Парадигмы — это система взглядов и представлений, в рамках которых мы воспринимаем окружающий мир и предсказываем его поведение в будущем. Однако мир постоянно меняется и правила, которые хорошо работали в прошлом, могут стать тормозом к развитию. Понимание сути парадигм, умение распознать зарождение новой парадигмы и вовремя найти ей применение — искусство, овладеть которым должен каждый современный человек. Известный футуролог Джоэл Артур Баркер показывает, что концепция парадигм применима не только в науке, но в бизнесе, политике, культуре, а также в обычной жизни. Книга ориентирована на широкую аудиторию. Научившись выявлять парадигмы, вы:
Опубликовано с разрешения ООО «Альпина Бизнес Букс» Купить эту книгу можно здесь
Баркер Дж. Парадигмы мышления: Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся мире / Джоэл Баркер ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 187 с. УДК 141.132; 65.011 ББК 87; 65.291.21, Б25, ISBN 978-5-9614-0475-3 (рус.), ISBN 0-88730-647-0 (англ.) Joel Arthur Barker, 1992 Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2007 Переводчик Т. Гутман, Редактор Р. Пискотина, Технический редактор Н. Лисицына, Корректор В. Муратханов, Компьютерная верстка А. Абрамова Подписано в печать 19.01.2007. Формат 60x90 1/16. Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 12,0 печ. л. Тираж 5000 экз. Заказ № 433, Отпечатав в ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» Содержание: Предисловие к русскому изданию. Благодарности. Предисловие.
Глава 1 В ожидании будущего. Будущее — наш самый мощный рычаг.
Глава 2 Важность предвидения. Вы можете и должны творить свое будущее. Если вы не займетесь этим сами, это сделает за вас кто-то другой.
Глава 3 Определяем парадигму «Нам это непонятно».
Глава 4 Когда появляются новые парадигмы? «Ага! Похоже, в этом что-то есть!».
Глава 5 Кто меняет парадигму? «Куда подевались белые вороны? Ведь они так нужны».
Глава 6 Кто такие пионеры парадигмы? «Безопасно ли там?».
Глава 7 Что такое эффект парадигмы? «Пелена упала с моих глаз».
Глава 8 Полтора десятка примеров.
Глава 9 Важнейшая смена парадигмы XX века. Качество требует, чтобы им занимались.
Глава 10 Вернуться к нулевой отметке. Что из того, что невозможно осуществить, могло бы коренным образом изменить ваш бизнес?
Глава 11 Основные характеристики парадигм. «Чтобы это увидеть, мне нужно в это поверить».
Глава 12 Менеджеры, лидеры и парадигмы. Вести от парадигмы к парадигме.
Глава 13 Смена парадигм в 1990-е годы — дюжина Баркера. И вновь, а если это возможно?
Глава 14 Вот как это происходит.
