Ассоциация Деминга (Бизнес процессы)

Бизнес-процессы
Инструменты совершенствования

Андерсен Бьёр

Выходные данные книги:

Редактор Петелина Н.Б.
Оформление серии Черников В.А.
Корректор Малькова В.Н.
РИА «Стандарты и качество»
Адрес для переписки: а/я 21, Москва, 115114
Адрес: 2-я ул. Машиностроения, д. 17а, стр. 1, Москва, 115088
Тел.: (095) 771 6652, 506 8029
Факс: (095) 771 6653
Интернет-магазин: www.stq.ru
Подписано в печать 14.10.2003. Формат 70x100 1/16. Бумага офсетная №1
Гарнитура NewtonC. Печать офсетная. Усл. печ. л. 17,0.
Уч. изд. л. 18,8. Тираж 1000 экз. Заказ 2175. ISBN 5-94938-012-6
Калужская типография стандартов. 248006, Калуга, ул. Московская, 256

Отзывы на книгу Бьёрна Андерсена, поступившие в Издательство Американского общества качества (ASQ):

Доктор Роберт Кэмп, Руководитель Института по исследованиям наилучшей практики
Доктор Андерсен тщательно подготовил прекрасное описание полного спектра полезных инструментов совершенствования. Эта книга верно отражает потребности предприятий в совершенствовании и предлагает эффективный план использования этих средств. Я считаю данную книгу ценным дополнением к любой библиотеке изданий по совершенствованию.

Доктор Джон Роми, Заслуженный профессор, Рочестерский Технологический институт, бывший президент ASQ
Я нахожу эту книгу мастерским обобщением традиционных инструментов управления качеством. ... В книге рассматриваются актуальные проблемы. Книга безупречна по характеру изложения и по эффективности восприятия. Она дает прагматический взгляд на определение процесса, на совершенствование планирования, на инструменты, необходимые для проведения работ по внедрению усовершенствований. Книга содержит описание методов измерений результатов усовершенствования. Автор предлагает ориентиры читателю, рассказывая о различных концепциях и методах, приводит многочисленные полезные примеры. Даже бланки-формуляры включены в книгу. Я получил большое удовольствие, читая о свежем и простом подходе к использованию инструментов совершенствования бизнес-процессов.

Турк Энустун, Главный консультант по качеству и директор по корпоративному бенчмаркингу компании Кодак Истмэн
Книга Андерсена, с моей точки зрения, содержит описание большего числа инструментов, чем любые другие книги. Она должна стать бестселлером среди специалистов по качеству и совершенствованию во всем мире. При первом чтении у меня было ощущение, что я нахожусь в огромном магазине и могу приобрести любой инструмент, какой бы я ни захотел. Прими мои поздравления, Бьёрн, это отличная работа!

Асбьёрн Эуне, Профессор Норвежского университета науки и технологии. Член Международной академии качества
Эта книга дает описание полного набора инструментов, предназначенных для совершенствования предприятия. Эти инструменты могут быть использованы для решения всех проблем, которые возникают у компаний. Выбранный подход имеет преимущества по сравнению с методиками изложения, принятыми во многих других книгах. Книга будет очень полезной для специалистов, занимающихся практической работой по совершенствованию.

Норман Педерсен, Консультант по обеспечению качества
Автору хорошо удается объяснение очень сложных понятий, таких, например, как метод СФК — структурирования функции качества ... У меня есть книга, в которой этот метод объясняется на 100 страницах. Но я получил из них столько же информации, сколько из книги Андерсена, где на это потребовалось всего несколько страниц.

