В наше время бизнес редко оперирует такими понятиями, как доверие. Даже если рассматриваются так называемые мягкие факторы управления — мотивация, оценка, развитие персонала и т.д., руководители видят в них инструменты повышения эффективности работы, в которых моральный и этический компонент вынесен за скобку. Авторы предлагают включить доверительные отношения в организации в число тех факторов, которые напрямую влияют на эффективность бизнеса. В книге приводятся примеры влияния уровня доверия в компании на снижение затрат и повышение результативности сотрудников. Ценностью книги является, несомненно, то, что в ней представлен обширный инструментарий для самоанализа и анализа уровня доверия в организации. Использование простых, но последовательных процедур оценки и укрепления доверия поможет руководителям найти новые ресурсы повышения своей личной эффективности и эффективности всго предприятия в целом. Книга предназначена для руководителей компаний, менеджеров высшего звена, специалистов по персоналу. Современный мир бизнеса отличается высокими требованиями и стабильно растущей конкуренцией, что требует от организаций гибкости, быстрой реакции на происходящие изменения и постоянного внедрения инноваций. Для этого в компании на всех уровнях необходима высокая степень доверия. Руководители должны быть уверены, что сотрудники выполнят их распоряжения, а подчиненные иметь высокую степень доверия к руководителям, определившим видение организации и направление ее деятельности. Без подобного доверия компания будет тратить слишком много сил на реализацию поставленных целей и достижение желаемого успеха. В этом заключается основной тезис книги, в которой объясняется, как следует развивать доверие в организации сверху донизу, одновременно улучшая работу и повышая производительность. Многие предприятия сталкиваются с серьезными проблемами, когда пытаются добиться доверия в отношениях с сотрудниками, а также с потребителями и поставщиками. Зачастую попытки заручиться доверием заканчиваются неудачей и создают проблем больше, чем решают. Данная книга помогает преодолеть эти препятствия, предлагая простой способ оценки уровня доверия. В ней приводятся доступные для использования модели, методы оценки и инструменты доверия, которые помогут вам диагностировать, измерить и повысить уровень доверия в компании. Предлагаются также практические рекомендации и советы, как следует улучшать подобную организационную атмосферу.
Опубликовано с разрешения РИА «Стандарты и качество» Купить книгу можно здесь
Хакер С, Уиллард М. при участии Кутюрье Л., От доверительных отношений к устойчивому бизнесу / Пер. с англ. В.Н. За-гребельного; Под науч. ред. А.В. Буровой. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. — с. 144, ил. — (Серия «Деловое совершенство»). Originally published in English as The Trust Imperative: Performance Improvement through Productive Relationships. Stephen Hacker, Marsha Willard with Laurent Couturier © 2002 by ASQ. Printed in the United States of America by ASQ. Редактор М.И. Лейко, Оформление серии В.А. Черников, Художник СИ. Леонова, Корректор Л.С. Барышникова. Подписано в печать 21.08.2008. Бумага офсетная. Формат 70x100/16. Гарнитура Таймc. Печать офсетная. Усл. печ. л. 9. Тираж 2000 экз. Заказ № 1763. ОАО «Калужская типография стандартов». ISBN 978-5-94938-078-9, УДК 65.01 Содержание: К нашим читателям Посвящения Предисловие Благодарности Вступление Глава 1. Почему доверие необходимо
Глава 2. Анатомия доверия
Глава 3. Готовность к созданию доверия
Глава 4. Уравнение доверия
Глава 5. Диагностирование доверия
Глава 6. Укрепление доверия
Эпилог Литература Приложение А. Оценка доверия
Приложение Б. Инструменты доверия
К нашим читателям Результаты опроса международной компании Grant Thornton, которые приводит газета РБК daily (июль, 2008), показывают: согласно исследованию, 22% российских компаний стремятся создать условия для работы потенциальных доносчиков. Оказывается, наши организации поощряют внутрикорпоративную слежку. Бизнес-сообщество внедряет нездоровую практику, заимствованную с Запада. Новость оказалась настолько интригующей, что к ее обсуждению подключились многочисленные эксперты. Мне позвонили с одного из телевизионных каналов и попросили прокомментировать ситуацию. Я была вынуждена отказаться, так как именно в это время редактировала данную книгу и думала о тех, кто не попал в пресловутые 22%. Порадовалась, что таких предприятий большинство. Хотелось надеяться, что среди них есть и сознательно развивающие культуру доверия, которой посвящена книга. Кому мы больше всего доверяем? Почему? Кому мы не доверяем? Чрезвычайно любопытно, что все интересуются этими вопросами и легко могут на них ответить. Объяснения «почему» часто связаны с сильными