Как могут отдельные компании работать так хорошо, что другие компании в отрасли лишь называются конкурентами? Хотя эти отдельные компании работают в той же самой отрасли, обслуживают тот же самый рынок и даже используют тех же самых поставщиков, эти «зайцы» лидируют в гонке и, что более важно, постоянно укрепляют свое лидерство. В книге «Догнать зайца» Стив Спир объясняет, что отличает быстродействующие, лидирующие организации и как можно стать лидером в своей отрасли. Стив рассматривает внутреннюю деятельность сильнейших организаций, включая Toyota, Alcoa, Pratt&Whitney, программу атомных силовых установок ВМС США и лучшие больницы. Эти организации работают в очень разных отраслях, но имеют одно общее: умелое управление сложными внутренними системами, приводящее к непрерывному, почти автоматическому самосовершенствованию с более высокой скоростью, чем другие. В результате все они имеют уровень прибыльности, качества, эффективности, стабильности и гибкости, которого не могут достигнуть их соперники. В книге «Догнать зайца» показано, как: • создать систему «обнаружения» операционных проблем; • решать проблемы в момент и в месте их появления, превращая слабые стороны в сильные; • распространять знания, полученные при решении локальных проблем, по всей компании; • создавать руководителей, реализующих непрерывный процесс обновления. Какой бы компанией вы ни руководили - производственной, финансовой или медицинской - овладение этими четырьмя ключевыми способностями приблизит вас к операционному совершенству. Почему? Потому что вы будете быстрее, чем ваши конкуренты, получать лучшие результаты, используя меньше средств и ресурсов.
Лучшая книга 2009 года в номинации «Бизнес: менеджмент и лидерство» по мнению авторитетного интернет-журнала «USA BOOK NEWS». «Нобелевская премия в производстве» – премия Сигео Синго за 2009 год. Книга «Догнать зайца» стоит особняком среди всех изданий, посвященных опыту изучения компании Toyota. В этой книге нет ни слова об инструментах производственной системы Toyota (5S, андон, ТРМ и т.д.). Однако книга полностью объясняет, почему в Toyota появились все эти инструменты и что нужно сделать, чтобы в конкретной организации создавались и использовались те методы и инструменты, которые нужны именно этой организации для повышения операционной эффективности. И это намного ценнее для руководителей компаний.
Опубликовано с разрешения Институт Комплексных Стратегических Исследований (ИКСИ) Пролистать эту книгу можно здесь Купить книгу можно здесь
Стивен Спир. Догнать зайца: как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичь. / Пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2010. - 288 стр. Перевод с английского: Валерий Лапин, Научный редактор: Вячеслав Болтрукевич, Литературный редактор: Лариса Павлова, Корректоры: Галина Кулик и Людмила Рамзаева, Верстка и дизайн обложки: Андрей Соболев. Originally published in English by McGraw-Hill as Chasing the Rabbit Copyright © 2009 by Steven J.Spear Подписано в печать 15.11.2009 г. Формат 60x90 1/l6. Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 18 п.л. Тираж 2000 экз. Заказ № 2488. Институт комплексных стратегических исследований - www.icss.ac.ru Отпечатано с файлов заказчика в ОАО ИПК «Звезда». ISBN 978-5-903148-34-9 (рус), ISBN 978-0-071499-88-1 (англ), УДК-383.3, ББК-65, С72
Посвящается памяти Джейкоба Ирганга (1930 -1995) ветерана Корейской войны, кавалера ордена Пурпурное Сердце, старшего преподавателя Styuvesant High School, 1963- 1995. Он знал, что его ученики способны на гораздо большее, чем они сами себе представляли.
Содержание: Предисловие российского издателя Предисловие Клейтона Кристенсена Вступление Благодарность Глава 1. Опережая стаю Глава 2. Комплексность: хорошая новость и плохая новость Глава 3. Как сложные системы терпят неудачу Глава 4. Как сложные системы добиваются успеха Глава 5. Быстродействие под водой, в воздухе и в сети Глава 6. Способность 1: проектировать и эксплуатировать системы Глава 7. Способность 2: решать проблемы и улучшать состояние дел Глава 8. Способность 3: обмениваться знаниями Глава 9. Способность 4: развивать умения и навыки быстродействия в других Глава 10. Быстрое восстановление после кризиса Глава 11. Создание быстродействующих организаций в здравоохранении Глава 12. Заключение
Предисловие российского издателя Мое знакомство со Стивом состоялось четыре года назад. При подготовке одного из учебных курсов по производственным системам я нашел в интернете несколько его статей. Прочитав их, я написал ему по электронной почте с просьбой дать совет по содержанию курса. В тот же день в ответном сообщении Стив спросил мой почтовый адрес, а через три дня на моем столе лежал пакет с десятком гарвардских кейсов и статей. Признаюсь, я был впечатлен «быстродействием» Стива в плане распространения знаний. Как я узнал позднее, он научился этому, как и многому другому, у Toyota. С выходом этой книги и у нас появилась возможность научиться у Toyota. Книга «Догнать зайца» стоит особняком среди всех изданий, посвященных опыту изучения компании Toyota. В этой книге нет ни слова об инструментах производственной системы Toyota (5S, андон, ТРМ и т.д.). Однако книга полностью объясняет, почему в Toyota появились все эти инструменты и что нужно сделать, чтобы в конкретной организации создавались и использовались те методы и инструменты, которые нужны именно этой организации для повышения операционной эффективности. И это намного ценнее для руководителей компаний. Основа производственной системы - это люди. В быстродействующих организациях, о которых пишет Стив, люди на уровне подчиненный-руководитель и сотрудник-сотрудник взаимодействуют определенным способом. Чтобы добиться такого взаимодействия, обеспечивающего быстродействие, нужно создавать, развивать людей в компании. Это возможно лишь для компаний и руководителей, в основе управления которых лежит долгосрочный подход. Для нас большая честь издать книгу Стива. Верю, что российские компании способны существенно повысить операционную эффективность и, как следствие, стать конкурентоспособными на мировом уровне. Я осознаю, что путь повышения операционной эффективности непростой, не очевидный, и, по своей сути, бесконечный. Однако мы не можем себе позволить не встать на этот путь. Дорогу осилит идущий! Вячеслав Болтрукевич Высшая школа бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова, Новосибирск, ноябрь 2009
