Хосин канри: как заставить стратегию работать

Томас Джексон

Это первое в России практическое пособие по внедрению Хосин канри – одной из наиболее эффективных систем разработки стратегии и развертывания планов внутри компании. Разработать стратегию компании непросто. Но еще сложнее ее реализовать. Ведь для этого необходимо трансформировать ее в конкретные оперативные планы отдельных сотрудников. Как это сделать? Toyota, Bridgestone и Komatsu используют технику Хосин канри. А эта книга – первое в нашей стране практическое руководство по внедрению этой концепции. Помимо подробного изложения самой концепции в книге содержится большое количество примеров, таблиц и инструкций для использования на практике.

 

Купить книгу можно здесь

 

Выходные данные книги:

Джексон Томас, Хосин канри: как заставить стратегию работать / Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. — 248 с.

Originally published in English by Productivity Press as Hoshin Kanri for the Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit, Copyright © 2002 by Thomas L. Jackson, Translation rights arranged through Productivity Press a division of The Kraus Organization, Ltd.

ISBN (рус.) 978-5-903148-27-1, ISBN (англ.) 978-1-56327-342-1, УДК 658.5, ББК 65.304.15

Перевод с англ. Ольги Синицыной, научное редактирование Инги Попеско, литературная обработка текста Ларисы Павловой, корректоры Галина Кулик, Марианна Бычек, технический редактор Андрей Соболев, верстка Андрея Черненко и Валерия Полошовца, концепция и дизайн обложки Андрея Соболева.

Подписано в печать 08.07.2008 г. Формат 60x90 1/8., Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 31 печ. л. Тираж 2000 экз. Заказ № 1775. Отпечатано с файлов заказчика в ОАО «ИПК «Звезда».

 

Содержание:

Предисловие российского издателя

Введение. Ресурс-ориентированный подход к разработке стратегии

  • Что такое хосин канри
  • Хосин канри, управление прибылью и управление средствами
    • Хосин канри, PDCA и организационное обучение
  • Для кого предназначено это практическое пособие
    • О содержании этой книги
    • Предостережение


Глава 1. Основы хосин канри — встроенные эксперименты, Х-матрица и формирование команд

  • Семь экспериментов хосин канри
  • Разработка стратегии — анатомия Х-матрицы
  • А-3: бизнес-меморандум XXI века
    • AЗ-i: Информационный отчет о конкурентной среде
    • AЗ-Х: Х-матрица
    • AЗ-Т: План работы команды
    • A3-SR: Отчет о ходе работ
    • A3-SSR: Суммарный отчет о ходе работ
    • АЗ-Р: Отчет о решении задачи
    • Подготовка к процессу хосин канри
  • Формирование команд с помощью A3-Т
    • Сообщество ученых — управление на межфункциональном уровне
  • Неправильное использование хосин канри
  • Кейс-исследование компании Cybernautx


Глава 2. ИССЛЕДУЙ: проверка условий рынка

  • Первый эксперимент хосин канри: разработка элементов стратегического назначения
  • Шесть инструментов для проверки условий бизнес-среды
    • Инструмент 1. Матрица Портера
    • Инструмент 2. Матрица «продукт/рынок»
    • Инструмент 3. Матрица «рынок/технология»
    • Инструмент 4. Отчет о прибылях и убытках по потоку ценности
    • Зачем нужна новая система бухгалтерского учета?
    • Инструмент 5. Карты потока создания ценности
    • Инструмент 6. «Президентская диагностика»
  • Используйте АЗ-i для документирования результатов исследования условий бизнес-среды


Глава 3. ПЛАНИРУЙ: разработка среднесрочной стратегии

  • Пересмотр результатов исследования бизнес-среды
  • Определите возможности для «прорывов», составив карты потока ценности
  • Используйте формы АЗ-Т для документирования потенциальных «прорывов»
  • Определите приоритетные направления «прорывов»
  • Проанализируйте потенциальные возможности
  • Зафиксируйте цели «прорывов» в матрице АЗ-Х
    • Создайте «банк идей» для хранения запасных вариантов и предложений
  • Прогнозируйте результаты в АЗ-Х
  • Измеряйте улучшения, производимые в соответствующих процессах
  • Исследуйте взаимозависимость стратегии, тактики, процесса и результатов
    • Изучите взаимозависимость, определите степень корреляции между стратегиями и результатами
    • Изучите взаимозависимость, определите степень корреляции между улучшенным процессом и результатами
    • Сравнение матрицы среднесрочного хосин-плана с системой сбалансированных показателей


Глава 4. ПЛАНИРУЙ: разработка годового хосин-плана

  • Определите возможности и разработайте тактику на ближайшие 6—18 месяцев
  • Определите приоритеты и проанализируйте потенциальные возможности
  • Разработайте целевые показатели «вкладов» для раздела «Результаты»
  • Определите целевые показатели для усовершенствования процессов
  • Изучите взаимозависимости между тактикой, процессами и результатами и определите корреляции
    • Изучите взаимозависимости между стратегиями и тактикой, определите корреляцию
    • Изучите взаимозависимости между тактикой и процессами, определите корреляцию
    • Изучите взаимозависимости между процессами и результатами, определите корреляцию
  • Назначьте команды и установите порядок отчетности для выполнения каждой тактической меры
  • Используя формы АЗ-Т, составьте планы формирования тактических команд


Глава 5. ПЛАНИРУЙ: мобилизуйте компанию с помощью процесса «поймай мяч»

