УДК 388.3 ББК 65.304.15 O-59 Подписано в печать 09.11.04. Формат 60х90 1/16, Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 12 п. л., Тираж 3000 экз. Заказ № 11076. Отпечатано в ППП «Типография «Наука». 121099, Москва, Шубинский пер., д. 6 Original Japanese edition, Toyota seisan hoshiki, published by Diamond, Inc., Tokyo, Japan, Copyright © 1978 by Taiichi Ohno. Translated in English as Toyota Production System, Copyright © 1988 by Productivity Press. Оно T. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. — 192 с. ISBN 5-902677-04-1 (рус.), ISBN 0-915299-14-3 (англ.) Опубликовано с разрешения: Институт комплексных стратегических исследований: 119180, Москва, ул. Большая Полянка, д. 23, стр. 1. Тел. (095) 995-11-35, www.icss.ac.ru/books/, e-mail: mail@icss.ac.ru Купить книгу можно здесь
Предисловие к русскому изданию Глава 1 Начать с потребности Глава 2 Развитие производственной системы Тойоты Глава 3 Дальнейшее развитие Глава 4
Генеалогия производственной системы Тойоты Глава 5
Истинные цели системы Форда Глава 6
Как выжить в период медленного роста
Издание на русском языке книги Тайити Оно, создателя производственной системы Тойоты (ПСТ), задержалось на несколько десятилетий — оригинальное японское издание вышло в свет в 1978 г. Надо заметить, что и англоязычное издание этой книги в США появилось лишь в 1988 г., когда японские автомобили уже завоевывали американский рынок. К настоящему времени у нас опубликовано довольно много книг по производственной системе Тойоты и ее основным составляющим: принципу «точно вовремя» (just-in-time), канбану, автономизации. Особо следует отметить книгу Дж. Вумека и Д. Джонса «Бережливое производство», в которой обобщен опыт применения ПСТ и показано, что на самом деле это новый тип производства, основанный на принципиально иных началах, нежели массовое производство. Прочитав книгу Тайити Оно, убеждаешься, что она не только не устарела, но и, может быть, даже более актуальна, чем многие другие книги, написанные впоследствии. Для глубокого понимания книги крайне важно обратить внимание на то, в каких условиях создавалась производственная система Тойоты: конец 40-х годов прошлого века, Япония потерпела сокрушительное поражение во Второй мировой войне, промышленность полностью разрушена... Тайити Оно был потрясен тем, что японская производительность труда в то время была в 10 раз ниже, чем в США. «Но разве американец на самом деле затрачивает в 10 раз больше мускульных усилий?» — задает он риторический вопрос и далее отвечает на него: «Очевидно, японцы что-то тратят впустую, и, если мы можем избежать этих потерь, производительность можно увеличить в 10 раз. Эта идея стоит у истоков нынешней производственной системы Тойоты». Зная российскую промышленность не понаслышке, могу заверить, что сегодня перед российским автомобилестроением стоят похожие задачи: нужно в десятки раз повысить производительность, радикально поднять качество, снизить издержки. Первый опыт применения ПСТ в российских компаниях уже принес существенные результаты, причем, что важно подчеркнуть, без каких-либо серьезных инвестиций. Можно надеяться, что внедрение этой системы окажется важным шагом на пути создания конкурентоспособного автомобилестроения и других отраслей промышленности. Сегодняшнее зыбкое ценовое преимущество российских автомобилей, основанное на низкой зарплате, перераспределении ресурсов из сырьевых отраслей за счет искусственных тарифов, отсутствии должного внимания обеспечению качества, может исчерпать себя неожиданно быстро. Нужно искать другие, более устойчивые преимущества. Хотелось бы еще обратить внимание на мотивационную составляющую этой книги. Фактически автомобильной промышленности Японии в конце 40-х гг. прошлого века не существовало. Но именно в день поражения Японии во Второй мировой войне президент компании Toyota Motor Company г-н Тойода (Toyoda) сказал: «Необходимо догнать Америку за три года. В противном случае автомобильная промышленность Японии не выживет». Многим в то время этот призыв показался нереальным: в 1949 г. Япония произвела 25622 грузовика, и только 1008 легковых автомобилей. А уже в 1970-е годы началось «японское» наступление на Америку. В 1980-е американская автомобильная промышленность потеряла около 30% своего внутреннего рынка. Такой рывок, заметим, был предпринят на основе внутренних, в то время крайне ограниченных ресурсов: в 60-70-е годы зарубежных инвестиций в японскую экономику практически не было. Есть над чем задуматься. И последнее. Всегда интересно читать первоисточники, но данная книга интересна еще и как великолепно рассказанная история создания одной из самых великих современных компаний — «Тойоты». Она глубока, драматична и человечна. Уверен, что читатели извлекут немалую пользу, прочитав эту книгу, и получат большое удовольствие от мастерства ее автора. В. А. Лапидус, д.т.н.,
В деловом мире наряду с уже признанной фигурой Сигео Синго (Shigeo Shingo) свое место на почетном пьедестале занял Тайити Оно (Taiichi Ohno). Именно ему принадлежит заслуга создания производственной системы компании Toyota, основанной на принципе «точно вовремя» (just-in-time). Я познакомился с г-ном Оно в Японии, когда он ушел из компании Toyota Motors и занял пост директора фирмы Toyoda Go-sei — поставщика рулевых колес, резиновых шлангов, пластиковых панелей управления и других деталей для автомобилей компании Toyota. Во время нашей последней встречи я поинтересовался у г-на Оно, на каком этапе развития находится компания Toyota? Оказалось, что в то время компания решала задачу уменьшения объемов всех производственных запасов, приходящихся на незавершенное производство. Образно говоря, нужно было понизить уровень воды, чтобы обнажились рифы, создававшие проблемы судоходству. — Что сейчас делает Toyota? — спросил я. Ответ был очень прост: — Мы анализируем временной промежуток начиная с момента, когда потребитель делает заказ, до получения оплаты. И мы сокращаем этот промежуток, избегая лишних затрат.