Предисловие Клейтона Кристенсена Большинство руководителей недолюбливают термин теория, потому что руководители - практичные люди, а теория обычно ассоциируется со словом теоретический, подразумевающим коннотацию непрактичности. Тем не менее правильная теория в итоге оказывается практичной, потому что хорошая теория, основанная на хорошем исследовании, способна объяснить, что служит причиной чего-то и почему. Закон всемирного тяготения, например, тоже является теорией. Он чрезвычайно полезен, потому что позволяет заранее сказать, без сбора экспериментальных данных, что если мы шагнем с утеса, то упадем вниз. Правильные теории позволяют нам точно предсказывать результат какого-либо действия. Даже те руководители, которые не считают, что их действия направляются теориями, в большинстве своем на практике являются ненасытными пользователями теории. Каждый раз, когда руководители разрабатывают план или предпринимают какое-либо действие, они основываются на какой-либо теории или умственной модели в глубине своего сознания, которые приводят их к заключению о том, что предпринимаемое действие приведет к желаемому результату. Проблема в том, что руководители редко осознают, что, оказавшись в той или иной ситуации, они применяют теории, и часто неправильные теории. Именно отсутствие осознаваемых надежных теорий причины и следствия приводит к тому, что создание успешного бизнеса редко бывает успешным. Осознавая насколько велика роль правильных теорий в обеспечении предсказуемости управления и нововведений, я провел значительную часть своей научной карьеры, исследуя, что такое правильные теории и как я могу отличить правильную теорию от неправильной, сравнивая их. Я попытался помочь ученым научиться создавать обоснованные теории, на которые могут опираться руководители, чтобы их действия приводили к желаемым результатам. К сожалению, так как у нас довольно общее представление о процессе создания теории, послужной список тех, кто исследует и описывает проблемы управления, не вызывает доверия. Подавляющее большинство из написанного для руководителей об управлении, является неправильной теорией и не вызывает доверия. Я не единственный, кто пришел к этому выводу: профессора Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон из Стенфордского университета и покойный профессор Сумантра Гошал из Лондонской школы бизнеса достаточно много писали об этой проблеме. Профессор Фил Розенцвайг из Института развития менеджмента в Лозанне недавно опубликовал книгу «Эффект ореола» (The Halo Effect), едкий, неопровержимый и очевидный вердикт большинству исследований проблем менеджмента. Удачливый и скромный юноша по имени Стив Спир попал в ситуацию отсутствия верной теории менеджмента около 12 лет назад, будучи аспирантом в Гарвардской школе бизнеса. Ему повезло, что он оказался под крылом профессора Кента Боуэна, одного из самых авторитетных экспертов в мире в области материаловедения, для которого научный метод построения прочной теории был его второй натурой и чье разочарование исследованиями в области менеджмента отражало мое собственное разочарование. Задачка, которую Боуэн и Спир решили распутать, оказалась захватывающей. Несмотря на открытость Toyota и доступность всего написанного о «секретах» ее успеха, ни одна компания не смогла повторить достижения Toyota в отношении прибыльности, пытаясь выпускать автомобили все лучше и дешевле (при условии лучшего качества и потребительских свойств). Их догадка, которая позднее подтвердилась, состояла в том, что прежние исследователи методов работы Toyota рассматривали «артефакты» системы, такие как бережливое (с низким уровнем запасов) производство и вытягивающая система производства по принципу «точно вовремя». Тем не менее эти исследователи оценивали степень соответствия между владением этими инструментами и результатами работы предприятия. Ни один ученый не вскрыл причинно-следственный механизм, приведший к появлению того, что Стив в конечном итоге называл самосовершенствующейся системой. В то время как многие исследователи предпочитают собирать данные из интернета или из легко доступных баз данных, чтобы анализировать их в комфортной обстановке своих офисов, Стив устраивался на работу на предприятия Toyota и ее поставщиков и конкурентов, чтобы узнать все изнутри и ответить на вопрос: «Как размышляют эти парни, когда они разрабатывают и улучшают производственные процессы?» Стив интересовался не только процессами изготовления и сборки. Его интересы распространялись на такие процессы, как обучение, разработка продуктов, укрепление руководства и обслуживание оборудования. Каждый вечер, возвращаясь в свою комнату, он в мельчайших деталях записывал все, что увидел. Благодаря этой чрезвычайной детализации, Стив сумел выделить ментальные модели и схемы, которым инстинктивно следовали работники Toyota при проектировании, использовании и улучшении какого-либо процесса. Все эти вещи нигде не были зафиксированы, и тем не менее люди, казалось, подсознательно следовали им, как будто эти правила были написаны у них на ладонях. Никто, даже самые высшие руководители Toyota, не мог сформулировать эти встроенные в их культуру инстинкты. Однако когда Стив описал эти правила, все немедленно согласились, что именно эти инстинкты направляли их действия. Стив вскрыл фундаментальные причинно-следственные механизмы, лежащие в основе успеха производственной системы Toyota (TPS). Я на самом деле думаю, история покажет, что докторская диссертация Стива Спира была самой лучшей, самой важной диссертацией, когда-либо написанной в Гарвардской школе бизнеса, включая и мою собственную докторскую диссертацию. Это было благословение Господне, что Гарвардская школа бизнеса пригласила Стива в качестве преподавателя и что мы с профессором Бо-уэном смогли продолжить работать с ним как с исследователем. Как учил великий историк науки Томас Кун, ключ к разработке теории, которая верна как внутренне, так и внешне, состоит в поиске аномалий, в поиске случаев, когда имеющееся объяснение причинно-следственной связи не подтверждает результатов, предсказанных теорией. В отличие от исследователей, которые считают, что теория