  • «Поймай мяч», раунд А: эксперимент 4, тактические проекты и команды
    • Раунд А, шаг 1. Подготовка к проведению встречи
    • Раунд А, шаг 2. Представление плана
    • Раунд А, шаг 3. Обсуждение плана
    • Раунд А, шаг 4. Руководители тактических команд формируют команды
    • Раунд А, шаг 5. Руководители тактических команд изучают хосин-план и подготавливают матрицы АЗ-Х
    • Раунд А, шаг 6. Руководитель тактической команды выполняет проектный план
      • Действие 1. Транслируйте стратегии «прорыва»
      • Действие 2. Определите возможности на период ближайших 6-18 месяцев
      • Действие 3. Зафиксируйте возможности, используя планы работы команд АЗ-Т
      • Действие 4. Выявите приоритетные возможности
      • Действие 5. Определите, какой вклад необходим для достижения результатов
      • Действие 6. Установите целевые показатели улучшенных процессов
      • Действие 7. Изучите взаимозависимости и определите корреляции
      • Действие 8. Сформируйте команды
    • Обсудите планы реализации тактических проектов
    • Еще раз проанализируйте хосин-план и планы тактических проектов
  • «Поймай мяч», раунд В: эксперимент 5, операционные проекты и команды
    • Представить и обсудить план тактического проекта с членами команды
    • Руководители оперативных команд формируют команды и определяют план действий
    • Изучить план тактического проекта
    • Закончить план тактического проекта
    • Руководители оперативных команд представляют тактическим командам черновые варианты операционных планов АЗ-Х
    • Руководители тактической и оперативной команд пересматривают и дорабатывают тактическую матрицу АЗ-Х
  • «Поймай мяч», раунд С: деятельность оперативных команд определяет проекты и команды исполнителей
    • Обсуждение и пересмотр проектов, предлагаемых оперативными командами и командами исполнителей
  • «Поймай мяч», раунд D: деятельность оперативных команд и команд исполнителей — окончательное утверждение их проектных планов
  • «Поймай мяч», раунд Е: окончательное утверждение хосин-плана и тактических планов


Глава 6. «ДЕЛАЙ»: обеспечьте участие работников в реализации стратегии

  • Обеспечьте участие команд исполнителей
    • Участвуют все
  • Утвердите окончательные варианты проектных планов
    • Поэтапные схемы реализации проектов
    • Детализация бюджета
    • Подготовьте детализированный график работ
  • Подготовьте лидеров, которые смогут обучать других
    • Модель Toyota: индивидуальное обучение
    • Кайдзен-блиц
    • Тренинг тренеров
    • Ознакомительный тур под руководством мастера
    • Подход в стиле шести сигм
  • Применяйте достоверные методы PDCA для обучения своих работников


Глава 7. ПРОВЕРЯЙ: создайте условия для развития бережливого мышления

  • Создайте рабочую среду, в которой нет «правых» и «виноватых»
  • Визуализируйте управление
  • Информационные доски по управлению хосин
  • Используйте матрицы A3-SR для составления документации о работе команды исполнителей
  • Используйте матрицы A3-SSR для составления документации о работе тактических и оперативных команд
  • Регулярно проводите обзорные собрания
  • Проведите итоговый годовой обзор
  • С помощью матриц АЗ-Р задокументируйте коррективы, внесенные в намеченный курс


Глава 8. ПРОВЕРЯЙ: «Президентская диагностика»

  • Мы уже стали бережливыми?
  • PDCA и 5 принципов бережливого производства
  • Линейка преобразований
  • Три этапа «Президентской диагностики»
    • Этап 1: Тактические, оперативные команды и команды исполнителей проводят самодиагностику своего уровня развития PDCA
      • Соберите данные об эффективности
      • Подготовьте команду
      • Подготовьте диагностическую форму
      • «Иди и смотри» — организуйте посещение производственных участков
      • Записывайте наблюдения
      • Проанализируйте, оцените уровень развития в баллах и постройте радарную схему
    • Этап 2: Проведение «Президентской диагностики»
      • Посещение участков хосин-командой
      • Хосин-команда извещает выбранную команду и представляет ей список вопросов
      • Команда составляет предварительный отчет для хосин-команды
      • Президент готовит вопросы для диагностических форм
      • Хосин-команда планирует этап «Иди и смотри»
      • Будьте учителем и наставником
      • Хосин-команда приступает к оценке компании в целом
      • Диагностика цепей поставок
      • Хосин-команда предоставляет письменные рекомендации
    • Этап 3: Отметьте достижения


Глава 9. ВОЗДЕЙСТВУЙ: институционализация хосин канри через стандартизацию работ, кайдзен и развитие лидерского потенциала

  • Стандартизированная работа
  • Научное значение стандартизированной работы
  • Кайдзен: эксперимент № 7 хосин канри
  • Развитие лидерского потенциала и планирование преемственности
  • Процесс коучинга
    • Перекрестная командная структура и наставничество
    • Система обучающих моментов
    • Ищите сэнсэя


Заключение

Об авторе

Список рекомендуемой литературы

Алфавитный указатель

Книги ИКСИ для развития людей и организаций

  • Об издательской программе ИКСИ
  • О серии книг «Производство без потерь»

 

Предисловие российского издателя

В России за последние 5 лет издано немало качественной литературы по бережливому производству (БП). Читатели получили возможность познакомиться с классическими монографиями («Производственная система Тойоты» Тайити Оно, «Выход из кризиса» Эдварда Деминга и др.), фундаментальными книгами по отдельным методам и инструментам БП («Синхронизированное производство» Хитоси Такеды, «Быстрая переналадка» Сигео Синго и др.), практическими пособиями для рабочих («5S для рабочих», «Общая эффективность оборудования» и др.). Однако до настоящего времени сохранялся существенный пробел: в нашей стране отсутствовали издания, посвященные разработке стратегии и развертыванию планов внутри компании. Книга «Хосин канри: как заставить стратегию работать» ликвидирует этот пробел.

Мы рады, что первым, а значит, и основным источником знаний о концепции хосин канри в России стала именно книга Томаса Джексона. Она уже получила признание в США, где была награждена премией Синго (Shingo Prize) сразу после выхода в свет в 2006 г. Опубликовать именно эту книгу первой нам рекомендовала Маура Мэй — главный редактор издательства Productivity Press. У нас нет сомнений в том, что эта книга Томаса Джексона будет полезной для собственников и руководителей различных компаний. Книга сопровождается дополнительными материалами в электронном виде. Материалы содержат пустые таблицы, документы и инструкции к их заполнению, которые потребуются хосин-командам при работе. Все материалы размещены в бесплатном доступе на нашем сайте www.icss.ac.ru/books на странице книги «Хосин канри: как заставить стратегию

«Хосин канри: как заставить стратегию работать» Томаса Джексона является в своем роде уникальной книгой. С одной стороны, это первая фундаментальная книга в данной области с подробным изложением концепции хосин канри. С другой — это настоящее пошаговое практическое руководство. Мы намеренно оставили широкие поля, чтобы вы могли делать необходимые пометки и записи. Уверены, их будет много!

