Michael L. George / Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed
Предисловие к русскому изданию
Концепция «шесть сигм» со времени своего появления и первого успеха в компании Motorola в середине 80-х годов прошлого века прошла через этапы бурного распространения и развития. Как все живое, концепция «шесть сигм» вступала во взаимодействие с другими течениями эффективного управления, в результате чего происходило их взаимообогащение и дальнейшее развитие системы. Среди систем управленческой мысли, которые повлияли на «шесть сигм» и получили от нее импульс для дальнейшего развития, — TQM, «бережливое производство», ТРИЗ, реинжиниринг и многие другие. Наибольшее распространение в современной западной экономике получил симбиоз «бережливого производства» и «шести сигм», названный Lean Six Sigma. Одним из наиболее ярких представителей этого направления является Майкл Джордж (Michael George), который вместе со своей компанией более 15 лет занимается проектами по внедрению «шести сигм» с использованием инструментов «бережливого производства». Этот опыт был им обобщен в книге «Бережливое производство + шесть сигм» {Lean Six Sigma), которая стала самой читаемой из написанных на эту тему. Сегодня Lean Six Sigma — не просто объединение двух методов, а логичный сплав взаимодополняющих технологий. В его основе четкая методика усовершенствования «шести сигм» с ее циклом DMAIC, продуманной инфраструктурой внедрения, системой «чемпионов» и «поясов» и мощным аналитическим аппаратом, дополненная всем богатством инструментов «бережливого производства», среди которых «канбан», система расчета оптимальной наладки и графика обслуживания оборудования. Автор не ограничивается беглым описанием основных принципов действия этих инструментов. Он приводит практические примеры их применения с подробными расчетами, которые могут послужить ценным подспорьем при самостоятельном использовании методов «бережливого производства». Особое внимание хочется обратить на главы, посвященные увеличению акционерного капитала методами «шести сигм» и правилам формирования команд для проекта по внедрению «бережливого производства + шесть сигм». Повышение заинтересованности акционеров — хозяев предприятия во внедрении и создании дееспособной проектной команды, учитывающей не только профессиональные, но и психологические особенности ее членов, на сегодня является ключевым фактором успеха внедрения «бережливого производства» и «шести сигм» на любом предприятии. В целом следует отметить, что книга М. Джорджа «Бережливое производство + шесть сигм» — издание для «посвященных» читателей, то есть имеющих представление о каждой концепции. При этом глубина проникновения в детали реализации метода такова, что позволяет переходить от теории к практическим действиям. Хочу отдельно поблагодарить издательство «Альпина Бизнес Букс» за перевод и издание этой книги, которая продолжает открывать российскому читателю разнообразный мир «шести сигм». С.Ю. Глухов,
Любая организация, как и каждый человек, мечтает о вечной молодости. Но если о том, как продлить молодость человека, мы имеем более или менее ясное представление, то с организациями дело обстоит гораздо сложнее. Так как же узнать заветный рецепт? Человечество никогда не жалело сил на его поиски. В дело шло все — от «магии» до высоких технологий. Удачи были редкими, а рецепт, который помог одной организации, никак не подходил другим. «Знахари» всех времен и народов, не покладая рук, трудились над разгадками загадок, которые не уставал подкидывать им бизнес. Сначала применялись простые рецепты, например, «разделение труда — путь к росту производительности» Адама Смита. Помогло, и даже многим. Но нашлись, как всегда, «еретики», которые говорили об утрате индивидуальности продукции. Им хотелось создавать одежду от кутюр, выпускать изделия, производимые на заказ. Кто мог знать, что их время еще настанет? Потом пришел Фредерик Тейлор, гроза всех профсоюзов, со своим «научным менеджментом», идеи которого развил и воплотил в жизнь Генри Форд. Конвейер и автомобиль модели «Т» стали символами первой трети XX века. Но даже сам Форд не удержал лидерства. Его перехватил Альфред Слоун со своей General Motors. Что ему нашептали маги-консультанты? Или он сам догадался ввести разделение труда в менеджменте? Как видите, рецепт — разделение труда — был одним и тем же, немного менялась только технология приготовления «микстуры». Отгремели мировые войны, и человечество начало очередной этап своего развития. Мир оказался разделенным, и в его различных частях слушали советов разных «чародеев». Победители высокомерно смотрели на побежденных и пытались учить их жить. А побежденные, не жалея сил, старались наверстать потерянное. «Склянки» со старыми эликсирами успеха оказались разбитыми или потерянными. Но жалеть об этом не приходилось. Стало ясно, что рецепты были