укрепляется благодаря нахождению все большего количества примеров, доказывающих, что теория работает, чтобы обеспечить еще больший уровень статистической значимости, научный метод требует от ученых искать те случаи, в которых теория не работает. Именно это и сделал Стив. До этого момента, те, кто изучал артефакты системы Toyota, убеждали нас, что система полезна только в тех отраслях, в которых производятся физические сборные продукты. Работая в режиме поиска аномалий, профессор Боуэн и Стив решили посмотреть, могут ли открытые ими схемы и принципы, позднее названные «ДНК TPS», привести к аналогичным результатам в такой опасной, проблемной и капиталоемкой отрасли, как производство алюминия, которая очень сильно отличается от сборки трансмиссий. На этой стадии исследований Стиву нечего было изучать пассивно, потому что ни одна из компаний, за исключением Toyota, не следовала этим правилам. Поэтому Спир и Боуэн преподавали правила руководителям компании Alcoa и помогали им обучать остальных работников организации. Затем, руководители применили эти правила для реорганизации различных процессов внутри компании при помощи системы Alcoa Business System (ABS). Результаты оказались поразительными. В отрасли, для которой никто не считал методы Toyota применимыми, компания продолжает получать ежегодную экономию от применения ABS в сумме более 1 млрд долл. США. Так как Стив вышел за рамки простого отслеживания статистического соответствия между инструментами и результатами и сформулировал фундаментальный фактор причинно-следственной связи, правила сработали подобно чуду в этой совершенно иной отрасли промышленности. Чтобы помочь Стиву в его поисках принципиально отличающейся отрасли, в которой ДНК Toyota оказались бы неприменимыми, мы с Боуэ-ном предложили ему отправиться на другой край света, поставив перед ним следующую трудную задачу: «Механизм причинно-следственной связи, правила, четко работает в производстве автомобилей, матрасов и алюминия. Могу поспорить, он не работает в области управления чрезвычайно сложным сервисным бизнесом, таким как больница». Мы познакомили его с нужными людьми, что позволило ему получить доступ к сфере здравоохранения. Стив обучал этим правилам руководителей и администраторов в небольшой больнице в районе Бостона, а затем и в более крупных больницах в Питтсбурге. Он помогал им обучать своих подчиненных проектировать процессы, следуя этим правилам, и как улучшать их очень быстро, когда первоначальная схема процесса оказывалась неэффективной. Результаты опять же были поразительными с точки зрения количества несовершенных ошибок, сокращенных затрат и спасенных жизней. Стоит подчернуть такой факт: Стив увидел, что работники этих заведений испытывали большее удовлетворение, работая в рамках этих правил, чем без них, потому что правила помогали им улучшать несовершенные процессы, делавшие их работу утомительной и полной разочарований. По сравнению с проблемами, с которыми сталкивается большинство людей, обстоятельства, в которых Стив разработал, усовершенствовал и проверил свои теории непрерывного процесса улучшений, были непостижимо сложными. Автомобиль изготавливается из 10 000 деталей, и, значит, сотни тысяч вещей могут произойти неправильно. Алюминий изготавливается при помощи огромного по своим размерам оборудования, которое стоит десятки миллионов долларов и работает при температуре, давлении, напряжении и скорости не просто опасных, но и стоящих на грани возможного, с точки зрения законов химии и физики. Больницы пытаются скоординировать работу тысяч людей для спасения тысяч жизней от почти бесконечного количества заболеваний. Вместо предложения сложных решений для этих сложных систем Стив разбивает эту сложность. Все эти системы, на своем «атомном» уровне, состоят из содержания работы, связей и маршрутов. Стоит привести их в порядок, и даже исключительно сложные системы становятся высокоэффективными и самосовершенствующимися. Стив проводил свои исследования путем обучения людей совершать действия, и качество его теории измерялось в миллиардах долларов в дополнение к полученной прибыли, в количестве предотвращенных несчастных случаев и в количестве спасенных жизней, которые бы не были спасены, если бы люди не следовали его правилам. Стив продолжает работать над совершенствованием своего понимания, выискивая компании и отрасли, в которых эти правила не работают, но пока он чувствует себя «неудовлетворенным». Правила кажутся широко применимыми принципами управления. Они являются причинно-следственными механизмами, следование которым приводит к постоянному улучшению процессов компании независимо от того, используются ли эти процессы для работы с клиентами, разработки продуктов, отвечающих требованиям клиентов, или для создания продуктов с постоянно повышающимся уровнем качества и постоянно понижающимися затратами. Эта книга - не легкое развлекательное чтиво в мягкой обложке, которое можно купить в аэропорту Сан-Франциско и прочитать к моменту приземления в Бостоне. В ней нет шелухи, простых спасительных решений всех ваших проблем. Но это, возможно, самая проницательная книга о качестве и производственном процессе, которая когда-либо была написана. Исследования Стива Спира отвечают всем критериям правильной теории менеджмента. Она внутренне обоснованна, и это означает, что ее выводы однозначно исходят из ее предпосылок и все другие возможные альтернативные объяснения уже исключаются. Она внешне обоснованна с точки зрения того, что применима для компаний, работающих в широком спектре отраслей, очень сильно отличающихся друг от друга. Особенно примечательно то, что обоснованность этих идей была подтверждена не путем применения их к наборам данных из прошлого, она была подкреплена путем применения этих причинно-следственных правил внутри компаний, которые не были особенно эффективными, а затем увидели, что качество, себестоимость и прибыльность их продуктов и услуг постоянно улучшались по мере того, как они учились следовать этим правилам. Таким образом, Стив может нас научить не только тому, что делать, но и как это делать. Я считаю очень почетным, что был одним из коллег и советников Стива Спира. Надеюсь, что эта книга поможет вам узнать хотя бы небольшую долю тех ценных знаний, которые я получил, работая со Стивом. В этой области у него нет равных. Клейтон М. Кристенсен