Вячеслав Болтрукевич,
Институт комплексных стратегических исследований


Введение
Ресурс-ориентированный подход к разработке стратегии

Законы международной торговли и финансовых рынков, наличие высокоскоростных методов коммуникации объединяют страны и континенты, стирая границы в сегодняшнем мире. Теперь у вас повсюду есть клиенты, которые хотят получить продукт высокого качества, недорогой и к тому же отвечающий их национальным, культурным, личным вкусам и предпочтениям. И конкуренты у вас теперь также повсюду, ведь и у них есть доступ к недорогим кредитам и современным технологиям, которыми пользуетесь вы. Победа над конкурентами все больше и больше зависит от способности создавать особые, а в идеале — совершенно уникальные и трудновоспроизводимые ресурсы. Большая часть этих ресурсов относится к нематериальным активам, которые вы далеко не всегда можете отразить в своем бухгалтерском балансе, руководствуясь общепринятыми принципами бухгалтерского учета. К таким нематериальным активам относятся: сильный бренд, запатентованные технологии или другая интеллектуальная собственность, эффективные бизнес-процессы, отношения с работниками, клиентами и поставщиками, а также развитие человеческого капитала.

Из наиболее действенных ресурсных комбинаций, появившихся за последние 50 лет и оказывающих значительное влияние на конкурентоспособность компаний, назовем две: это производственная система Тойоты (которую также называют бережливым производством, а в более широком смысле — концепцией бережливого мышления или бережливого предприятия и шести сигм). Бережливое предприятие — это философия, базирующаяся на идее непрерывных улучшений, позволяющих ликвидировать те виды деятельности, которые не создают дополнительной ценности, сначала на собственных производственных предприятиях компании, а со временем и на предприятиях основных поставщиков. В частности, бережливое предприятие подразумевает более эффективный контроль времени на всех функциональных уровнях за счет устранения препятствий для нормального потока материальных ресурсов и информации. Из этих препятствий наиболее распространены «семь губительных потерь» — перепроизводство, ненужная транспортировка, простои, избыток запасов, брак, лишние этапы обработки, а также избыточные перемещения людей в ходе работы. За счет устранения этих потерь бережливое производство позволяет обеспечить прежний объем выпуска продукции, вдвое сократив при этом человеческие ресурсы, производственные площади, инвестиции в оборудование, затраты времени инженерно-технических специалистов, необходимость поддержки и разработки новых продуктов — и все это при малой доле складских запасов по сравнению с теми, что при данных объемах создаются конкурентами в условиях массового производства.

Шесть сигм — мощный комплексный инструмент, позволяющий сократить объем брака до уровня не более 3,4 дефекта на миллион случаев. Термин «сигма» используется в статистике для измерения масштаба отклонений, и стратегия шести сигм определяет степень отклонения какого-либо бизнес-процесса от его цели. По определению шести сигм количество дефектов при выпуске продукции и неоправданных потерь в текущих расходах напрямую связано со степенью удовлетворенности потребителя. Показатели шести сигм измеряют возможности процесса обеспечить бездефектную работу. Во многом это повторяет систему всеобщего управления качеством (total quality management, TQM) с акцентом на снижение изменчивости посредством непрерывного улучшения действующих процессов (DMAIC), комплексного проектирования (проектирование по системе шести сигм) и совершенствования административных процессов {трансактных шести сигм). (Аббревиатура DMAIC обозначает пять взаимосвязанных этапов: «Определяй — Измеряй — Анализируй — Совершенствуй — Контролируй», в методологии шести сигм соответствует постоянному улучшению действующих процессов.)

Передовые компании применяют комбинированные стратегии сокращения потерь (основной акцент бережливого производства) и снижения изменчивости (основной акцент шести сигм) для формирования комплексных программ «бережливое производство — шесть сигм». Toyota объединила бережливое производство и шесть сигм в 1963 году, благодаря чему выиграла премию Деминга за внедрение системы всеобщего управления качеством. С того времени шесть сигм являются составной частью производственной системы Тойоты и бережливого производства. На сегодняшний день в таких отраслях, как автомобильная и аэрокосмическая промышленность, производство компьютерной техники и электроники и т.д., даже в розничной торговле на франшизных предприятиях накоплено достаточно данных, доказывающих, что бизнес-системы, созданные на основе объединения принципов бережливого производства и шести сигм, обречены на успех.

Ключевым элементом бережливого производства и шести сигм является одна и та же операционная бизнес-система — хосин канри (hoshin kanri), которой и посвящена эта книга. В одном из опубликованных недавно исследований Дэн Джонс (соавтор книг «Машина, которая изменила мир», «Бережливое мышление») и сотрудники Исследовательского центра бережливого производства при Университете Кардифф* выделили четыре характеристики, свойственные всем наиболее успешным компаниям*:

1. Хосин канри (метод, также известный под названием «развертывание политики», или policy deployment).

2. Управление процессом (с акцентом на совершенствование процесса и финансовых показателей).

3. Использование систем и инструментов бережливого производства (включая единый инструментарий всеобщего управления качеством из шести сигм, а также производственно-технологический инструментарий из бережливого производства).

4. Интеграция цепи поставок (в процесс разработки продукта и логистику).

Хосин канри занимает первое место в этом списке, играя ключевую роль в обеспечении наивысшего уровня организационного обучения. Этот метод превращает любую организацию, которая его применяет (при условии, что применяет правильно), в сообщество ученых, участвующих в грандиозном эксперименте — систематическом улучшении всего, что делается, для удовлетворения потребностей заказчиков и победы над конкурентами в рыночной борьбе.

 

Что такое хосин канри

Хосин канри для организации может означать многое. Это и метод стратегического планирования, и инструмент управления комплексными проектами, и система управления качеством, позволяющая учитывать требования и пожелания потребителя при разработке новых продуктов, и операционная система компании, обеспечивающая надежный рост прибыли. Это также метод управления на межфункциональном уровне и интеграции цепи поставок в процесс бережливого производства. Но прежде всего хосин канри — это метод организационного обучения и система создания конкурентоспособных ресурсов.