переживаниями из запомнившегося личного опыта. Как только появился повод сопоставить культуру доверия с «культурой» доносительства, сразу стали всплывать в памяти примеры из жизни различных организаций. В частности, я была свидетелем того, как копии личных писем одного из сотрудников компании представили в качестве доказательства его «предательства». Человек был уволен, так как нарушил один из пунктов подписанного контракта с работодателем, о чем свидетельствовала данная переписка. Руководство организации отказалось продолжить сотрудничество с этим служащим, а он, в свою очередь, уходя из компании, увел за собой важного стратегического клиента. В итоге лидерам организации ничего не оставалось делать, как развести руками и пожалеть о потерянном объеме бизнеса. Данный случай можно расценить как пример того, что служба внутреннего контроля опоздала. Сам собой напрашивается вывод, что ее штат необходимо расширить и всем сотрудникам повысить зарплату, продемонстрировав тем самым значимость их работы для компании. Чаще всего за непрофессиональными действиями менеджмента в таких случаях следуют более грубые ошибки. Усиление контроля вместо критического взгляда на свои действия — одна из наиболее распространенных. Слабые руководители пытаются апеллировать к силовым методам, действуя по принципу «работник руководителю враг». Служащие тоже не ангелы. Молодая сотрудница, проходившая испытательный срок, при каждой попытке руководителя обсудить, как идут ее дела, находила повод для упреков. В результате после беседы по итогам испытания, когда руководитель скрепя сердце готов был предоставить ей еще один шанс научиться справляться с работой, женщина заявила, что увольняется. Причины все те же — недовольство всем и вся: «Вы сказали мне не то, не так и не вовремя». Результат? Время потеряно, работа не доделана, начало карьерного пути испорчено. А главное — установка, что руководитель не тот и делает все не так, стала укореняться. Как правило, подходящего руководителя таким работникам найти так и не удается. С точки зрения авторов, приведенные случаи могут стать поводом для анализа уровня доверия в организации, конкретном подразделении, у определенных руководителей и сотрудников. Описанные в книге инструменты оценки уровня доверия и его укрепления можно использовать как для самоанализа, так и для оценки вашей компании или отдела. Большинство руководителей, не способных влиять на уровень доверия в своей компании, зарывают голову в песок и пытаются работать, не думая об этом. Но такая позиция обходится организации слишком дорого. Каким образом низкий уровень доверия может проявить себя в личной жизни сотрудников и отношениях на работе, вы также узнаете, прочитав книгу. Некоторые люди считают, что в вопросах доверия в отношениях между людьми существует единый стандарт и ко всем нужно относиться с доверием. Проведенные авторами книги исследования говорят о том, что подобный подход может принести вред, ведь любые взаимоотношения предполагают собственный «оптимальный уровень доверия». Авторы рассматривают это понятие и объясняют, как наши личные предпочтения могут влиять на отношение к доверию. Как мне кажется, приведенные выше примеры подтверждают это.
Анна Бурова, бизнес-психолог
Об авторах
директор компании Axis Performance Advisors, Inc., которая специализируется на оказании помощи организациям в решении стоящих перед ними проблем. Соавтор трех книг, среди которых Rx for Business: a Troubleshooting Guide for Creating a High-Performance Organization (1996) и Why Teams Can Fail and What to Do About It (1995). Получила степень доктора философии в Университете Южной Калифорнии и степень магистра в Университете штата Орегон.
Стивен Хакер - директор Центра производительности Университета штата Орегон, который занимается улучшением отношений в академической и производственной среде в целях повышения производительности. Он является одним из авторов книги Work Miracles (1999), а также разработчиком многих презентаций. Работал консультантом по вопросу улучшения производительности во многих странах мира. Имеет диплом в области машиностроения и степень МБА Университета Тулана в Новом Орлеане. Посвящения Посвящаю памяти родителей, Эдди и Пегги Хакер. Их постоянная любовь и поддержка создали благодатную почву для моего развития и моих достижений. Стивен Хакер Моим детям — Анне и Аве Миколавич, которые каждый день учат меня доверию. Марша Уиллард