Совершенно очевидно, что такая установка нацеливает на непрерывное улучшение. В то время как на Западе внедряют такие чудеса автоматики, как интегрированное производство на основе компьютеров, робототехнику или передовые производственные технологии, на Востоке японцы просто снижают потери. Конечно, от некоторых потерь можно избавиться, приобретая новое оборудование, но этот путь не столь эффективен. Тайити Оно — очень интересный собеседник. Он просто и незамысловато рассказывает о решении проблем, которые многие производственники считают неподъемными. А для этого всего-то и надо искать и устранять проблемы! Нам трудно поверить в то, что так просто можно решить проблемы, но это факт. Нужно всего лишь сокращать временной промежуток от получения заказа до его оплаты, избегая любых потерь. Книга Тайити Оно не просто рассказ о производстве, это практическое руководство к тому, как достичь успеха в бизнесе. Книга будет очень полезна для менеджеров. Г-н Оно возвращается к истокам и рассматривает опыт Генри Форда (Henry Ford), который мог в понедельник добыть железную руду, а в четверг днем спустить со сборочной линии готовый автомобиль, произведенный из этой руды. Генри Форд придавал особое значение полному исключению потерь, не добавляющих ценности продукции. Тайити Оно развил опыт Форда. С помощью г-на Синго ему удалось сократить время переналадки оборудования с дней и часов до минут и секунд. Он отменил классификацию рабочих заданий, чтобы дать рабочим возможность маневра. За последние 10 лет я посетил сотни японских и американских заводов и фабрик. В Японии я никогда не видел рабочего, просто наблюдающего за работой станка. В США, наоборот, мне всякий раз приходилось сталкиваться с таким явлением. Никогда не забуду, как в цехе по производству оптоволоконного кабеля я заметил молодого человека, который стоял возле пресса по производству стекла и смотрел на его работу. Он ничего не делал, а лишь наблюдал за стеклом и шкалами приборов, фиксирующих толщину раскатываемого стекла или выход ее за пределы допуска. Я был в недоумении: каков же уровень потерь и степень неуважения руководства к этому рабочему! Современное производство должно быть не только эффективным, но и уважительным по отношению к любому работнику, в том числе и оператору станков. Весь деловой мир многим обязан Тайити Оно, и прежде всего тем, что он продемонстрировал нам, как более эффективно организовывать производство, снижать издержки, повышать качество продукции. Также он провел очень важное исследование, посвященное работе людей на производстве. Японские заводы и фабрики далеки от совершенства. На заводах компании Toyota, по крайней мере на тех, которые я видел, так же грязно, если не грязнее, чем на многих американских предприятиях. Однако ситуация меняется. Уважение к человеку на производстве становится реальностью, и г-н Оно — один из тех, кто направляет этот процесс. В то время как многие компании сосредотачиваются на стимулировании продаж, Тайити Оно считает более важным внедрять производственный принцип «точно вовремя». В течение многих лет он не позволял где-либо описывать этот принцип. По его словам, причина этого заключалась в том, что, описав процесс модернизации, который по сути является бесконечным, можно спровоцировать его консервацию. Но я полагаю, он также опасался, что американцы смогут оценить действенность этого инструмента и применят его против японских производителей. Принцип «точно вовремя» — это гораздо больше, чем система уменьшения объемов складских запасов, чем сокращение времени переналадки станков на производство новых деталей, чем использование метода канбан (kanban) или подхода дзидока (jidoka), чем модернизация производства. Это, говоря словами г-на Оно, «способ заставить производство работать на компанию так, как человеческое тело работает на своего владельца». Вегетативная нервная система отвечает на раздражения, даже когда мы спим. Чтобы нормально функционировать, человеческое тело должно получать необходимую заботу, правильное питание, достаточные физические нагрузки. Когда мы начинаем ощущать свое тело, т.е. когда в работе организма появляются сбои, мы вносим коррективы. То же самое происходит и на производстве. Значит, и здесь требуется система, которая будет автоматически реагировать на появление проблемы. Я рад возможности предложить читателю классический труд Тайити Оно о производственной системе Тойоты. Время, проведенное за чтением этой книги, вам не покажется потерянным. Книга ненавязчиво подвигнет вас к размышлениям о том, как можно модернизировать ваше собственное производство и предприятия ваших партнеров, как совершенствовать себя и участвовать в благоустройстве мира. Хочу выразить признательность г-ну Юзуру Кавасима (Yu-zuru Kawashima), владельцу авторских прав, и г-ну Кацуйоси Сайто (Katsuyoshi Saito), заместителю директора японского издательства Diamond Inc., за