Издательство Американского общества (ASQ) о книге Б. Андерсена
От всех других книг, написанных на данную тему, эту книгу отличает то, что в ней использован последовательный подход и дано целостное объяснение совместного использования различных инструментов совершенствования. Используя их в рамках совершенствования всех процессов предприятия, автор группирует инструменты с учетом их возможного совместного применения. Таким образом, автор помогает читателю понять, каким инструментом нужно пользоваться в каждой конкретной ситуации и с какой целью.
Описание каждого отдельного инструмента в книге сопровождается иллюстративным примером, а также готовыми к применению бланками-формулярами для заполнения соответствующих матриц, форм и схем. Так что можно начать пользоваться выбранным инструментом, не теряя ни минуты. В книге вы найдете более 40 примеров использования инструментов совершенствования. Решаются такие задачи, как определение приоритетов, понимание проблемы, анализа проблем, генерации идей, организация улучшения программ и их внедрение.
Книга начинается с определения общих рамок совершенствования процессов. В этих рамках дается описание инструментов в их логической последовательности. После описания каждого из них приводится конкретный пример, демонстрирующий целесообразность его использования в типовой ситуации. В результате читатель может понять, каким образом разные инструменты могут применяться совместно в целостном процессе согласованного совершенствования системы и сосредоточиться на ясных пошаговых инструкциях, описывающих процесс совершенствования так, что его можно использовать в реальной жизни. Приведенные примеры отражают характерные проблемы, возникающие в практической работе по управлению качеством. Эти примеры могут быть интересны профессионалам в данной области. Они взяты из опыта работы многих частных компаний (предприятий), связанных с производством, сферой услуг и государственных учреждений.

Справка об авторе:

Бьёрн Андерсен работает доцентом кафедры технологии производства и качества в Норвежском университете науки и технологии. Он также научный консультант производственного управления компании SINTEF. Б. Андерсен — и консультант и исследователь. Он работал на многих предприятиях Европы, принимал участие в многочисленных проектах по совершенствованию бизнес-процессов. Б. Андерсен написал много книг и статей по совершенствованию бизнес-процессов. Ученую степень доктора философии и магистра он получил в Норвежском технологическом институте, г. Трондхейм.

Оглавление:

Предисловие к русскому изданию
Предисловие

Глава 1. Что же представляет собой организация (компания): совокупность отделов или совокупность процессов? ,
1.1. От процессов к отделам и бизнес-процессам
1.2. Определение бизнес-процесса
1.3. Классификация бизнес-процессов Список литературы к главе 1

Глава 2. Проведение и организация совершенствования
2.1. Почему нужно совершенствование?
2.2. Модель совершенствования показателей
2.3. Организация улучшений Список литературы к главе 2

Глава 3. Документирование процесса
3.1. Надо ли документировать бизнес-процесс — шаг за шагом или весь сразу?
3.2. Идентификация бизнес-процессов
3.3. Картирование взаимосвязей
3.4. Блок-схема процесса
3.5. Межфункциональная блок-схема
3.6. Многоуровневая блок-схема
3.7. Как лучше рисовать блок-схему: карандашом или на компьютере?
3.8. Владелец процесса Список литературы к главе 3

Глава 4. Измерение показателей
4.1. Что это такое: измерение показателей и зачем нужны эти измерения?
4.2. Виды мер для показателей
4.3. Состав приборной панели Список литературы к главе 4

Глава 5. Самооценка и улучшения
5.1. Определение понятия самооценки
5.2. Разработка системы самооценки предприятия
5.3. Интерпретация результатов измерений
    5.3.1. Анализ трендов
    5.3.2. Диаграмма-«паутина»
    5.3.3. Матрица показателей
5.4. Тестирование критериев
5.5. Планирование улучшений с помощью метода структурирования качества
    5.5.1. Теоретические основы метода структурирования функций качества
    5.5.2. Метод структурирования функций качества как инструмент совершенствования Список литературы к главе 5

Глава 6. Инструменты совершенствования
6.1. Классификация инструментов совершенствования
    6.1.1. Основное назначение инструментов
    6.1.2. Масштаб перемен
    6.1.3. Потребности во времени и ресурсах
    6.1.4. Источник импульсов к совершенствованию
6.2. Организационные методы Список литературы к главе 6

Глава 7. Методы для уяснения сути проблемы
7.1. Выявление критического инцидента
7.2. Контрольный листок
7.3. Диаграмма Парето Список литературы к главе 7