На японском языке иероглифы в слове «канри» означают управление, контроль. Иероглифы в слове «хосин» можно перевести как направление и сияющая игла, а все вместе — как компас. Как правило, эти иероглифы переводятся как политика, поэтому вы часто можете встретить такой перевод хосин канри: управление политикой или развертывание политики. У большинства англоязычных читателей слово политика немедленно вызывает ассоциации с бюрократическим миром, который не имеет ничего общего с организационным обучением. Поэтому в рамках данного руководства мы будем использовать оригинальный японский термин — хосин канри.

Понятие хосин канри появилось в 1950—1960-х годах, когда японские компании в послевоенный период претерпевали структурные преобразования, стремясь повысить свою конкурентоспособность на открытом международном рынке. Под влиянием учения Питера Друкера* о направленности рынка и долговременном планировании Японский союз ученых и инженеров (Japanese Union of Scientists and Engineers, JUSE) в 1958 году добавил номинацию «Политика и планирование» в состав присуждаемой ежегодно премии имени Э. Деминга*. В 1964 году компания Bridgestone Tire ввела в обращение термин «хосин канри», а в 1965 году опубликовала свое «Руководство по хосин канри», в котором были сформулированы основные принципы хосин, выделенные в работах лауреатов премии Деминга. Toyota и Komatsu с успехом дополнили версию хосин, представленную компанией Bridgestone, своими собственными инновационными достижениями в сферах управления на межфункциональном уровне и повседневного контроля показателей качества, затрат и дисциплины поставок (так называемые QCD — Quality, Cost, Delivery). С тех пор хосин является отличительным признаком, критерием бережливого производства, также как и системы всеобщего управления качеством и ее производной — шести сигм.

 

Хосин канри, управление прибылью и управление средствами

Кроме того, хосин канри является основой применяемой в компании Toyota системы управления прибылью, а также тесно связанных с ней методов расчета целевых затрат (таргет-костинг*) и расчета затрат в системе непрерывного улучшения производства (кай-дзен-костинг*), без которых невозможно понять тойотовскую систему обеспечения прибыли*. Как показано в данном пособии, хосин обеспечивает интеграцию традиционного бюджетного процесса в рамки многолетнего плана получения прибыли. С помощью инновационного метода под названием «поймай мяч» (которому посвящена глава 5) хосин обеспечивает участие команд руководителей каждого организационного уровня в предоставлении высококачественной финансовой информации по текущей и планируемой деятельности до завершения формирования ежегодного бюджета. При этом целевые финансовые показатели тщательно соотносятся с конкретными факторами затрат и теми мерами по улучшению процессов, которые помогут достичь данных целей. В определенной степени система хосин канри обеспечила использование методов управления по принципу «открытой книги» («управление с открытыми картами») за несколько десятилетий до того, как сам этот термин появился на Западе для обозначения открытого информирования работников передовой линии производства о финансовой деятельности компании. В нашей книге тема управления прибылью будет упоминаться при обсуждении отчета о прибылях и убытках по потоку ценности (см. подробнее в главе 2), и мы будем периодически обновлять этот отчет по мере поступления информации о ходе дел в двух компаниях, представленных в нашем исследовании, — Cybernautx и ее основном поставщике Nonesuch Casting.

Прибыль фактически является результатом правильного управления имеющимися средствами. Хосин можно с полным основанием называть «управлением средствами», так как эта система направлена на развитие качеств и характеристик, обеспечивающих конкурентособность компании благодаря повышению прибыли. В самом деле хосин не только ускорил появление менеджмента по принципу «открытой книги». Одной из основных его особенностей изначально было наличие сбалансированной системы показателей эффективности (balanced scorecard), представленной целевыми показателями улучшения процессов, специально разработанными для обеспечения соответствующих целевых показателей затрат и прибыли. Хосин канри можно использовать для управления практически всем, что движется. Вот примеры задач, которые решаются с его помощью:

• интеграция деятельности по производству потока ценности в рамках одного завода, офиса, лечебного учреждения и т.д.;

• интеграция единой системы потока ценности с участием множества компаний-поставщиков;

• запуск нового продукта или услуги;

• управление портфолио брендов или набором взаимосвязанных продуктов и потоков ценности;

• управление программами стратегических изменений;

• управление внедрением бережливого производства или шести сигм;

• управление любым комплексным проектом, включающим взаимодействие на уровне различных функциональных подразделений;

• управление компаниями, входящими в портфель инвестиционного акционерного фонда, для обеспечения систематического роста доходности этих компаний.

Как видите, применение хосин канри дает массу преимуществ. В частности, в данном пособии мы рассмотрим, как хосин канри используется для интеграции единого потока ценности, в рамках которого хосин канри и бережливый учет являются единым интегрированным процессом. Единый поток ценности — это все, что вы делаете (от первоначальной идеи и до получения выручки, придумывая идею нового продукта, обеспечивая необходимый капитал и сырье, превращая их в новые товары и услуги, доставляя потребителю). (Мы рассмотрим единые потоки ценности, когда будем анализировать пример компании Cybernautx.)

У нас есть несколько веских причин для того, чтобы построить повествование именно вокруг такой темы, как единый поток ценности. Во-первых, это облегчит знакомство читателя с хосин канри. Во-вторых, единые потоки ценности показывают, каким образом бережливые компании, такие, как Toyota, и компании, применяющие шесть сигм (например, General Electrics или Allied Signal), управляют затратами и прибылями при производстве своей продукции. В-третьих, многие читатели уже знакомы с построением карт потока ценности — распространенным методом визуализации потоков материалов и информации, обеспечивающих удовлетворение потребностей потребителя. В-четвертых, интеграция единого потока ценности — вот новая задача, которая встает перед компаниями, внедряющими сегодня системы бережливого производства и шести сигм.

Наряду с интеграцией единого потока ценности при изучении этой книги вы познакомитесь с технологией внедрения хосин канри, так что при необходимости ваша компания сможет:

• постоянно повышать рыночную стоимость своих брендов;

• патентовать новые технологии и регистрировать интеллектуальные права на новые

• внедрить бережливое производство и шесть сигм;

• интегрировать поставщиков в одну организацию, действующую на основе принципов бережливого производства и шести сигм.