Вступление Многие организации сталкиваются с яростной конкуренцией на рынке. Как бы они ни старались выделиться, любые статичные, не принципиальные отличия являются временными. Как только на неосвоенном рынке определяется и удовлетворяется новаторским способом какое-либо невыполненное пожелание потребителя, так сразу же появляется множество трудных задач. Как только находится предпочтительный поставщик, так сразу же все остальные начинают требовать доступа к нему. Как только используются новые научные знания или технологические процессы, так сразу же они перенимаются всеми остальными. Результатом такой непрерывной текучести рынка часто является ожесточенное и беспощадное соперничество. Тем не менее то тут, то там мы видим компании и организации, которым удается оставаться впереди стаи на протяжении нескольких лет или даже десятилетий подряд. Демонстрируя сочетание скорости, подвижности, реакции и выносливости, они видят и используют все возможности, и к тому времени, когда их соперники реагируют на создавшуюся ситуацию, лидеры уже устремляются к другим возможностям, оставляя конкурентов позади. Есть множество примеров таких зайцев-вожаков стаи, быстродействующих организаций, которых все преследуют, но никогда не могут догнать. Toyota получает поразительную прибыль год за годом, десятилетие за десятилетием благодаря своей способности проноситься мимо и затем удерживаться впереди. Пока конкуренты пытаются повторить предыдущий успех этой компании, запуская в производство свои собственные доступные по цене и надежные небольшие автомобили, Toyota продолжает наращивать успех в этом сегменте, одновременно добавляя к своему продуктовому портфелю грузовики, джипы и мини-вэны, создавая такие новые бренды, как Lexus и Scion, внедряя такие новые технологии, как гибридные двигатели автомобиля Prius, и осуществляя «глобальную локализацию», трансформируясь из компании-экспортера в компанию, имеющую дизайнерские центры и производственные площадки по всему миру. Компания Southwest Airlines прибыльна уже более тридцати лет, в то время как их конкуренты борются за выживание, а некоторые знаменитые авиакомпании уходят с рынка. Она прокладывала новые маршруты, устремляясь вперед за счет улучшения обслуживания клиентов, ускорения своих основных операций и непрерывного улучшения своей эффективности. Компания Alcoa добилась существенного успеха, став самым безопасным крупнейшим производителем в стране после того, как снизила риск производственных травм на 95%, в то время как другие производители сумели добиться лишь малой доли таких улучшений. Есть и другие примеры, возможно менее известные, но также чрезвычайно впечатляющие. В высокотехнологичном мире производства интегральных микросхем «звезды» поставляют аналогичную продукцию одним и тем же электронным компаниям и закупают оборудование у одних и тех же поставщиков. Они выравнивают свое собственное конкурентное поле, участвуя в консорциумах в отрасли, определяющей всеобщие стандарты. Тем не менее некоторые «звезды» сохраняют намного большее разнообразие продуктов, производят меньше отходов и тратят меньше времени от начала до конца производства, поэтому они способны быстрее и экономичнее реагировать на изменяющиеся требования рынка. Что касается некоммерческих организаций, программа Военно-морского флота США «Атомные силовые установки» покоряла один рубеж за другим со времени своего открытия в 1948 году. С 1954 года, когда произошел запуск USS Nautilus, первой подводной лодки с атомной силовой установкой, несмотря на тысячи часов наработки атомного реактора и десятки тысяч миль, пройденных военными кораблями с атомными силовыми установками, не произошло ни одного несчастного случая из-за неисправности реактора. Главный конкурент этой программы, Военно-морской флот СССР, имеет гораздо менее завидную историю, пестрящую авариями, гибелью экипажей и кораблей, уроном, нанесенным окружающей среде, a NASA, тоже занимающаяся отправкой людей во враждебную среду, потеряла экипажи космических кораблей Apollo 1, Challenger и Columbia. В совершенно другой сфере - сфере здравоохранения - есть больницы, которые намного лучше заботятся о гораздо большем количестве людей за существенно меньшую, чем обычно цену, хотя они лечат те же болезни, используют те же медицинские научные знания, нанимают специалистов, обучавшихся в одних и тех же учебных заведениях, и имеют одни и те же правила и систему оплаты труда. Примеры, которые я приводил до сих пор (как и примеры, которые я приведу далее в этой книге), очень сильно отличаются по своим задачам и обстоятельствам, поэтому может сложиться впечатление, что речь идет о некоторых отдельных организациях, которые явно лучше других делают то, чем они занимаются. Но на самом деле, организации, о которых я буду говорить в книге «Догнать зайца», имеют что-то общее. Они сталкиваются со схожей проблемой и уже нашли для нее схожее решение, которое позволяет им намного опережать остальных и постоянно становиться лучше и лучше. С этой проблемой сталкиваются не только впереди бегущие зайцы. То, что решение успешно реализовывалось такими разнообразными организациями с такими разнообразными целями, показывает, что общая теория, которую я здесь представляю, не зависит от какой-либо конкретной отрасли или деятельности и что есть мир совершенства, который достигается после ряда предпринимаемых попыток. Надеюсь, что книга «Догнать зайца» внесет в это свой вклад. Общая проблема для всех этих организаций заключается в том, что они выпускают сложные изделия или оказывают сложные услуги, требующие многих различных умений, навыков и знаний. Их операции, операционные системы, вовлекающие большое количество людей многих профессий с использованием различного оборудования, также сложны и требуют усилий и вклада многих специалистов, которых необходимо гармонично интегрировать и координировать. Трудность состоит в том, что чем многочисленнее и разнообразнее работники, машины и материалы, тем многочисленнее способы их взаимодействия друг с другом, часто дающие непредсказуемые результаты. В конце концов, так много оказывается взаимосвязанным, что система становится «непознаваемой». Неважно, сколько усилий и умственного труда затрачивается на организацию сложной