Послесловие
Библиография Предметный указатель
В его безумье есть система. Нам с вами довелось родиться и жить не просто в эпоху перемен, а в период смены социально-экономических эпох. Будущее врывается в нашу жизнь и необратимо изменяет окружающий нас мир. В ответ мы пытаемся приспособиться, но у нас это получается не так быстро. Мы хронически отстаем от изменений, не успеваем их осмыслить, понять их суть, найти рациональный способ действий. Мы вынуждены действовать на ощупь, зачастую наугад. Результатом является хронический стресс, который Элвин Тоффлер называет шоком будущего*. Изменения всегда рождают стресс — такова природа живого, и человека в том числе. Изменения были всегда. Изменения не есть что-то уникальное, присущее только нашему времени. Люди, отстоящие от нас всего на одно-два поколения также ощущали стресс будущего. Тем не менее мы интуитивно понимаем, что те изменения нашим изменениям не чета! Человек, начинавший жизненный путь в XIX веке, мог уверенно опереться на опыт своих родителей, успешный (или неуспешный). Делай как они (или не делай как они), сверяй с их опытом свои поступки на протяжении всей жизни, и ты достигнешь успеха. Правила игры казались непоколебимыми. Велики ли шансы на успех нашего молодого современника, если он попытается копировать опыт и стереотипы людей старшего поколения?! Происходящие в обществе изменения зачастую требуют новых моделей поведения, другого стиля действий. В результате стремительных изменений происходит обесценивание социального опыта — «распадается связь времен». По меткому выражению Ш. Шенберг, жизнь в столь быстро меняющемся обществе можно уподобить танцам с гориллой: «Вы не можете остановиться, даже если вы сильно устали. Вы можете остановиться, только если горилла устанет!». Непрерывные изменения, танцы «нон-стоп» с необузданными социальными силами бросают вызов эмоциональным, интеллектуальным возможностям всех членов общества. Кто-то может отказаться принять этот вызов, и попытается затаиться в тихой заводи, куда еще не докатились волны изменений. Другие предпочитают укрыться от социальной и экономической реальности в иллюзорных, виртуальных мирах. Тем более что прогресс в области коммуникации, индустрии развлечений создает богатый выбор возможностей для комфортного сна наяву. Безусловно, такой выбор неприемлем для активных членов общества. Для людей, которые думают о своем будущем, о будущем своих детей, своего бизнеса, своего города, своей страны. Для тех, кто не хочет отдавать выбор в чужие руки. Для этих людей принципиально важно понимание причинных связей и смысла происходящих изменений. Какая между ними связь? Какие социальные силы, чьи интересы служат пружиной? Каковы их последствия, к чему они ведут? Какие выводы необходимо сделать? Среди тех, кто просто не может себе позволить уйти от реалий, — политики, профессиональные управленцы, руководители, принимающие решения в бизнесе, в органах государственного и местного управления. Суть их профессии — управление Будущим. Мы не можем управлять прошлым — оно уже свершилось. Мы не можем управлять Настоящим — оно предопределено Прошлым. Мы управляем Сейчас, для того, чтобы изменить что-то в Будущем. Но управление с точки зрения Будущего эффективно только тогда, когда мы можем спрогнозировать, предсказать последствия наших действий или бездействия. Чем дальше в будущее мы можем заглянуть, тем больше потенциальный выигрыш от использования возможностей, тем меньше риски. Но наши возможности предсказания очень ограниченны. Мы можем рассчитывать получить сколько-нибудь четкую картинку только в зоне ближайшего, уже проявленного будущего. При попытке предсказания более далекой перспективы картина Будущего безнадежно расплывается — ошибка прогнозирования становится недопустимо большой. Попытка решить проблему за счет более тщательного, полного сбора информации, увеличения числа учитываемых переменных к существенному увеличению глубины прогноза не приводит. Но жизнь не желает укладываться в прогнозные горизонты и предлагает качественно новые ситуации. Пытаясь отложить решения, взять тайм-аут для сбора дополнительных данных, мы попадаем в ловушку, начинаем платить двойную цену. В первый раз мы