается в приложении Б — там вы найдете что-то вроде экскурсии по программе. В приложениях В и Г рассматриваются два производственных сценария, с которыми вы сможете поработать в программе MICSS.
Четыре части Книга разделена на четыре части. В первой описываются основные принципы и понятия теории ограничений (ТОС)*. Тем из вас, кто знаком с литературой по ТОС, многое из этого наверняка хорошо известно. Но, думается, вы найдете там и что-то новое для себя — по крайней мере, сможете взглянуть на привычные вещи под другим углом. В первой части рассматриваются также типы производственных потоков, обозначаемые буквами А, V, Т и I, и условия производства: производство на склад/по прогнозу, производство на заказ и сборка на заказ. Вторая часть посвящена отличиям методов ТОС от традиционных. Мы подробно разберем принципы и процедуры, относящиеся к методу управления производством в ТОС, — этот метод носит название «барабан-буфер-канат», или ББК (Drum-Buffer-Rope, DBR), — а также увидим, как можно применять существующие MRP-системы для планирования производства по методу ББК. Третья часть, посвященная новой, упрощенной версии метода «барабан-буфер-канат» — упрощенному ББК, или УББК (Simplified Drum-Buffer-Rope, S-DBR), — будет интересна и тем, кто хорошо знает ТОС. Мир не стоит на месте. Любая парадигма либо совершенствуется, либо устаревает. Когда Голдратт в 1980-х гг. разработал метод «барабан-буфер-канат», в области управления производством и запасами произошел качественный скачок. Концепция УББК — первое существенное обновление этого метода за десять лет. Вы узнаете, как использовать управление ограничениями для балансировки — на самом деле для управления внешним спросом на свою продукцию, фактора, который кажется самым неуправляемым и непредсказуемым из всех. Мы также обсудим применение УББК для оптимизации производственной системы и извлечение дополнительной прибыли из избыточных производственных мощностей, которые обычно удается выявить с помощью ББК. В четвертой части мы подробно рассмотрим концепцию системы поддержки принятия решений на основе показателя генерируемого дохода (Throughput-Based Decision Support, TBDS). Это наиболее надежный способ принятия операционных решений в сложной среде с высокой степенью неопределенности. Из последней главы вы узнаете, каким образом ТОС соотносится с системами ERP (Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов предприятия) и SCM (Supply Chain Management — управление цепями поставок), и в ней мы еще раз обсудим важность синхронизации производства с маркетингом и сбытом.
Что вы узнаете из этой книги Прочитав эту книгу, вы познакомитесь с теорией ограничений и ее применением в производстве. Вы научитесь отличать важные проблемы, которые действительно требуют внимания, от второстепенных вопросов и будете четко представлять себе, что сделать, чтобы реже срывать сроки поставок, сократить производственный цикл, минимизировать товарно-материальные запасы и помочь своей компании заработать больше денег. Кроме того, у вас появится эффективный план действий по применению теории ограничений в своей организации.
Литература Athey, Thomas H. (1982). Systematic Systems Approach: An Integrated Method for Solving Problems. Engelwood Cliffs, NJ: Prentice-Hall Corbett, Thomas. (1998). Throughput Accounting: TOC's Management Accounting System. Great Barrington, MA: The North River Press. Covey, Stephen R. (1994). Daily Reflections for Highly Effective People: Living the Seven Habits. New York: Simon and Schuster. Covington, John W. (1996). Tough Fabric: The Domestic Apparel and Textile Chain Regains Market Share. Severna Park, MD: Chesapeake Consulting. Cox, James F., and Spencer, Michael S. (1998). The Constraints Management Handbook. Boca Raton, FL: St. Lucie Press. Deming, W. Edwards. (1986). Out of the Crisis. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study. (Деминг, Эдвардс. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М. :Альпина Бизнес Букс, 2008.) Deming, W. Edwards. (1993). The New Economics for Industry, Government and Education. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study. (Деминг, Эдвард У. Новая экономика: простые механизмы, которые приведут вас к росту, инновациям и сильному положению на рынке. М.: Эксмо, 2006.) Dettmer, H. William. (1997). Goldratt's Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement, Milwaukee, WI: ASQ Quality Press. (Детмер, Уильям. Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.) Fogarty, Donald W., Blackstone, John H., Hoffmann, Thomas R. (1991). Production & Inventory Management, 2nd ed. Cincinnati, Ohio: Southwestern Publishing. Goldratt, Eliyahu M. (1990). The Haystack Syndrome: Sifting Information Out of the Data Ocean. Croton-on-Hudson, NY: The North River Press. Goldratt, Eliyahu M. (1994). It's Not Luck. Great Barrington, MA: The North River Press. . (Русский перевод см., например, в кн. Голдратт, Э.М., Кокс, Дж. Цель: процесс непрерывного улучшения. Цель-2: Дело не в везенье. М.: Логос, 2000.) Goldratt, Eliyahu M. (1997). Critical Chain. Great Barrington, MA: The North River Press. (Голдратт, Элияху М. Критическая цепь. М: ТОС Центр, 2006. Goldratt, Eliyahu M., Cox, Jeff. (1992). The Goal. 2nd ed. Croton-on-Hudson, NY: The North River Press. (Русский перевод см., например, в кн. Голдратт, Э.М., Кокс, Дж. Цель: процесс непрерывного улучшения. Цель-2: Дело не в везенье. М.: Логос, 2000.) Goldratt, Eliyahu M., Fox, Robert E. (1986). The Race, Croton-on-Hudson, NY: The North River Press. Kendall, Gerald I. (1998). Securing the Future: Strategies for Exponential Growth Using the Theory of Constraints. Boca Raton, FL: St. Lucie Press. Leach, Lawrence P. (2000). Critical Chain Project Management, Boston, Artech House. Lepore, Domenico, Cohen, Oded. (1999). Deming and Goldratt: The Theory of Constraints and the System of Profound Knowledge, Great Barrington, MA: The North River Press. Levinson, William A., Ed. (1998). Leading the Way to Excellence: The Harris Mountaintop Case Study. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press. Lockamy, Archie, Cox, James F. (1994). Reengineering Performance Measurement. Boston, MA: Irwin Publishers. Mabin, Victoria J., Balderstone, Steven J. (2000). The World of the Theory of Constraints: A Review of the International Literature. Boca Raton, FL: St. Lucie Press. McMullen, Thomas B. Jr. (1998). Introduction to the Theory of Constraints Management System. Boca Raton, FL: St. Lucie Press. Newbold, Robert С (1998). Project Management in the Fast Lane: Applying the Theory of constraints. Boca Raton, FL: St. Lucie Press. Noreen, Eric, Smith, Debra, Mackey, James T. (1995). The Theory of Constraints and Implications for Management Accounting. Great Barrington, MA: The North River Press. Ptak, Carol A., Schragenheim, Eli. (2000). ERP: Tools, Techniques and Applications for Integrating the Supply Chain. Boca Raton, FL: St. Lucie Press. Scheinkopf, Lisa J. (1999). Thinking for a Change: Putting the TOC Thinking Processes to Use. Boca Raton, FL: St. Lucie Press. Schragenheim, Eli. (1999). Management Dilemmas: The Theory of Constraints Approach to Problem Identification and Solutions, Boca Raton, FL: St. Lucie Press. (Шрагенхайм, Эли. Управленческие дилеммы. Теория ограничений в действии. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.) Smith, Debra. (2000). The Measurement Nightmare. Boca Raton, FL: St. Lucie Press. Srikanth, Mokshagundam L. (1995). Regaining Competitiveness: Putting The Goal to Work (2nd rev. ed.). Wallingford, CT: Spectrum Publishing. Srikanth, Mokshagundam L., Robertson, Scott A. (1995). Measurements for Effective Decision Making. Wallingford, CT: Spectrum Publishing. Stein, Robert E. (1996). Reengineering the Manufacturing System: Applying the Theory of Constraints. New York: Marcel Dekker. Umble, Michael M., Srikanth, Mokshagundam L. (1995). Synchronous Manufacturing: Principles for World-Class Excellence. Wallingford, CT: Spectrum Publishing.
Об авторах
Эли Шрагенхайм — международный эксперт в области теории ограничений (ТОС), один из директоров ассоциации преподавателей ТОС Goldratt Schools. Проводит семинары и тренинги по ТОС в разных странах мира, включая Россию, активно использует в учебном процессе программы собственной разработки, прежде всего тренажер MICSS, моделирующий управление производственным предприятием. Автор нескольких книг, в том числе «Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии» («Альпина Бизнес Букс», 2007).
Купить книгу можно здесь |
||||
T
Уильям Детмер — старший партнер компании Goal Systems International. Советник и консультант многих коммерческих и правительственных 
учреждений США, ЮАР, Европы, Японии, Австралии. В Университете Южной Калифорнии преподает менеджмент, теорию ограничений, управление проектами. Более 20 лет реализует проекты в сферах производства, логистики, стратегического и оперативного планирования, консультирует в области развертывания масштабных проектов. Автор нескольких книг, в том числе «Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию» («Альпина Бизнес Букс», 2007).