операции, невозможно организовать ее в совершенстве и предсказать, как она поведет себя в конкретных обстоятельствах. Именно тем, как они организуют и осуществляют эти сложные операции и справляются с проблемой непознаваемых непредсказуемых систем, эти бегущие впереди быстродействующие зайцы отличаются от всех остальных. Их тактика и ее результаты являются темами этой книги. Много организаций, которые я изучал, и еще больше тех, которые вы знаете, считают, что они управляют своими системами работы целенаправленным способом. Но фактически это не так. Скорее они управляют отдельными функциями и специальностями, совмещая эти элементы при помощи упорной работы, доброй воли и импровизации. Например, любая типичная больница имеет определенные иерархическую структуру, карьерное продвижение и профессиональные стандарты внутри своих отделений, таких как терапия, фармакология и уход за больными. Но там нет никого, кто был бы обучен отвечать за весь процесс, включая выписывание, выдачу и применение лекарственных препаратов, который проходит через все эти три отделения. Там есть талантливые ортопеды, анестезиологи, терапевты, но нет никого, кто отвечал бы за весь процесс от начала до конца, например за протезирование бедра или оперирование колена. Я работал на заводе поставщика автокомпонентов, на котором участки штамповки, сварки и отгрузки функционировали как отдельные организации, и никто не отвечал за превращение заказов потребителя и сырья в произведенный продукт. Обеспечение хотя бы подобия синхронизации их работы оставалось задачей ежедневных производственных совещаний и достигалось за счет большого объема авральной работы. Я был в таких местах, где инжиниринг, управление качеством, монтаж оборудования и работа с потребителями управлялись так, как будто они совершенно не зависели друг от друга. А на самом деле, они сильно взаимосвязаны. В тех быстродействующих организациях, с которыми мы познакомимся, дела обстоят иначе. Они очень стараются развить свои компетенции на отдельных участках, однако отчетливо понимают, что вся выполняемая ими работа должна быть подчинена сквозным процессам, при помощи которых они создают ценность для своих потребителей. Кроме структурной разницы, которую мы только что описали, существует и разница в динамике. Любая сложная система захлебывается в потоке неизбежных помех и препятствий, что является неминуемым следствием попыток несовершенных сотрудников создать совершенную сложную систему. В большинстве случаев эти помехи и препятствия удается ликвидировать или просто обойти. Большинство организаций исходят из того, что даже на самых лучших производственных операциях, организованных ими, неизбежно будет определенный уровень шума или вибрации и что определенная часть усилий будет всегда затрачиваться на «тушение пожаров», ведь такова жизнь. Быстродействующие организации придерживаются обратной тактики, и в этом заключается вся разница. Они относятся к каждой проблеме, к каждому случаю, когда что-то происходит не так, как они ожидали, так, как будто сама операция говорит им: «Может вы и создали меня, но вы все еще не знаете меня как следует. Посмотрите внимательнее, постарайтесь узнать больше, и все у нас наладится». Операции в этих организациях проводятся не только для того, чтобы выполнить необходимую работу, но и для того, чтобы непрерывно информировать организацию о том, что она все еще не знает всего, что нужно знать. Когда операции говорят, эти организации слушают, учатся, совершенствуются и внимательно отслеживают каждый следующий урок. Более того, они заботятся о том, чтобы полученный здесь и сейчас урок распространился на всю организацию. И они заботятся о том, чтобы их руководители умели работать таким образом и учить других работать таким образом. Все это будет детально описано в книге «Догнать зайца» с большим количеством примеров правильных и неправильных действий и полученных и неполученных уроков. Неудачи могут разочаровывать и раздражать, но, я думаю, вы увидите, что успехи могут воодушевлять. Вы можете их достичь, хотя и не без усилий. Успехи быстродействующих высокоэффективных организаций не зависят от наличия работников, каждый из которых обладает какими-либо экстраординарными способностями. При наличии сотен, тысяч и даже десятков тысяч работников это совершенно невозможно. Быстродействующими эти организации делает то, как они целенаправленно и последовательно, наилучшим образом используют обычные человеческие способности, в то время, как их конкуренты позволяют перемолоть эти способности жерновам постоянной фрустрации, авралов, «тушения пожаров» и неудач.
Благодарность За идею книги «Догнать зайца», я должен поблагодарить тех, кто внес значительный вклад в открытия, о которых говорится в данной книге. Прежде всего, это Кент Боуэн, профессор Гарвардской школы бизнеса, а до этого Массачусетского технологического института. Кент подтолкнул меня к написанию диссертации, и его участие в том, чем я занимался, превзошло все, что можно было ожидать или заслужить. Хаджиме Оба из Toyota также был моим учителем с тех пор, как я начал это исследование. Toyota является организацией, которая наиболее интенсивно изучалась в прошедшем столетии тысячами академических ученых, журналистов и практиков, пытавшихся получить доступ к ее системе. Toyota не нуждалась в надоедливых исследователях, но господин Оба все равно пригласил меня. Пока я там находился, он помогал мне обучаться без препятствий и помех. Когда бы мы ни встретились, а с 1995 года это происходило довольно часто, он позволял мне черпать из накопленного им опыта и сформированных им представлений и, главное, учил меня делать свои собственные открытия. Обычно это происходило одновременно. Когда я был студентом и позднее преподавателем Гарвардской школы бизнеса, профессора Карлисс Болдуин и Клейтон Кристенсен постоянно вдохновляли и поддерживали меня. Те, кто знаком с их работой, заметят влияние Карлисса на мое видение структуры сложных систем и влияние Клейтона, когда я пишу о динамике обновляющихся конкурентов. Менее заметно, но также важно было их великодушие, когда они помогали мне выражать мои идеи по мере их формирования. Честью для меня является то, что Клей согласился написать предисловие для этой книги, еще раз помогая мне улучшить свою работу. Обучению