предоставление нам прав на перевод и публикацию этой книги. Я также благодарю всех тех, кто помог вывести книгу в свет: редакторов Черил Берлинг Розен (Cheryl Berling Rosen) и Конни Дайер (Connie Dyer), переводчика Андрю П. Диллона (Andrew P. Dillon), ответственных за выпуск Патрисию Слоут (Patricia Slote) и Эсми МакТай (Esme McTighe), оформителя книги Билла Стэн-тона (Bill Stanton), а также наборщиков и художников из Rudra Press. Норман Бодек (Norman Bodeck), Производственная система Тойоты, называемая системой кан-бан (kanban), или системой «точно вовремя» (just-in-time), стала объектом изучения во множестве различных компаний. Сегодня ее внедряют в рабочий процесс вне зависимости от отрасли, масштабов производства и государственных границ, что, безусловно, не может не радовать. Появление такой системы было вызвано объективной необходимостью. Дело в том, что в послевоенный период японская автомобильная промышленность должна была отвечать новым условиям рынка, которые требовали производства широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями. Эти ограничения служили критерием проверки умения японских автопроизводителей выжить и укрепить свои позиции в конкурентной борьбе с системами массового производства и массовых продаж, прочно обосновавшихся в промышленности Европы и США. Концепция производственной системы Тойоты заключается в повышении эффективности производства путем тщательного и последовательного исключения потерь. Эта концепция вместе с идеей уважения к человеку лежит в основе производственной системы Тойоты и была унаследована от многоуважаемого Той-ода Сакити (Toyoda Sakichi) (1867-1930), основателя компании и крупного эксперта в области модернизации, его сыном Тойода Кийтиро (Toyoda Kiichiro) (1894-1952), первым президентом автомобильной компании «Тойота» и «отцом японского легкового автомобиля». Эта система была задумана и начала внедряться вскоре после Второй мировой войны. Однако вплоть до нефтяного кризиса 1973 года она не привлекала внимания японских производственных компаний. Руководители японских предприятий, уже успевшие привыкнуть к инфляции и высоким темпам роста, неожиданно столкнулись с нулевым ростом и были вынуждены принимать меры в отношении спада в промышленности. Именно в этот период чрезвычайного положения в экономике они впервые обратили внимание на результаты, которых добивалась компания Toyota в постоянном стремлении избавиться от потерь, и решили внедрить нашу систему на собственных предприятиях. С того времени, когда промышленность могла продать всю произведенную продукцию богатому обществу, материальные потребности членов которого регулярно удовлетворялись, в мире многое переменилось. Изменились прежде всего социальные ценности. Сейчас мы не сможем продать нашу продукцию, не изучив желаний потребителей, у каждого из которых свои представления и вкусы. В настоящее время промышленность во всем мире вынуждена старательно осваивать систему производства широкой номенклатуры моделей товаров небольшими партиями. Отправной точкой для разработки производственной системы Тойоты, как я уже подчеркивал, стала концепция максимального исключения потерь. Чем ближе мы подходили к достижению этой цели, тем конкретнее вырисовывался образ индивидуума с ярко выраженными личными качествами. Абстрактной массы, которую мы называем «широкой общественностью», в реальности не существует. Промышленности приходится получать заказы от конкретных клиентов и производить продукцию согласно индивидуальным требованиям. Как правило, потери появляются тогда, когда мы пытаемся производить один вид продукта в больших объемах. В итоге затраты повышаются. Гораздо более экономичным будет производство одного продукта за один раз. Первый метод — это производственная система Форда, а последний — производственная система Тойоты. Я не намерен критиковать Генри Форда (1863-1947). Мои замечания скорее относятся к действиям преемников Форда, которые были чрезмерно зависимы от авторитета системы Форда именно потому, что она была мощной и демонстрировала чудеса производительности. Однако времена изменились. Производители больше не могут базировать производство только на планах, спускаемых сверху, а затем распространять, или «проталкивать», продукцию на рынке. Стало само собой разумеющимся, что потребители или пользователи, каждый из которых обладает собственной системой предпочтений, условно говоря, «вытягивают» из предлагаемого ассортимента требуемые им товары в необходимом количестве в нужное время*. Но производственная система Тойоты — это не просто система производства. Я уверен, что она проявит свой потенциал в качестве системы управления, приспособленной к нынешним условиям глобальных рынков и информационных систем с высокой степенью компьютеризации. Я с благодарностью приму критику, коррективы и откровенно высказанные мнения моих читателей. Тайити Оно (Taiichi Ohno).