Предисловие Кому мы больше всего доверяем? Почему? Кому не доверяем? Как психологу, мне представляется чрезвычайно интересным, что все разбираются в этих вопросах и легко могут на них ответить. Объяснения «почему» часто связаны с сильными переживаниями из личного опыта. Доверие играет большую роль в нашей жизни. Тем не менее создание доверия редко можно встретить среди целей, которые ставят перед собой организации и частные лица. Хотя в этом есть очевидная необходимость. Когда я спрашиваю себя, кому я больше всего доверяю, первой приходит на ум моя сестра. На протяжении всей жизни я видел, что могу открывать ей свои секреты, не боясь, что о них узнают другие. Я могу быть абсолютно убежден, что она выполнит свое обещание. Я настолько верю сестре, что попросил своего юриста написать документ, дающий ей право принимать решение на тот случай, если со мной что-то случится и я окажусь в бессознательном состоянии. Я доверяю ей свою жизнь и все, чем владею. Вы, вероятно, слышали фразу: «Я бы доверил ему свою жизнь». Приятно, когда подобное можно сказать о ком-то, кого вы знаете, и очень лестно услышать это о себе. Много лет назад у меня были такие отношения с товарищем по армии, который к тому же служил в десантных войсках специального назначения. Испытываете ли вы подобное чувство к кому-нибудь из тех, с кем поддерживаете отношения? Насколько вы доверяете коллегам, работодателю, подрядчикам? Доверяете ли вы людям, которых не очень хорошо знаете, но оказывающим своими действиями влияние на вашу жизнь? Почему, когда людей спрашивают, кому они не доверяют, те чаще всего называют продавцов подержанных автомобилей и политиков? Многие, объясняя это, отмечают, что не совсем уверены в них. Здесь возникает немало интересных вопросов. Наиболее надежными нам кажутся те, кого мы хорошо знаем и кто своими действиями подтвердил, что им можно доверять. Легче всего не доверять людям, неизвестным нам лично, продемонстрировавшим, что в отдельных случаях им нельзя верить, и совершившим неэтичные поступки. Что касается нас самих, то доверие к нам начинается с тех, кого мы лучше всего знаем. Постепенно нам начинают доверять и другие. Нужно помнить: заслужить доверие непросто, а потерять легко. Так же верна и другая аксиома: простить солгавшего можно только однажды. Второй раз этого сделать невозможно. Люди, имеющие вредные пристрастия, склонны умолять, чтобы их простили и дали возможность исправиться. Но верить их клятвам бессмысленно. Психологи рекомендуют им делом завоевать доверие окружающих. Степень душевной травмы у обманутых людей различна. Некоторые люди быстро забывают все плохое и обладают большей внутренней стойкостью, чем другие. Следует также помнить, что других мы судим по поступкам, а себя — по намерениям. Некоторые руководители, например, полагают, что их объяснения о том, почему им пришлось сказать неправду, должны приниматься безоговорочно. Их удивляет тот факт, что зачастую они лишаются после этого доверия подчиненных. Несколько лет назад из крупной компании были уволены сотни специалистов, проработавших в ней около двадцати лет. Через год напряженных усилий руководству удалось найти для многих работу. Несмотря на это, сто человек так и остались нетрудоустроенными. Для разговора с ними был приглашен психолог Джеймс Пеннебейкер. Он обнаружил следующее: хотя большинство из этих специалистов получили предложение о работе, у них сохранялась настолько сильная обида на компанию, что когда вставал вопрос о выходе на службу, они ощущали сильное эмоциональное возбуждение. Каждый думал про себя: «А что, если этот работодатель меня тоже обманет?» Люди испытывали крайнюю степень недоверия, потому что не оправились от перенесенной душевной травмы. Известно, что некоторые очень боятся страданий и испытывают недоверие, потому что не способны переносить разрушительные перемены. Их настоящая проблема не в недоверии к работодателю, а в том, что они не умеют справляться с неприятностями. Они обвиняют всех вокруг в свалившихся на них несчастьях и чувствуют себя жертвами обстоятельств. Ранимые люди крайне недоверчивы. В то же время те, кто обладает большей стойкостью, не преувеличивают свои неудачи, потому что способны быстро переориентироваться. Вполне очевидно, что глупо доверять всем и вся. Но также неумно всех подряд подвергать сомнению. Задача заключается в том, чтобы научиться понимать, кому можно доверять, а с кем нужно быть осторожным. В этой книге содержится много наблюдений и практических рекомендаций о том, как улучшить атмосферу доверия. Используя эти советы, можно выработать профессиональные навыки, позволяющие повысить уровень своего доверия к людям, а также к себе с их стороны, и создать организацию с высокой степенью доверительных отношений. Эл Зиберт,
Благодарности Идеи, изложенные в этой книге, сформировались под влиянием общения со многими ценными специалистами. Мы выражаем благодарность и людям, и организациям, которые щедро делились с нами своими временем и опытом. Кэм Бирни, Майк Фриз, Дарси Хичкок, Джеф Израэл, Марк Миколавич, Уолт Робертc, Кристалл Ратлэнд, Эл Зиберт, InFocus Corporation, The Pacific Program.