свойственно сотрудничество, особенно обучению тому, как отдельные группы сотрудничают в целях достижения максимального результата. Я в долгу перед тысячами людей за то, что они впустили меня в свой мир и за их ежедневный труд. Среди них Тош Акиока, Джейми Бонини, Тоши Китамура, Оливьер Ларо, Лиза Николс, Кристин Паркер, Брайант Сандерс, Синди Восс и другие сотрудники Toyota и ее поставщиков. Кит Турнбулл из Alcoa был моим неутомимым соучеником и учителем. Я благодарен ему и многим его коллегам, включая Арнольдо Круза, Пет Лов, Джона Марушин и Стена Вишневски. Нам не было известно, применимы ли уроки таких великих компаний, как Toyota и Alcoa, к медицинскому обслуживанию, отрасли, которая отстоит так далеко от процессов автоматизации и тяжелой промышленности. Ответ не был очевиден. Джим Райнертсен и Джон Далтон из медицинского центра Beth Israel Deaconess Medical Center предоставили мне и моим коллегам возможность проверить наши идеи на практике, а бывший генеральный директор Alcoa Пол О'Нилл сделал возможным наши дальнейшие изыскания при помощи программы Pittsburg Regional Healthcare Initiative, где мы работали вместе со многими другими людьми, включая Вики Пизович, Марка Шмидхофера и Давида Шарбо. Неустанная и преданная забота Пола о других людях - в Alcoa, в больницах Питтсбурга, да и вообще, - воодушевляет. Давид Чемпион, мой редактор в Harvard Business Review в течение 10 лет, помог мне выбрать то, что было наиболее интересно и важно. Джон Элдер помог мне с содержанием и подачей моей работы, выполняя роль вдумчивого стороннего читателя и совершенного редактора моих записок, исследований и, в особенности, этой книги. Джинн Глассер из издательства McGraw-Hill неутомимо работала над этим проектом. Благодарю бывшего декана MIT Sloan School Лестера Туроу, который сделал проблемы конкурентоспособности, глобализации и технического прогресса приоритетными для целого поколения студентов и который считал, что мы могли стать участниками решения этих проблем. Спасибо также профессору Майку Кусумано за его глубокие замечания по поводу великих компаний, профессору Дейвиду Хардту за то, что он так много рассказал мне о сложных системах, и Дику Самуэлсу за проект MIT - Япония. Я проявил бы неблагодарность, не сказав спасибо моим родителям, бабушкам и дедушкам, прабабушкам и прадедушкам за те примеры, которые они дали мне и за те требования, которые они предъявляли ко мне. Хотя многие семьи проходят через тяжелые испытания на протяжении нескольких поколений, моя семья всегда подчеркивала, как важно ценить доброту и взаимопомощь и быть благодарным за успехи в жизни. Я надеюсь, эта наследственность заметна в моей работе, как и в работе моего брата Джонатана по продвижению инновационных образовательных программ. Наконец, я должен поблагодарить своих самых близких людей. Писать книгу - это роскошь, редкая возможность исследовать какую-либо тему в ее многочисленных проявлениях. Иметь время на это - просто дар. За это я в неоплатном долгу перед моей женой Мириам и нашими детьми Ханной, Эвой и Джесс. Они терпели, когда я проводил время в командировках, учась у других людей, а также мои поздние вечера и время ранними утрами, когда я писал дома. Но мое ощущение долга глубже этого, так как мое исследование неизбежно взаимосвязано с фактами личной жизни - встреча с Мириам во время первой недели учебы в школе, ухаживание за ней в самый разгар работы, а также рождение нашего первенца сразу после окончания университета. Более того, в книге «Догнать зайца» подчеркивается, что великие достижения складываются из скрупулезной работы над мелочами. Мириам моделирует это как архитектор, мать и жена, и наши дети следуют ее примеру. Что бы я без них делал! Стив Спир
Заключение Почему некоторые организации лидируют в гонке, в то время как их коллеги и конкуренты с трудом стараются не отстать? Различие заключается в разнице подходов лидеров и отстающих к управлению сложными системами, в которых много людей работают в сотрудничестве для достижения общей цели. Большинству организаций мешает структурная проблема: они управляют своими функциями по отдельности, а не как шагами хорошо интегрированного процесса. Каждая функция выполняет свою задачу, и так или иначе вся система срабатывает, кроме случаев, когда не срабатывает. В то же время большинству организаций также мешает проблема динамики: когда проблемы накапливаются, многие из них рассматриваются как неизбежный фоновый шум, то есть игнорируются. («А, эта чертова штука никогда не работает». «Не беспокойтесь, мы их никогда не получаем вовремя»). Это проблема динамики заключается в том, что сама организация не динамична - проблемы не приводят к изменениям. Лидеры, которых я характеризовал как быстродействующие организации, имеют другой подход к структурным проблемам и проблемам динамики. Хотя они производят огромные инвестиции в функциональные знания и опыт, которые им необходимы для достижения мирового уровня, эти функциональные особенности всегда управляются с оглядкой на их роль во всем процессе - надежной доставке таблеток пациенту, или доставке бездефектных матрасов потребителям, или доставке хорошо обученных новых работников на сборочный конвейер. Но еще более отделяет лидеров от преследователей разница в динамике. Для лидеров ежедневный голос несовершенных систем является не неизбежным шумом, который можно поругать или проигнорировать, а целым потоком сообщений, говорящих о том, в чем следует усовершенствовать систему. Эти организации знают, что не могут концептуально разработать или запланировать свой путь к совершенству, но они знают, что могут достичь почти совершенства, постоянно применяя четыре способности, описанные мной в этой книге. Что могут сделать компании, чтобы догнать лидеров рынка и выиграть гонку? Опыт Боба Даллиса, руководителя автомобильной отрасли, который возобновил свою карьеру в Toyota, позволяет кое-что понять. Спустя несколько месяцев после того, как Боб Даллис вернулся в Соединенные Штаты из Японии и приступил к своей обычной работе, он имел возможность поговорить с одним из высших руководителей Toyota, который спросил его, как идут дела. Даллис сказал, что и хорошо, и плохо. Хорошо было то, что у него стало больше возможностей по управлению производством, чем когда-либо раньше. Плохие новости