Все это поможет сформировать качества и способности, необходимые для производства более совершенных товаров и их более оперативного вывода на рынок, а также для расширения хорошо оплачиваемых рабочих мест без введения, как это часто бывает на Западе, самоубийственных торговых ограничений, что в конце концов обеспечит вашей компании или организации возможность успешно конкурировать на мировом рынке.

 

Хосин канри, PDCA и организационное обучение

Главное в организационном обучении — выявлять проблемы и решать их*. Хосин канри соответствует данному определению: он обеспечивает управление и улучшение каждого аспекта бизнеса благодаря применению цикла Деминга, или PDCA (Plan — Do — Check — Act, то есть «Планируй —Делай — Проверяй —Действуй»). PDCA — это сокращенная запись научного метода:

• Планируй (сформулируй гипотезу и создай экспериментальную базу).

• Делай (проверь гипотезу).

• Проверяй (подтверди воспроизводимость результатов своего эксперимента).

• Действуй (сделай проверенные гипотезы частью новых рабочих стандартов).

За счет систематического применения PDCA хосин канри позволяет интегрировать функции планирования и исполнения на всех уровнях организации. Вы добьетесь этого, внедрив сложный процесс, который называется «поймай мяч» (мы будем рассматривать его в главе 5). Благодаря процессу «поймай мяч» циклы PDCA оказываются как бы «вмонтированы» один в другой по мере того, как стратегический план последовательно «развертывается» на различных этапах управленческой иерархии.

На рисунке 1 слева показан нормальный цикл PDCA, в рамках которого члены высшего руководства создают и реализуют стратегию, не привлекая к этому тех, кто находится на нижних уровнях организационной иерархии. Менеджерам среднего звена и работникам просто «скажут, что делать». Следствием являются слабое понимание людьми стратегических целей и низкая заинтересованность в их реализации, что, в свою очередь, приводит к плохим результатам при выполнении этапа «Делай» цикла PDCA. Более того, когда достичь поставленных целей не удается, высшее руководство компании обычно обвиняет во всем менеджеров среднего звена и рабочих.


Рис. 1. «Встраивание» циклов Деминга.

И как же все меняется с появлением хосин канри! Справа на рисунке мы видим систему «встроенных» циклов PDCA, в рамках которой топ-менеджмент компании обеспечивает развернутое внедрение своего стратегического плана, привлекая менеджеров среднего звена и квалифицированных рабочих как к планированию, так и к выполнению стратегических решений. Так возникает новый высокоэффективный тип организационного саморегулирования, в основе которого лежат четкое понимание всеми менеджерами и рабочими стратегических целей и высокая заинтересованность в их реализации. В этом практическом руководстве вы увидите, что хосин канри требует, чтобы каждый менеджер, а в конечном итоге и каждый работник вашей компании стал обученным и сертифицированным специалистом-практиком, способным самостоятельно применять научные методы PDCA. Чтобы преобразовать свою компанию в организацию такого типа, необходимо активно внедрять интенсивные программы тренингов и обучения сотрудников, развивающие необходимые методы самоконтроля.

Пройдет совсем немного времени, и саморегулирующаяся организация станет гибкой бережливой организацией. Почему? Потому что все эксперименты PDCA (циклы решения задач) в системе хосин «встроены» друг в друга по гнездовому принципу или связаны между собой, поэтому изменение, произведенное в одном из циклов, быстро транслируется и вызывает соответствующие перемены во всех остальных. Внедрение PDCA позволяет организации изменять стратегический курс деятельности по своему желанию, поскольку теперь созданы условия, позволяющие влиять на происходящее при получении новой информации (независимо от того, с какого уровня эта информация поступила — из производственных цехов или из зала заседаний совета директоров). Именно поэтому для хосин канри так важно, чтобы компания усваивала и применяла качественную методику решения задач.

Основные методики решения задач для бережливого предприятия и шести сигм отличаются по использованию научного метода. Как показано в таблице 1, и PDCA (метод решения задач, применяемый компанией Toyota), и DMAIC (методика решения задач в шести сигмах) являются версиями одного и того же научного метода и в принципе работают одинаково. В таблице 1 также приводится сравнение этих методов с другой распространенной методикой решения задач — CEDAC, удостоенной премии Деминга в 1979 году. Методика CEDAC (cause and effect diagram with the addition of cards), разработанная Рюдзи Фукудой, построена на использовании классической причинно-следственной диаграммы с добавлением карточек (в последнее время — самоклеющихся стикеров). С помощью этих карточек (стикеров) на специальной стенной доске (стенде CEDAC) все идеи, высказываемые командой, фиксируются, сортируются и представляются для дальнейшего совместного обсуждения и доработки. В отличие от обычного анализа причинно-следственных связей, при проведении которого используется метод мозгового штурма с целью выявления и формулирования основных причин проблем, CEDAC — это процесс непрерывного интерактивного диалога между участниками, который происходит в творческой атмосфере поиска возможных решений задач. При таком подходе гораздо легче обнаружить и полноценно обсудить самые разнообразные идеи, предлагаемые специалистами, и более внимательно рассмотреть все вероятные причины, повлиявшие на возникновение проблем.

Таблица 1. Соответствие методик решения задач: PDCA, DMAIC и CEDAC

PDCA
DMAIC
CEDAC ®

Планируй

Спланируйте организационное изменение или продукт, услугу, решение задачи или улучшение существующего процесса.

Определяй

• Определите проблему.

1. Тщательно определите задачу или проблему.

Измеряй

• Выберите характеристики CTQ.

• Определите стандарт выполнения.

• Обоснуйте систему измерений и оценки.

2. Установите показатели, с помощью которых будет оцениваться улучшение.

3. Установите целевые параметры улучшений и сформируйте команду.

Анализируй

• Установите потенциальные возможности продукта.

• Определите цели реализации.

• Выявите источники отклонений.

4. Соберите данные и проведите системный анализ информации.

5. Сформулируйте идеи по улучшению действующих процессов и расставьте их по степени приоритетности.

Делай

Выполните запланированные мероприятия (действия), проведите эксперимент или «пилотную» реализацию предлагаемого организационного изменения.