платим, когда вкладываем ресурсы в получение дополнительной информации. Второй — когда безнадежно запаздываем с принятием решений. В такой ситуации теоретики стратегического управления рекомендуют вводить в рассмотрение сценарии, множество возможных Будущих. Но как сформировать эти сценарии? Какие параметры должны быть учтены? Сколько их должно быть? Когда заканчивается сессия стратегического планирования и жизнь начинает развертывать перед нами «реальность», мы немедленно обнаруживаем в ней черты различных сценариев. Что делать с этой неопределенностью? Рассматривать большее число более детальных сценариев? Похоже, круг замкнулся — и мы вновь в той же самой ловушке?! Секрет видения Будущего в выборе правильной перспективы. Слишком подробный взгляд со слишком близкой дистанции — безнадежен. «Лицом к лицу лица не увидать». Если же отойти слишком далеко, то времена и ситуации сливаются и остается лишь согласиться со Священным Писанием — «все суета сует». Правильный выбор перспективы дает возможность увидеть интересующий нас объект без избыточного числа деталей, как Целое. Таким образом, самым главным при разработке различных сценариев Будущего становится вопрос: что их объединяет? Каковы свойства, закономерности развития той большей системы, в которой существует интересующий нас объект, явление — другими словами, в каком Контексте она живет, эволюционирует. Вот что пишет об этом один из творцов современной теории управления Э. Деминг: «Нет такой вещи, как просто факт. Любой факт приобретает смысл, значение, только в определенном контексте»*. Концепция парадигмы — мощный инструмент для создания контекста. Парадигмы задают систему представлений о наиболее общих свойствах среды, в которой проявляются интересующие нас явления, существуют, развиваются деловые, социально-экономические системы. Парадигмы задают точку отсчета, систему координат, используя которые мы объясняем, интерпретируем мир. Парадигмы дают нам возможность выделять и устанавливать связь между фактами, выстраивать «объективные тенденции». Мы можем не знать о существовании парадигм. Подобно герою Мольера, господину Журдену, который не знал о том, что он говорит прозой, мы можем не подозревать, что парадигмы действуют, фильтруя наше восприятие, предлагая объяснения, подсовывая стереотипы действия. Но свойства указанных фильтров и стереотипов — характер используемых парадигм — в долговременной перспективе определяют эффективность как отдельной личности, так и общества в целом. Разные парадигмы выводят людей, организации, страны на различные жизненные траектории, обеспечивают разную эффективность, дают различные шансы на выживание и успех Людям, действующим в различных парадигмах, трудно понять смысл действий, поступков друг друга. Парадигмы защищают себя, они борются за умы и сердца людей, возводя психологические барьеры для новых представлений. И делают это очень эффективно. Не случайно люди, сообщества, представители тех или иных социально-культурных парадигм, могут годами, веками жить рядом и не понимать друг друга. Различия в базовых ментальных моделях заставляют отвергать, презирать, ненавидеть и бояться «чужих» и «чужого». Людям, живущим «внутри парадигмы», очень трудно осознать, структурировать ее содержание. Для того, «чтобы понять, что такое море, рыба должна увидеть сушу». Встреча с другими людьми, с сообществами, живущими в рамках иной парадигмы, имеет большую ценность прежде всего потому, что она дает нам шанс понять самих себя, распознать собственные ментальные модели. Понимание свойств существующих стереотипов коллективного сознания позволяет гораздо лучше видеть Реальность. Умение применить это видение на практике дает большую силу. Планируя свои действия, принимая решения, «знающие» учитывают и собственные парадигмы, и парадигмы других групп людей. Наградой за усложнение модели мира становится прорыв в эффективности*. Расширение поля возможностей, пространства для действий, можно уподобить возможности движения в новом измерении, подобно тому, как это делают герои культового фильма «Матрица»! Вот как это формулирует один из гуру современного менеджмента И. Голдрат: «Не боги ограничивают нас. Мы сами себя ограничиваем, используя