Глава 8. Инструменты анализа проблемы
8.1. Диаграмма причин и результатов
    8.1.1. Диаграмма «рыбий скелет»
    8.1.2. Карта процесса
8.2. Анализ коренной причины
8.3. График. (Поле корреляции. Диаграмма рассеивания)
8.4. Гистограмма
    8.4.1. Построение гистограммы
    8.4.2. Интерпретация гистограммы
8.5. Граф связей
    8.5.1. Качественный граф связей
    8.5.2. Количественный граф связей
8.6. Матричная диаграмма Список литературы к главе 8

Глава 9. Методы генерации идей и достижения консенсуса
9.1. Метод мозгового штурма
9.2. Письменные варианты метода мозгового штурма. Метод анкетирования Кроуфорда
9.3. Метод номинальных групп
9.4. Диаграмма сродства Список литературы к главе 9

Глава 10. Организационные инструменты совершенствования
10.1. Упрощение
    10.1.1. Исключение бюрократии
    10.1.2. Устранение излишков
    10.1.3. Анализ добавленной ценности
    10.1.4. Сокращение времени цикла
10.2. Идеализация
10.3. Метод структурирования
    10.3.1. Метод структурирования качества как инструмент для совершенствования процессов
10.4. Анализ рабочих ячеек
10.5. Статистическое управление процессами (СУП). Контрольная карта
    10.5.1. Определение вариации
    10.5.2. Основы статистики
    10.5.3. Типы контрольных карт
    10.5.4. Построение контрольных карт
    10.5.5. Интерпретация контрольных карт
    10.5.6. Воспроизводимость процесса
10.6. Реинжиниринг (перестройка) бизнес-процесса
    10.6.1. Процесс проведения РБП
    10.6.2. Планирование
    10.6.3. Реинжиниринг
    10.6.4. Преобразование
    10.6.5. Внедрение
10.7. Бенчмаркинг
    10.7.1. Определения бенчмаркинга
    10.7.2. Этические и правовые аспекты бенчмаркинга
    10.7.3. Результаты, достигаемые с использованием бенчмаркинга
    10.7.4. Проведение исследования методом бенчмаркинга Список литературы к главе 10

Глава 11. Организационные инструменты
11.1. Межфункциональные команды
11.2. Команды решения проблем
11.3. Кружки качества
11.4. Параллельная инженерная разработка Список литературы к главе 11

Глава 12. Структурные инструменты совершенствования
12.1. АДТ анализ
12.2. Диаграмма-«дерево» (иерархическая схема)
12.3. Схема программы процесса принятия решений
12.4. Анализ поля сил Список литературы к главе 12

Глава 13. Использование «ящика с инструментами»
13.1. Отдельные инструменты и естественный процесс совершенствования системы
13.2. Критерии для выбора инструмента

Глава 14. Повышение удовлетворенности студентов процессом обучения в Американском университете
14.1. Описание организации
14.2. Планирование улучшений
14.3. Понимание проблемы
14.4. Анализ проблемы
14.5. Генерация идей и предложений по улучшению
14.6. Внедрение

Глава 15. Бланки-формуляры документов для представления результатов исследований, выполненных различными методами
Карта зависимостей
Межфункциональная блок-схема
Анализ тренда
«Паутина»
Матрица показателей
Тестирование критериев
Структурирование функции качества (СФК)
Контрольный листок
Диаграмма Парето
Схема «причин и следствий»
Анализ глубинной причины
График (поле корреляции)
Гистограмма
Количественная диаграмма отношений
Контрольная карта случайного процесса
Анализ поля сил
Приложение
Индикаторы показателей ENAPS Алфавитный указатель

Предисловие к русскому изданию (Ю.П. Адлер, научный редактор, канд. техн. наук)