Внедряй (Совершенствуй)

• Изучите потенциальные причины.

• Выявите изменчивые взаимоотношения (связи).

• Установите допустимые отклонения в операциях.

6. Протестируйте решения в контролируемых условиях.

Проверяй

Проверьте результаты или полезный эффект данного изменения; изучите качественные и количественные данные о полученном эффекте.

Контролируй

• Подтвердите достоверность системы измерения.

• Определите возможности процесса.

• Выполните контроль процесса.

7. Установите частоту выполнения (повторяемость) данного процесса и определите стандарты.

Воздействуй

Действуйте с учетом полученных уроков. Примите решение о мерах: развитии крупномасштабного производства, или внедрения, или отказа от внедрения, или определенных действий, или повторения этапов процесса PDCA, необходимых в целях непрерывного улучшения действующих процессов.

8. Примените новые стандарты к соответствующим процессам и задачам.

9. Обеспечьте выполнение стандартов.

 

Для кого предназначено это практическое пособие

Цель нашей книги — помочь любой команде, действующей как в зрелых, так и в развивающихся бережливых организациях, применять хосин канри. Конечно, сроки внедрения хосин канри в вашей организации зависят от того, есть ли у вас опыт внедрения бережливого мышления и применения шести сигм, хосин канри и соответствующих инструментов. Хотя эта книга задумана как учебник для начинающих, призванный помочь самым молодым и неопытным бережливым организациям, наибольшую пользу из этого учебника смогут извлечь те компании, которые уже внедрили или внедряют бережливое производство и/или шесть сигм и хотят обеспечить интеграцию общих потоков ценности. Наконец, читатели могут воспользоваться описанными в книге командными заданиями для того, чтобы сконструировать модель, по которой они смогут изучить процесс хосин канри сами и научить своих коллег. Если вы выберете такой вариант, то целесообразно работать с небольшими командами.

Это издание поможет любому, кто применяет на практике хосин канри или шесть сигм, понять, чего можно добиться, используя хосин, и какие инструменты, процессы и обязательные шаги потребуются для его внедрения. Хотя в книге приводятся определения и обсуждаются принципы бережливого производства и шести сигм, а также возможности применения многих связанных с ними инструментов, все-таки предполагается, что читатель имеет хотя бы некоторые рабочие знания в этой области.

 

О содержании этой книги

В этом практическом руководстве материал излагается в формате PDCA с соблюдением пошаговой логики процесса хосин и с дополнением соответствующих практических заданий для команд. В книге приводится немало примеров различных рабочих форм и инструментов и обсуждаются основные концепции, которые понадобятся команде в ходе выполнения практических заданий и реализации полнокровной стратегии хосин. Дополнительные материалы к книге, включающие все необходимые бланки форм, а также документы и инструкции, необходимые командам для выполнения хосин-заданий (некоторые из них можно заполнять в электронном формате), находятся по адресу: www.icss.ac.ru/books на странице книги «Хосин канри: как заставить стратегию работать». В своем кейс-исследовании на примере компании Cybernautx мы представим все эксперименты и принципы PDCA в их тесной взаимосвязи и продемонстрируем, как компания внедряла и использовала хосин для интеграции всех своих функциональных подразделений и цепи поставок. Мы построили кейс-исследование компании Cybernautx так, чтобы оно могло служить практическим руководством, помогающим командам выполнить задания по развертыванию и внедрению хосин канри в своей компании. Глава 1 посвящена основам хосин канри, включая основные правила использования Х-матрицы и формирования команд (см. таблицы 1-3 и 1-4). В этой главе мы расскажем о самой первой команде, которую вы должны сформировать, — «хосин-команде», которая обычно является командой руководителей, отвечающих за какое-либо направление в работе компании. Хосин-команда отвечает за процесс стратегического планирования и реализации в целом, она разрабатывает и руководит проведением первых трех экспериментов: 1) долгосрочной стратегии, 2) среднесрочной стратегии и 3) годового хосин-плана. В состав команды должны также войти ключевые представители того бизнес-подразделения, в котором будет происходить развертывание хосин или реализация стратегии. Вы также узнаете, как формируются остальные три типа команд — тактические, оперативные и команды исполнителей, которые в конечном итоге и будут проводить семь экспериментов, предусмотренных стратегией хосин канри (таблица 1-2), выполняя командные задания, подробно описанные в нашей книге.

В главе 2 описаны шесть инструментов, которые хосин-команда будет использовать, исследуя условия рынка, на котором работает компания, чтобы укрепить и усовершенствовать ее общую миссию, концепцию и долгосрочную стратегию и начать создавать X-матрицу, необходимую для процесса PDCA. В главах 3 и 4 рассказывается о цикле «Планируй» процесса PDCA. В главе 3 описано, как хосин-команда разрабатывает среднесрочную стратегию, а в главе 4 — годовой хосин-план, определяя, какие тактические проекты по проведению улучшений передать для выполнения соответствующим командам.

Начиная с главы 5 мы расскажем, как хосин-команда занимается масштабным развертыванием стратегии, используя для этого процесс под названием «поймай мяч» и привлекая к участию в этом процессе рабочие команды, каждая из которых должна будет создать свой командный план работы и заполнить Х-матрицу. Хосин-команда разработает путь реализации, на котором различные команды должны будут определить начальные и конечные точки хосин-процесса — как «по вертикали» (сверху вниз), так и «по горизонтали» (на плоскости от одного функционального подразделения к другому, включая, возможно, и участников сети поставок). Хосин-команда также определяет, какие документы хосин канри будут использоваться на каждом этапе. Вот список команд, отвечающих за проведение следующих экспериментов системы хосин канри: эксперимент 4 — тактические команды и проекты; эксперимент 5 — оперативные команды и проекты операционной деятельности; эксперименты 6 и 7 — команды исполнителей и основные проекты улучшений (или кайкаку — kaikaku) и непрерывное улучшение процессов (или кайдзен — kaidzen):

• Тактические команды: отвечают за те радикальные проекты по проведению улучше -ний, которые необходимы для реализации стратегии хосин-команды, а также за создание и развитие каких-либо определенных конкурентных ресурсов (способностей).

• Оперативные команды: отвечают за совершенствование отдельных процессов и проектов по проведению улучшений, которые составляют каждый тактический проект.