Вступление Если поговорить с руководителями о самых важных задачах, стоящих перед организацией, то доверие, по всей вероятности, будет названо в числе пяти основных. Без доверия компания не может добиться уровня сосредоточенности, преданности делу и подъема, которые ей необходимы, чтобы успешно конкурировать в условиях сегодняшнего рынка. Если вы продолжите этот разговор, то обнаружите, что нет двух руководителей, одинаково думающих о качестве. Еще меньше согласия среди них при решении вопроса о том, что нужно, чтобы завоевать доверие. Перед нами стоит задача предложить такое определение этого понятия, которое позволило бы руководителям и их подчиненным оценивать уровень доверия к себе и разработать методику для создания доверительных отношений между коллегами по работе и между организациями. Мы уже несколько лет занимаемся изучением понятия «доверие» и проводим эксперименты. Проштудировали большой объем соответствующей научной литературы и провели работу с нашими клиентами, чтобы выработать модели и инструменты для работы с этим понятием, которые можно было бы с успехом использовать в целях создания атмосферы доверия в организациях. Книга представляет собой краткое изложение нашего опыта. Наряду с представлением моделей, методов оценки доверия и инструментов в ней также развенчиваются отдельные заблуждения, связанные с понятием «доверие».
Миф: Доверие - это хорошо, но мы научились работать, не думая об этом Большинство руководителей, не способных повлиять на уровень доверия в организации, пытаются работать, не думая о нем. На самом деле низкая степень доверия обходится предприятиям недешево. В главе 1 рассказывается, из чего состоят эти расходы, каким образом низкая степень доверия проявляется в частной жизни сотрудников и отношениях на работе.
Миф: Доверие зависит от другого человека Поговорите с сотрудниками о низкой степени доверия в их организации, и услышите, скорее всего, истории о том, что сделали их коллеги, чтобы испортить отношения. В действительности в этом процессе всегда виноваты обе стороны. Возможно, многим это не понравится, но мы обнаружили, что самое разумное начинать с себя. В главе 2 приводятся модель построения отношений доверия и способы анализа доверительности человеческих отношений.
Миф: Верить всем или никому Некоторые люди считают, что существует единый поведенческий стандарт, предлагающий ко всем относиться с доверием. Проведенные нами исследования свидетельствуют, что это не только неправильно, но зачастую опасно. Каждый вид взаимоотношений имеет свой оптимальный уровень доверия. Это подтверждает, что одни отношения требуют больше доверия, чем другие. При анализе доверия определяют не только его необходимый уровень, но и разумность или допустимость последнего, учитывая конкретную ситуацию или людей. Следует также помнить личную составляющую, которую мы привносим во все взаимоотношения, и оказываемое ею воздействие на создание доверительной атмосферы. В главе 3 рассматривается понятие оптимального доверия. В ней также показывается, как наша личная предрасположенность к чему-либо может повлиять на отношение к доверию.
Миф: Доверие требует времени С точки зрения временного фактора, чтобы завоевать или оказать доверие, нужно ждать и наблюдать. Мы медленно накапливаем опыт общения с людьми, помогающий нам оценить, насколько им можно доверять. Это стало общепринятой нормой при построении доверительных отношений. Однако при всех своих преимуществах этот подход слишком медленный для нашего века больших скоростей. Организации работают все быстрее, что делает этот способ непригодным. Для большинства компаний доверие — это то, что требуется немедленно. В главах 4 и 5 показано, что должно лежать в основе доверительных отношений. В них дается описание модели, необходимой для понимания и проверки уровня доверия в целом ряде взаимоотношений, чтобы усилия по созданию доверительных отношений не растрачивались впустую.
Миф: Доверие возникает само по себе Представление, будто рост доверия происходит сам по себе и мы мало можем влиять на этот процесс, равноценно мифу о том, что «доверие требует времени». Подобные рассуждения оправдывают нашу пассивность при создании доверительных отношений. Это абсолютно не соответствует истине. Пассивность при несложившихся отношениях принесет больше вреда, чем пользы. В главе 6 описывается шесть методов, которые можно применять на практике для создания отношений, основанных на доверии, а в приложении Б подробно описаны мероприятия, которые могут быть использованы для повышения доверительности в отношениях. Помимо опровержения ложных представлений о доверии, мы стремимся показать ту роль, которую доверие играет в жизни организации. Наш опыт работы в качестве консультантов показал, что доверие служит необходимой основой для успешного развития любой компании. Хотя многие и признают, что доверие — основная составляющая здоровой рабочей атмосферы, это понятие часто списывают со счетов из-за того, что с ним нужно напряженно и кропотливо работать. Нередко попытки измерить существующий уровень доверия, а затем показать успех в создании доверительных отношений в количественных показателях заканчиваются разочарованием. В приложении А представлены шесть методов, разработанных для оценки конкретных отношений. Мы надеемся, что книга послужит не только развенчанию существующих мифов о доверии, но и научит читателя применять в работе методы, оценки и инструменты, необходимые для сознательного построения доверительных отношений как между людьми, так и между организациями.
Купить книгу можно здесь |
||||
Марша Уиллард -