Прежде чем решить, стоит ли читать эту книгу, ее счастливый обладатель должен ответить себе на простой вопрос: «Зачем я хожу на работу?». Ответов может быть много, но только в одном случае имеет смысл продолжать чтение. Именно в том случае, если вы ходите на работу, чтобы постоянно совершенствоваться, получать удовольствие от самой работы и от общения с сослуживцами. Если у вас другой ответ, не огорчайтесь. Просто отложите книжку в недолгий ящик, чтобы подготовиться к ее чтению. Давайте обсудим, что для этого нужно.
Чем бы вы ни занимались, прежде всего, надо выяснить, используется ли в вашей организации процессное описание бизнеса. Это важный вопрос. Известны три способа описания любого бизнеса: функциональный, процессный и объектный. Функциональное описание — традиционно и широко распространено. Оно хорошо гармонирует с иерархической структурой организации, что, как известно, тоже не слишком большая редкость. Им руководствовались так долго, больше ста лет, что к нему все привыкли и ни о чем другом не думали. Так бы и было до сих пор, если бы не выяснилось, что есть вполне конкурентоспособная альтернатива.
Эта альтернатива — именно процессный подход. Процессный подход оказался гораздо более эффективным, чем функциональный с точки зрения борьбы за конкурентоспособность в условиях динамичного рынка потребителя с его непредсказуемыми капризами и кульбитами. Это почувствовали и те, кто занимался реинжинирингом бизнеса, то есть его радикальной перестройкой, и те, кто работал над непрерывным повышением качества всех аспектов деятельности организации.
Время объектного описания еще не пришло. Вполне возможно, что оно впереди. Объектами могут быть, например, центры ответственности или брэнды.
Конечно, в реальной жизни всегда одновременно присутствуют все три формы. Вопрос лишь в том, в какой пропорции они смешаны и как между ними распределены роли. Преобладание процессного подхода существенно меняет логику организации и механизм управления. Если функции можно представить себе как некоторые «полосы», которые «разрезают» организацию сверху донизу, то процессы «разрезают» организацию поперек, пересекая границы функциональных подразделений. И это обеспечивает разрушение барьеров между подразделениями - одного из главных «врагов» совершенствования. Управление процессами освобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредоточиться на стратегических вопросах. Это еще один плюс процессного подхода.
Что же остается за организацией? Прежде всего, конечно, постоянное стремление к синергизму процессов, то есть к тому, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого или других. Кроме того, совершенствование профессионализма сотрудников функциональных подразделений и координация процессов. Этого совсем не мало. Трудность лишь в том, что сами задачи теперь изменились.
Пересекающие организацию процессы, о которых мы уже говорили, обычно называют бизнес-процессами. Это название связано с тем, что, как правило, такие процессы направлены на удовлетворение внешних клиентов, потребителей организации. А отношения с ними — это и есть бизнес. Но организации не обойтись без поддерживающих процессов, таких, например, как ремонт отказавшего оборудования или обучение персонала. Кроме того, организация нуждается и в процессах управления. Как иначе перейти, например, от функциональной формы к процессной? А еще есть «заинтересованные стороны». К ним обычно относят потребителей, владельцев, государство, партнеров, поставщиков, общество и сотрудников.
Итак, если в вашей организации уже внедрен процессный подход или если вы только начинаете переходить на такую форму организации бизнеса, вы можете вынуть книгу из книжного шкафа и положить на стол. Скоро она может понадобиться. Надо только подготовить условия для эффективного применения тех многочисленных инструментов, которые подробно описаны в книге Б. Андерсена. Важно, чтобы переход на процессное описание бизнеса сопровождался некоторыми преобразованиями в логике управления. К ним, прежде всего, относятся: обеспечение прозрачности информационных потоков внутри организации, создание механизма мотивации, способного вовлечь в процесс всех сотрудников, отказ от идеи наказания за ошибки в работе «стрелочника» (иначе мы никогда не узнаем правды и не сможем улучшить ситуацию).