• Команды исполнителей: отвечают за реализацию каких-либо конкретных инициатив по проведению улучшений (кайкаку или кайдзен) стандартизированных рабочих процессов.

В главе 5 завершается рассмотрение этапа «Планируй» и процесса развертывания хосин канри. Глава 6 посвящена этапу «Делай». На этом этапе команды тщательно изучают и окончательно формулируют свои планы проектов, разрабатывают поэтапные схемы реализации («дорожные карты»), составляют подробные графики работ и определяют подход, который будет применяться для подготовки лидеров, способных на базе метода PDCA обеспечить обучение и подключение к работе ваших команд исполнителей. Применение научного мышления и развитие организационного обучения — это и есть суть хосин канри. В главе 7 рассказывается об этапе «Проверяй» и необходимости создания особой среды бережливого мышления, чтобы обеспечить бесперебойное прохождение ваших семи экспериментов. Здесь ваши команды узнают, как готовить ежемесячные отчеты о ходе работ, организовывать и проводить регулярные обзорные встречи и годовые итоговые собрания.

В главе 8 мы продолжим изучение этапа «Проверяй» цикла PDCA и рассмотрим более подробно один из шести инструментов, представленных в главе 2, — «Президентскую диагностику». «Президентская диагностика» обеспечит важнейший вклад в процесс стратегического планирования, поскольку покажет, какого прогресса вы добились в развитии внутренних ресурсов, необходимых вашей компании, чтобы стать бережливым предприятием. Еще вы научитесь расшифровывать ДНК производственной системы бережливого предприятия, а также ознакомитесь с новой комплексной системой диагностических категорий и вспомогательных критериев, представленных в форме таблиц прогресса, для диагностики всех элементов интегрированного бережливого предприятия. Эта система в целом называется линейка преобразований. «Президентская диагностика» и линейка преобразований не только позволяют определить, в каком состоянии находятся конкурентоспособные ресурсы и возможности вашей собственной компании и ваших компаний-поставщиков. Вы можете использовать их также для создания системы постоянного контроля за наращиванием всех этих ресурсов, параллельно с хосин канри развивая системы коучинга и наставничества на всех уровнях организации, что позволит обеспечить всем работникам необходимые знания о том, как правильно создавать и наращивать ресурсы бережливого производства.

Глава 9 посвящена изучению цикла «Воздействуй». В ней показывается, как институционализировать саму систему хосин вместе с основными новыми методами и методологиями: бережливым производством, шестью сигмами, управлением сетью поставщиков. Главное в цикле «Воздействуй» — понимание концепции стандартизированной работы, которая является основой как бережливого производства, так и шести сигм. Документация стандартов проведена во многих компаниях, но лишь в немногих эти стандарты соблюдаются. Первым шагом в институционализации любого улучшения в действующем процессе будет соблюдение определяющих его новых стандартов. В главе 9 показано три различных уровня стандартизации процессов: 1) стандартизация процессов на уровне компании в целом, включая внутренние (межфункциональные) и внешние (межорганизационные, в цепи поставок) бизнес-процессы; 2) стандартизация процессов на уровне отдельных бизнес-функций (функциональных подразделений); 3) стандартизация на уровне подпроцессов и отдельных задач в повседневной работе.

В главе 9 также более подробно рассматривается стандартизированная работа (седьмой эксперимент хосин канри: непрерывное усовершенствование, или кайдзен). Соблюдение стандартов может быть достаточным условием для институционализации того или иного конкретного улучшения действующего процесса, но этого недостаточно для институционализации системы хосин канри в целом. Смысл хосин заключается не в том, чтобы улучшить что-либо и замереть в этом состоянии; его смысл в том, чтобы, используя научный метод, адаптироваться к меняющимся задачам и вызовам конкурентной среды. С позиций хосин канри стандартизированная работа обеспечивает контролируемые условия, необходимые для научных исследований. Конечно, стандартизированная работа позволяет обеспечить высокое качество продукции, но лишь в пределах существующих знаний. Кайдзен со своей установкой на непрерывное улучшение (главный лозунг компании Toyota — «Неустанная погоня за совершенством»*) воплощает не что иное, как дух научных открытий, разум в неустанном поиске нового знания. Наконец, в главе 9 раскрываются основы культуры бережливого производства — присущая хосин канри уникальная система обучающих моментов, то есть таких моментов, когда руководители (лидеры команд) становятся учителями, тренерами и наставниками в освоении организационных ценностей, философии и методов.

 

Предостережение

Хосин канри — это технология, которая может изменить вашу жизнь, особенно если вы — менеджер старой школы массового производства, обучавшийся в традициях командно-административных систем ведения бизнеса. Как и сам капитализм, хосин, бережливое производство и шесть сигм вполне оптимистично оценивают способность людей решать проблемы — как в одиночку, так и сообща. Если вы не разделяете такого оптимизма, дело в конце концов может кончиться тем, что вы создадите набор прекрасных Х-матриц и командных планов работы, но не сумеете реализовать потенциал хосин и не станете бережливой организацией. Читая эту книгу, менеджеры не должны упускать из виду, что главное — поиск источников конкурентоспособных преимуществ, а также уважительное и бережное отношение к людям — своим товарищам по производству. Соблюдайте эти законы — и вы добьетесь успеха в реализации хосин канри.

 

Заключение

Гуру бережливого производства Джон Шук написал, что хосин канри, возможно, такой же революционный феномен, как производственная система Toyota. История организации бизнеса покажет, что даже более. Однако до сих пор хосин канри — это какое-то тайное знание. Возможно, это и неплохо. Много лет назад один мой коллега за неделю успешно провел кайдзен-мероприятие для клиента, который только начинал делать первые шаги по пути к бережливому предприятию. Случайно клиент увидел чистую Х-матрицу, которую мой коллега убирал в портфель.

Не сдержав любопытства, клиент спросил:

—Что это?

— Х-матрица, — ответил мой друг. — Что такое Х-матрица? — спросил клиент.

— Это то, чем пользуются бережливые организации, планируя и реализуя стратегию.

— Можно мне копию? — простодушно попросил клиент.

— Нет, — ответил мой друг. — Вы можете причинить себе вред. Сначала нужно получить лицензию.