заключались в том, что, когда Даллис раньше работал в одной из компаний Большой тройки, он тратил много времени на то, чтобы узнать все тонкости применения инструментов управления производственным процессом на месте, таких, как расчет шага для ящика хуйдзунка или как определить количество карточек канбан в вытягивающей системе. Теперь все казалось слишком простым - всего лишь систематический подход к проектированию и работе систем, простой набор правил для решения проблем и улучшений, ясный способ обмена знаниями и хорошо описанная роль руководителя. Чего ему не хватало? «Боб, - сказал тот руководитель, - ты должен понимать, что производственная система Toyota очень похожа на гольф». Не видя связи, Даллис возразил: «Но гольф очень трудная игра». «Нет, не трудная, - поправил тот его, - это исключительно простая игра». Этот спор о простом и трудном продолжался до тех пор, пока руководитель не попросил Даллиса рассказать о том, когда он играл в гольф последний раз: в какой день, в какое время, в чем он был одет, по какому маршруту он добрался до поля и так далее. Наконец, он подвел Даллиса к первому удару. - И что ты сделал после этого? - Ну, я сыграл первую лунку. - Нет, что именно ты сделал?» - спросил он Даллиса еще раз. - Ну, я взял мяч из моей сумки, выбрал длинную клюшку и послал его к лунке. - Попал в лунку? - Конечно, нет. - Что ты сделал потом? Отправился домой? - Нет! Я нашел мяч и ударил длинной клюшкой. - Попал в лунку? - Нет! - Что потом? - Я нашел мяч и ударил другой клюшкой, а затем призмой, а потом короткой. Вы видите, как развивался ход беседы. Этот руководитель водил Дал-лиса от лунки к лунке удар за ударом. Наконец, он сказал: «Видишь, это простая игра. Взять мяч, положить его на землю, забить его клюшкой в лунку и потом постоянно повторять эти действия, пока не закончишь». Даллис возразил: «Но она на самом деле трудная. В ней есть свои ловушки и опасности, складки местности и высокая трава, перелеты и недолеты, препятствия, ветер и все такое прочее». «Но, Боб, кроме мяча, клюшки и лунки что там еще есть?» Даллис вновь попытался возразить, но руководитель вежливо прервал его и поправил: «Боб, я сказал, что это простая игра с простыми правилами. Я никогда не утверждал, что для нее не нужно много тренироваться». Вот еще одно соображение, касающееся темы следования простым правилам. В главе 6 описана концепция дзидока, впервые разработанная и внедренная Сакити Тойода. Когда на ткацком станке рвалась нить, станок должен был остановиться и определить место разрыва, чтобы оператор невольно не терял времени на выполнение бессмысленной работы. И вообще контроль должен быть встроен в структуру работы, чтобы рабочий немедленно информировался, где и когда возникла проблема (часть способности 1), и мог приступить к творческому и динамичному процессу решения проблемы (способность 2) и к обмену знаниями (способность 3). У семьи Toyoda есть музей, который содержит много текстильных и автомобильных экспонатов. Но из всех знаменательных продуктов, созданных компанией, центральным экспонатом был выбран большой ткацкий станок, разработанный и созданный самим Сакити Тойода. Он находится прямо на входе в атриум, и не важно, какой маршрут вы выбираете для осмотра музея, вы не можете не заметить его. Я помню, какое первое глубокое впечатление оказала на меня техническая сложность этого станка. На большинстве ткацких станков челнок ходит взад и вперед и из стороны в сторону, создавая кусок материи, но на этом станке челнок двигается по кругу, создавая цилиндр материи. Все еще в хорошем рабочем состоянии, с материей, поднимающейся из него как прозрачный шлейф пара из горячего источника, он эстетически красивый и одновременно технически завораживающий. Затем я наконец-то прочел табличку. Этот станок действительно был единственным в своем роде. Сакити Тойода так и не сделал его дубликата. Почему нет? Потому что он так никогда и не догадался, как можно было остановить первый станок, когда рвалась нить. В свете всех успехов, достигнутых Тойота и его семьей, я был очень огорчен тем, что семья предпочла выбрать неудачу, и неудачу самого основателя, в качестве центрального экспоната его музея. В конце концов я понял, что этот ткацкий станок символизирует не неудачу, а замечательный успех. Конечно, сам по себе станок несовершенен. Но тот факт, что он существует только в единственном экземпляре, совершенным образом воплощает приверженность Сакити Тойода принципу дзидока и приверженность принципу дзидока, которую он воспитал в своей компании и которая просуществовала на протяжении целых поколений. В его глазах станок, каким бы он ни был красивым и элегантным, который не предупреждает своего оператора об ошибке, не может быть использован в работе. Он ненадежен, а делать вид, что это не так, было бы ошибкой. Многие примеры самокорректирующихся систем, рассмотренные нами в этой книге, и мириады других примеров в компании Toyota и в других быстродействующих организациях полностью доказывают ценность и непрерывность этой приверженности. Прежде чем расстаться, давайте посмотрим, как можно создать организацию с аналогичной приверженностью этому принципу. В книге приводится много примеров с учителями и наставниками Боба Далли-са, с Pratt & Whitney, Avenue A, Alcoa, программой атомных реакторов и практической работой медицинских учреждений. Быстродействующее управление является умением, и, как многие умения, оно требует практики. Вот как надо начинать: • Начинайте с малого. Найдите процесс или систему, части которой довольно тесно связаны так, чтобы количество совместно добывающих знания людей было небольшим. Таким образом, шансы для обмена опытом будут относительно высокими. Думайте в масштабах местных дзисукен, описанных в главе 8, которые были необходимыми предпо-сылками для сотрудничества между компаниями и внутри компании. • Решайте действительно важную проблему. Выбирайте не какой-то вспомогательный процесс, который ни для кого не важен, включая и вас. Начав подсчитывать выгоды, заставьте людей быть вниматель-ными и делать записи. Больница Allegheny General Hospital занялась инфекциями, связанными с установкой центральных катетеров, West Penn Allegheny сконцентрировалась на задержках в работе опеки рационной, a Alcoa начала с рисков на рабочем месте. • Не