Если вы готовы попробовать работать по таким правилам, тогда можно, пожалуй, приступить к просмотру этой книги. Какую бы позицию в организации вы ни занимали, от процессов все равно не уйти, поскольку при процессном подходе организация — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Причем, бизнес-процессы играют в ней главную роль. Ими нам и предстоит заняться.
Бизнес-процессы, особенно самые важные, например, связанные с постоянными клиентами, выделяются в отдельные проекты, которые пускаются в автономное плаванье. Их возглавляет владелец (собственник), который наделяется полномочиями по управлению всеми ресурсами и всеми видами активности процесса. Он, на основании своих полномочий, создает команду проекта и налаживает отношения со всеми заинтересованными сторонами. Это позволяет сформулировать оперативные, тактические и стратегические цели проекта, созвучные планам, целям и культуре организации, а также, конечно, чаяниям клиентов. В процессе формулирования целей часто помогают процедуры бенчмаркинга (постоянного измерения и сравнивания отдельно взятых бизнес-процессов с эталонным процессом ведущей организации с целью их совершенствования), описанные в этой книге, видимо, подробнее, чем где-либо ранее на русском языке.
После определения целей существенно, готов ли владелец процесса взять на себя не только ответственность, но и лидерские функции. (В этой роли можете оказаться и вы, дорогой читатель). Если «да», то теперь все готово для совершения захватывающего путешествия в страну непрерывного совершенствования, где всякий труд — творческий, а каждый успех вызывает всеобщую радость. Вот здесь-то и нужны инструменты, описанные в этой книге.
Команда проекта может ежедневно пользоваться ими для описания процессов, их анализа и совершенствования. Если в команде царит лидерский дух и нет страха наказания, то люди без сомнения начнут проявлять инициативу. Тогда им будет очень важно овладеть инструментами, и эта книга открывает перед ними прекрасную возможность начать движение в этом направлении.
Возможности использования таких инструментов гораздо шире, чем кажется на первый взгляд. Дело в том, что всякий процесс обладает важным свойством, иногда называемым «фрактальностью». Оно заключается в том, что почти любая часть процесса может рассматриваться как процесс. А методы, описываемые в этой книге, приложимы к любым процессам. Значит, ими можно воспользоваться для работы с процессами любого масштаба, от вселенских глобальных до индивидуальных.
К этому стоит добавить, что усилия по совершенствованию процессов могут варьироваться от радикальной перестройки, или даже полной замены, до мелких каждодневных улучшений. Радикальную перестройку обычно связывают с реинжинирингом бизнеса, а постепенные, но непрерывные (или постоянные) улучшения — с всеобщим менеджментом на основе качества (TQM). Разные масштабы перемен требуют, естественно, и разных инструментов, что нашло отражение в книге.
Понятно, что в работе над процессами не последнюю роль играют экономические соображения. Они служат критериями для ранжирования действий, образующих бизнес-процесс, что способствует выявлению конкретных объектов первоочередного совершенствования. Благодаря этому облегчается процесс планирования улучшений, их реализации, проверки достигнутых результатов и внедрения их в жизнь в случае успеха. То есть это помогает осуществлять последовательные циклы Шухарта-Деминга. Системы оперативного управленческого учета (например, ABC-анализ) связывают экономику и бизнес-процессы. Они позволяют также замкнуть цепь обратной связи в процессе оперативного управления бизнесом через бюджетный процесс и принятие управленческих решений менеджментом. Рассматриваемые в книге инструменты способствуют поддержанию такой системы, которая иногда называется системой экономики качества.
Конечно, эта книга не содержит, да и не может содержать все известные инструменты, пригодные для работы с процессами. Конечно, с автором можно дискутировать по поводу его выбора. Но остается фактом, что до сих пор на русском языке не было ни одной известной нам книги, где бы систематически, обстоятельно и с примерами были описаны целых сорок актуальных инструментов. Ясно, что это дает прекрасную возможность всем, кто уже готов изучать и совершенствовать процессы, немедленно приступить к делу.
Теперь между вами и книгой нет никаких посредников. Пусть процесс ее чтения будет полезен вам и приведет к вашему процветанию.

Москва, апрель 2003