неадекватные представления и модели». С тех пор как историк науки Т. Кун сформулировал концепцию парадигмы, прошло уже немало лет. Концепция парадигмы прочно вошла в методологический арсенал не только науки, но также социально-экономической и политической практики. В нашей стране до недавнего времени эта концепция оставалась уделом лишь достаточно узкого круга членов академического сообщества. Но условием выживания общества, которое изменяется с непрерывно возрастающей скоростью, живет «на второй производной», является освоение его лидерами адекватного способа мышления. Мышления — осознающего и учитывающего собственные законы. Видимый хаос, «безумие» крупных социально-экономических, социально-культурных сдвигов, проживаемых нами сейчас, обретают смысл и внутреннюю логику, если мы воспринимаем их как этапы естественного эволюционного процесса, в ходе которого происходит качественное преобразование существующей парадигмы. Анализируя происходящие изменения, мы можем понять, что и как изменяется в генетическом коде старой парадигмы, и тем самым предугадать структуру и варианты развития новой, только еще кристаллизующейся Матрицы. Использование концепции сдвига Парадигмы позволяет понять и выделить общие черты, закономерности происходящих в этот период изменений. Книга Дж. Баркера — прекрасный путеводитель для тех, кто пытается понять эти закономерности, найти систему в хаосе, обнаружить в безумии порядок! Дж. Баркер — прекрасный рассказчик. Он обладает редким даром говорить о сложных, глубоких концепциях просто, а упрощая, не терять суть. Используя минимум деталей, он создает целостную картину — объяснение природы происходящих изменений. Достигнутое понимание, само по себе, имеет большую ценность. Оно дает свободу, помогает освободиться от комплекса жертвы, игрушки в руках непонятных сил. Но Баркер — истинный сын великой прагматической нации, знаменитой своим талантом извлекать конкретные выгоды из абстрактных теорий, переносить научные достижения в практику! Поэтому он не мог ограничиться простым изложением красивой и глубокой научной концепции. Он немедленно делает следующий шаг: «Хорошо, есть такая теория. Но что из нее следует? Как ею можно воспользоваться в жизни? Какие рекомендации для практики можно сделать? Где и как искать точки наилучшего приложения сил?» Эта сфокусированность на потребностях практики делает написанную им книгу особенно ценной для людей живого дела, для будущих и уже состоявшихся лидеров. Для всех тех, кто ищет знания, способные усилить личную интеллектуальную мощь, повысить эффективность действий организаций, улучшить жизнь своих близких, людей и страны. Ю.Т. Рубаник,
Хотя я писал эту книгу без соавторов, множество людей поддерживали меня и делились со мной своим опытом. В первую очередь хочу поблагодарить тех, кто в непростое для меня время помог мне стать футурологом и начать писать. Я признателен Тому Риду, который разрешил мне оставить должность преподавателя в St. Paul Academy and Summit School и заняться вопросами футурологии; Дэвиду Лилли, который нашел средства для моей стипендии; Деннису Медоузу, моему другу детства, который дал мне возможность изучать проблемы пределов роста* с его исследовательской группой в Копенгагене; профессору Джеймсу Брайту, моему первому учителю футурологии; Лансу Хольтхузену, который пригласил меня на должность директора отдела футурологических исследователей Музея науки штата Миннесота; моей жене Сьюзен, которая поддержала мое решение стать независимым консультантом и преподавателем; Биллу Ваймеру, моему учителю и другу, который первым понял значение концепции парадигм для мира бизнеса и помог мне наладить деловые связи с IBM; Скотту Эриксону, моему другу и партнеру, который заставлял меня неустанно совершенствовать концепцию парадигм; Рэю Кристенсену, который отважился вместе со мной взяться за создание видеокурса «Заглянуть в будущее: как работают парадигмы» (Discovering the Future: The Business of Paradigms»), Джейми Митчелу, который помог мне с оформлением рукописи, Маргрет Макбрайд, моему замечательному агенту, благодаря которой я заключил договор с издательством William Morrow, и лучшему в мире издатедю Адриану Закхайму.