размышляйте много, а делайте много. Именно здесь происходит реальное получение знаний. Несмотря на все видео о гольфе и имею-щиеся руководства, никто не овладевал игрой в гольф, не загнав несколько ведер мячей в лунку. • Начните с маленькой ступни, но с длинной ноги. Хотя вы должны на-чать работу довольно маленькой группой над довольно хорошо определенной проблемой, как я сказал выше, обязательно задействуйте все уровни руководства между производством (или его эквивалентом) и вами. В конце концов вы пытаетесь овладеть принципиально новым набором ролей и связей, как это наглядно обрисовано в главе 10. • Заботьтесь о безопасности. Так как вы наверняка будете совершать ошибки по мере накопления опыта и знаний, обязательно позаботьтесь о безопасности вашего эксперимента, чтобы он не подверг ваше положение опасности, а вашу организацию - риску. • Не ждите, когда у вас будет достаточно свободного времени. Его у вас никогда не будет. Планируйте время каждый день на разработку рабочего процесса, чтобы увидеть его проблемы, на решение этих проблем, и на обмен полученными знаниями со всеми остальными, для которых новое понимание может оказаться полезным, как это делала Глория в West Penn Allegheny. И вот последняя мысль: Название книги Филиппа Кросби говорит само за себя: Качество свободно (Quality Is Free). Кросби вместе с Эдвардсом Демингом и Джозефом Джураном, пророками движения борьбы за качество, прямо выступил против общепринятой точки зрения, бескомпромиссно и безапелляционно. То, что можно получить от системы, ограничено деньгами, которые были вложены в нее. Чтобы получить что-то еще, нужно или потратить больше денег, или отказаться от чего-то еще. Кросби и другие показали, что это мнение уходило корнями в странное сочетание самонадеянности и пессимизма. Самонадеянно полагать, что все созданное нами уже нельзя улучшить. Пессимистично полагать, что мы неспособны когда-либо улучшить то, что имеет недостатки. Деминг, Джуран, Кросби, Риковер, О'Нилл, Тойода и все другие, с кем мы встретились в этой книге, отвергали этот самонадеянный пессимизм в пользу скромного оптимизма. Они скромно признавали, что все созданное нами изобилует несовершенствами несмотря ни на какие вложенные ресурсы, усилия и время. Их оптимизм заключался в том, что несмотря ни на какие недостатки мы всегда можем сделать что-то лучше, если будем энергично и открыто стремиться к получению новых знаний. К несчастью, мы игнорируем истинность их утверждения. Когда отдельные люди, группы, организации и сообщества полагаются на это общепринятое мнение, основной вопрос больше не в том, как? - как можно что-то сделать лучше, а в том, что? - что мы должны принести в жертву, чтобы получить то, что нам нужно. Язык компромиссов встречается повсюду в политических дебатах. В обществе, благополучном во всем остальном, у нас есть 40 миллионов людей, которым не хватает медицинского обслуживания, те же, у которых оно есть, должны платить непомерную цену, а тем, кого не отпугивает цена, лечение может нанести вред. На языке компромиссов мы стоим перед необходимостью принятия решения: должны ли мы предоставить больше медицинских услуг большему количеству людей с большими затратами или должны ли мы отказать им в медицинских услугах, потому что они не могут позволить себе эти дополнительные расходы? Врачи, медсестры, фармацевты и руководители больниц, которых мы повстречали в этой книге, уже показали, что язык компромиссов означает отказ от убеждений. Это также верно и для мира производственных процессов. Идея о том, что автомобили могут быть безопасными, надежными, высокоэффективными и сделанными в соответствии с многочисленными требованиями потребителей, когда-то казалась фантастикой. Теперь это стало нормой, минимумом, который ожидается от автомобиля. Покажется ли фантастикой мысль, что мы можем жить в комфорте, оставляя все более незаметный след в дикой природе? Конечно, мы можем. Мы просто еще не догадались, как. Пока не догадались. Это также верно везде, куда бы еще мы ни посмотрели. Нам не нужны концептуальные гипотетические предсказания, чтобы сказать, что мы можем стать лучше. У нас уже есть эмпирические и неопровержимые доказательства этого. Определенные организации уже делают намного больше с намного меньшими затратами, чем их коллеги и конкуренты могут себе представить. Это не волшебство. То, что они сделали, можете сделать и вы. Просто для этого нужна практика.
Об авторе
Награды и Публикации: Публикации Стивена неоднократно награждались премией Сигео Синго и премией McKinsey за прорывные исследования в области операционной эффективности. Он был трижды был награжден Премией Синго за статьи о Toyota, Производственной системе Тойоты, и Бережливом производстве: "Decoding the DNA of the Toyota Production System" (Harvard Business Review, 1999) "The Essence of Just in Time" (Productivity, Planning, and Control, 2000) "Learning to Lead at Toyota" (Harvard Business Review, 2004)
Он стал обладателем Четвертой Премии Синго и Премии McKinsey за одну из двух лучших статей Harvard Business Review в 2005: "Fixing Healthcare from the Inside, Today" (Harvard Business Review, 2005) Кроме статей в журналах по общему управлению, он публиковался в медицинских журналах, таких как «Annals of Internal Medicine», «Academic Medicine», и «Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety». Он также написал несколько публицистических статей в «New York Times» и «Boston Globe». И вот теперь Стив Спир – уже пятикратный обладатель премии Синго: первая же его книга «Догнать зайца» получает столь серьезную награду - «Нобелевскую премия в производстве». Также книга стала Лучшей книгой 2009 года в номинации «Бизнес: менеджмент и лидерство» по мнению авторитетного журнала «USA BOOK NEWS».
Интервью со Стивеном, где он сам рассказывает о книге. (на англ.)
Купить книгу можно здесь |
||||
Стивен Спир является на сегодняшний день одним из ведущих экспертов в мире по вопросам повышения эффективности. Он преподает и ведет исследовательскую работу в Гарвардской школе бизнеса (HBS) и Массачусетском технологическом университете (MIT). Стивен занимается изучением вопросов повышения эффективности более 15 лет. За это время он провел не один месяц на производственных площадках компаний Toyota, Chrysler, Alcoa, DuPont, DTE и других.