В разных странах мира люди изучают производственные методы. Наша книга посвящена новой производственной системе, которая появилась в Японии около 30 лет назад* и была разработана для автомобильной компании Toyota ее вице-президентом Тайити Оно. Сегодня эта революционная методика дает потрясающие результаты, причем она постоянно совершенствуется, не останавливаясь в своем развитии. Многоступенчатая система производства, применяемая во многих производственных процессах, включает в себя методы «выталкивания» (push) и «вытягивания» (pull). Широко используемый метод выталкивания состоит в том, что объемы производства планируются исходя из прогнозов спроса и имеющихся в наличии складских запасов. Продолжительность последовательных производственных циклов определяется на базе стандартной информации, подготавливаемой в определенное время на каждом этапе. Затем последовательно, начиная с первого этапа, изготавливается продукция. Согласно методу вытягивания в определенное время на последний технологический этап от предыдущего поступает требуемое количество продукции. Эта процедура повторяется в обратном порядке со всеми предшествующими технологическими процессами. У обоих методов есть свои достоинства и недостатки. Выбор того или другого метода и его эффективное применение зависят от философии и творческого подхода руководителей производства. Производственная система Тойоты построена на методе вытягивания. Чтобы понять ее потрясающий успех, нужно осмыслить философию, лежащую в ее основе, не зацикливаясь на отдельных аспектах этой системы, таких, например, как канбан (запаянная в прозрачный пластик карточка с краткими инструкциями, в которых изложена вся необходимая для функционирования рабочего места информация). Я полагаю, что, если вводить в производство только систему канбан как отдельный элемент, возникнут определенные трудности. Эта система была разработана не за один прием, а в течение 30 лет как серия нововведений, целью которых было повышение эффективности производства и улучшение рабочей обстановки. По этой причине мне кажется, что книга создателя производственной системы Тойоты Тайити Оно, в которой изложена его философия преобразований, сыграет огромную роль в развитии промышленности во всем мире. Тайити Оно — решительный человек, обладающий уникальным опытом. Он всегда бросал вызов существующим концепциям и разрабатывал нововведения, которые тщательно и в то же время быстро внедрялись на производстве. Такие люди редко встречаются. Я многому научился, общаясь с ним и слушая изложение его теории. Однако с помощью одних теорий сложно провести модернизацию на предприятии или повысить производительность. Поэтому я рекомендую эту книгу не только тем, кто работает на производстве, но и всем менеджерам и управляющим. Если творчески, с воображением применить изложенные в ней идеи, успех ждет руководителей даже тех компаний, которые не похожи на компанию Toyota. Мурамацу Ринтаро (Muramatsu Rintaro),
Тайити Oно (Taiichi Ohno) родился в г. Дайрен (Порт-Артур), в Маньчжурии, в феврале 1912 года. В 1932 году, окончив машиностроительное отделение Высшей технической школы в городе Нагоя, он начал работать на прядильно-ткацкой фабрике Toyoda Spinning and Weaving. В 1943 году его перевели в компанию Toyota Motor Company, а в 1949-м он был назначен начальником механического цеха. В 1954 году он стал директором завода Toyota, в 1964 году—управляющим директором, в 1970 году—старшим управляющим директором, а в 1975 году— исполнительным вице-президентом компании. Несмотря на то, что в 1978 году господин Оно покинул компанию Toyota, он продолжал занимать пост председателя совета директоров компании Toyoda Spinning and Weaving. Эта книга впервые была издана в Японии в мае 1978 года, а в феврале 1980 года она допечатывалась уже в 20-й раз. На английском языке книга впервые была опубликована издательством «Productivity Press» в 1988 году. |
||||