На протяжении последних четырех лет я рассказываю о трех факторах, ключевых для будущего любой — коммерческой или некоммерческой — организации, которая стремится стать полноправным участником XXI века. Вот эти факторы:
Спрашивая свою аудиторию, признает ли она значимость этих трех факторов, я всегда получаю положительный ответ. Едва ли здесь есть о чем спорить. Тем не менее многие организации считают, что из трех названных факторов довольно одного или двух. Однако жизненно необходимы все три. И я объясню почему. Совершенство — первый пункт списка, поскольку именно оно становится основой в XXI веке. Многие из моих слушателей подтверждают значимость стремления к совершенству (или всеобщему менеджменту качества, как его еще называют), поскольку убеждены, что в XXI веке оно даст им конкурентное преимущество. Я думаю иначе. Я утверждаю, что оно обеспечит конкурентное преимущество лишь до конца текущего десятилетия. После этого оно станет лишь обязательной платой за вход. Если у вас отсутствуют составляющие совершенства — статистическое управление процессами, постоянное улучшение, стремление к неустанному повышению мастерства, умение добиться нужных результатов с первого раза (все это производные доктрины, предложенной Эдвардсом Демингом и Джозефом Джураном, распространению которой способствовали они сами и люди, подобные Филипу Кросби), — вам не удастся даже вступить в игру. Инновация вошла в этот список, поскольку это путь к обретению конкурентного преимущества. Сочетание инноваций и качества— что так хорошо удается японцам — мощная комбинация. В XXI веке никто не сможет занимать ведущие позиции постоянно. Четыре-пять лидеров отрасли будут часто меняться. Но вам нужно быть в их числе. Если вы не станете одним из них, вам придется довольствоваться копированием ширпотреба, и рентабельность вашей компании будет недостаточной для финансирования исследований и разработок, без которых не выйти на высший уровень. Однако совершенства и инноваций мало. Предвидение дает информацию, которая позволит вашим качественным инновационным продуктам или услугам оказаться в нужном месте в нужное время. Мы многократно наблюдали, как блестящие идеи добивались признания слишком поздно: примерами могут служить персональный компьютер Univac или услуги по экспресс-доставке корреспонденции компании Federal Express. В то же время нам приходилось видеть, как такие идеи возникали слишком рано: видеотелефон компании AT&T, Macintosh компании Apple (к счастью для Стива Джобса Стив Возняк не оставил эти идеи и использовал их в Apple II, что позволило Macintosh дождаться своего часа — эпохи настольных издательских систем). Предвидение — последний элемент триады. Эта триада позволит вам прогнозировать потребности ваших клиентов, создавать новые продукты и услуги, которые нужны для их удовлетворения, и производить их с непревзойденным качеством. Эти три фактора помогут не просто выжить в XXI веке, но добиться процветания.
Послесловие Задача этой книги — показать мощь и влияние парадигм. Мне хотелось объяснить, почему мы держимся за старые правила и почему нужно быть более восприимчивыми к новым парадигмам. Я говорил о том, что в бурные времена следует всеми силами стараться заглянуть в будущее и подготовиться к нему. Теперь пришел ваш черед поработать. Если вы принимаете мою концепцию, проделайте следующее: Составьте список своих парадигм применительно к правилам, определяющим вашу линию поведения в перечисленных ниже областях:
Подумайте, на какие правила и установки вы опираетесь, оценивая других людей. Любое «ты не должен» — это примета парадигмы. Если вы состоите в браке, попросите своего супруга составить такой же список. Сравнив свои записи, вы сделаете массу открытий. Нужно сказать, что лучший тест ваших собственных правил — это то, чему вы учите ваших детей. Принципы, которым человек учит своих детей, обычно служат для него критериями оценки других людей. Далее составьте перечень чужих правил, которые вас не устраивают. С помощью этого перечня вы выявите зоны, в которых ваши парадигмы вступают в конфликт с парадигмами других людей. Проделав это, спросите себя, что может заставить вас сменить парадигму? К примеру, вы против воровства, но в определенной ситуации способны украсть. Очень важно представлять условия, при которых вы готовы сменить парадигму. Составив перечень своих парадигм, попробуйте понять, в каких случаях они помогают, а в каких мешают решать проблемы. Все это позволит вам заметить изменение внешних условий, которое может подтолкнуть вас к смене парадигмы. Кроме того, теперь вы можете сознательно и целенаправленно менять свои парадигмы. Я уже говорил, что не против парадигм, — ведь именно они помогают нам выбрать самый эффективный и результативный образ действий. Но я убежден, что в бурную эпоху парадигмы требуют критического отношения и регулярного пересмотра. И еще один совет тем, кто хочет извлечь пользу из данной концепции. Самый дешевый и эффективный способ усовершенствовать свои парадигмы и улучшить навыки стратегических исследований — это чтение. Ежемесячно я прочитываю шестьдесят выпусков различных периодических изданий, ведь быть в курсе новых идей — моя работа. Перед вами я поставлю более скромную задачу. Ниже дан список из тридцати книг и девяти периодических изданий (последние ранжированы по уровню информативности), которые стоит изучить. |
||||