Как я говорил во вступлении, хосин канри изменит всю вашу жизнь. В самом деле, у меня есть клиент — крупная международная компания, которая, едва познакомившись с хосин, решила провести полную реорганизацию. Так что я хочу напоследок дать читателю несколько советов. Рьяные идеологи бережливого производства должны их всегда помнить, собираясь внедрять хосин канри.

• В конечном итоге прибыльность — это отражение того, насколько лучше ваша ор- ганизация удовлетворяет запросы и потребности клиентов, чем это делают ваши конкуренты. Это зависит не только от того, хорошо ли вы делаете свою работу, но и от того, насколько хорошо систематизированы ваши знания и как ваши сотрудники делятся этими знаниями между собой, а также с заказчиками и поставщиками.

• Бережливые организации пользуются знаниями, которые у них есть, чтобы решать проблемы в реальном времени, а не постфактум. Затем они принимают меры, чтобы избежать повторения проблем или предотвратить возникновение каких-либо проблем вообще. В этом смысле хосин — проверенный механизм защиты от ошибок, пока-ёкэ, который обеспечивает успешное развитие бизнеса.

• Работники, создающие дополнительную ценность, действуя сообща и своевременно («в реальном времени») принимая продуманные решения на передней линии бизнеса, — это главный двигатель бережливого предприятия, а хосин канри — операционная система компании, обеспечивающая им руководство и поддержку.

• Работники передней линии бизнеса, способные принимать решения в режиме реального времени, на деревьях не растут. Вы должны сами воспитывать лидеров на каждом уровне организации. При соответствующем применении хосин даст менеджеру и дополнительное время, и структуру «обучающих моментов», чтобы выполнить это. Воспитание лидеров составляет, возможно, самое важное отличительное свойство хосин канри.

• Хосин создает необходимые структуры руководства и отчетности, наставнические отношения и позитивный настрой, что в комплексе обеспечивает необходимую поддержку работникам передней линии, наделенным новыми полномочиями и решающим новые задачи. Хосин также обеспечивает получение менеджерами проектов, супервизорами и лидерами (руководителями) групп необходимой информации для обучения, руководства и поддержки работников передней линии в активном применении методов PDCA для бережливого предприятия.

• Х-матрица (АЗ-Х), которой посвящена эта книга, является важным меморандумом хосин-процесса; это пакет планов работы команд (матриц АЗ-Т), которые описывают в практических, а также стратегических терминах основную суть бережливой организации: создать и укрепить конкурентоспособность, измеряемую в конкретных показателях: современных технологиях, высшем уровне качества, низких затратах и поставке «точно вовремя».

• Каждый план работы команды, который вы включаете в свою систему Х-матриц, должен описывать эксперимент, призванный решить конкретную задачу: ликвидировать непроизводительные потери и уменьшить нестабильность, которые мешают вам одержать победу над конкурентами.

• Хосин — важнейший компонент успешной матричной организации межфункциональных команд. Используя присущую ему дисциплину межфункционального планирования и реализации проектов, вы должны методично создавать и развивать способности вашей компании решать сложные, хронические проблемы, которые в организациях, основанных на принципах массового производства, не решаются годами или не решаются никогда.

Когда вы станете бережливой организацией, не останавливайтесь на достигнутом. Станьте бережливым предприятием, применяя хосин канри в межорганизационном планировании и реализации проектов, подобно тому, как это делала компания Cybernautx в отношении своего поставщика — компании Nonesuch Casting. He надо применять хосин только для того, чтобы обеспечить развертывание политики. Используйте его для того, чтобы активно управлять своей компанией, направляя ее в будущее. Методично формируйте важнейшее качество бережливого предприятия — способность адаптироваться к изменениям. И, наконец, последнее предупреждение.

Как любой другой остро заточенный инструмент, хосин способен «резать обеими сторонами лезвия». Вы можете использовать его как Toyota — развивая качества передового предприятия, помогающие создавать продукты, которые порадуют ваших клиентов и заказчиков и не оставят шанса вашим конкурентам. Или, как в некоторых вариантах реализации шести сигм, этим инструментом можно пользоваться для безжалостного сокращения издержек, изыскивая потенциальные возможности «прорыва» в сфере снижения затрат. Но помните, что только постоянно, год за годом давая своим заказчикам продукцию с хорошей ценностью, вы сможете достичь своих целевых показателей по прибылям. В этом — основная цель и главное назначение хосин канри.

Том Джексон
Портленд, Орегон
Июнь 2006.

Об авторе

Том Джексон — бывший генеральный директор компании Productivity, Inc., автор книг «Внедрение системы бережливого менеджмента» («Implementing a Lean Management System»), «Корпоративная диагностика» («Corporate Diagnosis»: Productivity Press) и «Президентская диагностика» («President’s Diagnosis»: Lean Press). Том изучает организацию бережливого предприятия с 1988 года, когда он впервые подготовил к печати для издательства Productivity Press книгу Хироюки Хирано «Точно вовремя: революция для заводов» («JIT Factory Revolution»). Он так увлекся концепцией бережливого производства, что оставил хорошее место в Вермонтском университете ради того, чтобы открыть свою консалтинговую компанию (в Малайзии!). Он узнал, что все эффективные методики бережливой организации — «точно вовремя» (JIT), быстрая переналадка (SMED), всеобщий уход за оборудованием (TPM), канбан и другие — это лишь одна составляющая в истории великого успеха компании Toyota. А другой составляющей стали хосин канри и революция в структуре современных бизнес-организаций. В 2003 году Том вместе со своим партнером Доном Маки основал компанию taktX LLC — консалтинговую фирму по вопросам управления бережливым производством. За время работы компании Том применял хосин канри в таких сферах, как производство окон и дверного уплотнителя, холодильников, зернохранилищ и кормушек для цыплят, а также управление системами контроля качества, предоставление услуг в сфере здравоохранения, охраны психического здоровья и социального обеспечения. Том всегда старается найти новые пути для того, чтобы дать людям представление обо всех сторонах бережливого производства. Дополнительную информацию о хосин канри можно получить на сайте Тома в Интернете: www.hoshinkanri.biz.

 

Купить книгу можно здесь