слишком простыми, а мир более сложным. Мы не станем рассказывать обо всех нюансах и перипетиях послевоенного развития менеджмента, но в результате были выявлены основные ингредиенты «эликсира». Ими оказались люди, системы и методы. Итак, «люди решают все». Именно люди, а вовсе не кадры! Что же нужно, чтобы они захотели и смогли действительно решать все? Оказывается, сущий пустяк: просто их нужно любить, причем искренне и сильно. Поэтому вместо руководителя появляется лидер, на смену менеджменту приходит коучинг. При этом исчезает сама мысль о наказании, как о форме управления. Задача лидера — вдохновить и воодушевить людей. Задача людей — создавать эффективные межфункциональные команды, способные проявлять энтузиазм и творческий подход к делу. Говоря о системах, нельзя не сказать про организационную структуру и системный подход. В организационных структурах наблюдается существенное ослабление роли иерархии и создание плоских гибких ячеек проектного типа с процессной внутренней организацией и с командами сотрудников-энтузиастов. Помимо прочего это означает, что сама организация должна стать динамичной и готовой к постоянным переменам как к способу жить и выживать. И это непосредственно ведет к парадоксальной мысли о том, что совершенствование должно стать не этапом или даже этапами, возникающими время от времени, а непрерывным процессом, основой бизнеса. Системный подход и связанное с ним системное мышление проявляются, в частности, в статистическом мышлении, имеющем весьма существенное значение для бизнеса. Дело в том, что оно определяет характер действий в зависимости от состояния организационной системы. Если система находится в статистически устойчивом, управляемом состоянии, то ее улучшение возможно только сверху. А если ее состояние не стабильно, то целесообразнее улучшать его с помощью самой команды проекта. Для диагностики состояний используется статистический инструмент, известный как контрольная карта Шухарта. Что же касается методов, то их выбор и методология применения стали настоящей проблемой, существенно зависящей от выполнения условий, связанных с людьми и системами. Ну что же, теперь, по крайней мере, ясно, из каких ингредиентов состоит эликсир. А вот какие измерения нужно производить в процессе его приготовления? Оказалось, что на этот сакраментальный вопрос есть ответ — это три ключевых показателя: Постойте, здесь явно присутствует какая-то магия! Ведь стоит появиться даже двум, а не трем разным критериям, как сразу выясняется, что они противоречат друг другу. А тут, пожалуйста, — три показателя, которые гармонично сочетаются и способны усиливать действие друг друга. Важно понимать, что именно нужно измерять, но еще важнее выяснить, как изменять показатели в желаемую сторону. Технология, нацеленная на сжатие времени, получила название «бережливое производство». Теперь она очень популярна, о ней написано множество книг (например, Джеймс П. Вумек, Дэниел Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004; Джеффри Лайкер. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005). Конечно, сокращение времени благотворно влияет и на вариабельность, и на затраты. Но это лишь побочный результат. Автор книги, которую вы держите в руках, предложил более радикальное решение. Он заметил, что параллельные усилия по ускорению времени выполнения заказа и по снижению вариабельности могут вести к синергетическому эффекту, то есть усиливать друг друга. Придумано множество методов снижения вариабельности. В Японии для борьбы с вариабельностью разработана концепция кайдзен, то есть непрерывного совершенствования (Масааки Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004; Масааки Имаи. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005). В этом же направлении работают и методы Г. Тагути. Но так получилось, что в последнее время наибольшую популярность получил метод, называемый «шесть сигм» (Пит Панде, Ларри Холп. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005). Именно данный подход — шесть сигм — взял за основу автор этой книги. Он создал консалтинговую фирму, которая накопила огромный опыт разработки и внедрения систем менеджмента, основанных сначала на концепции шести сигм, потом на идеях бережливого производства и, наконец, на объединении этих подходов. Автор и его коллеги работали с более чем 500 компаний, что позволило им накопить огромный опыт, нашедший выражение в книге в виде практических рекомендациях. Таким образом, хотя в книге приведены и теоретический анализ, и обобщения, это прежде всего практическое руководство. Вы уже поняли, читатель, что эликсир очень капризен. Мало того, что он не всем помогает, его еще очень трудно хранить: вероятно, он выветривается. Появление каждого нового рецепта связано с разочарованием в предыдущем «зелье». Исподволь нарастает недовольство и возникает обстановка, способствующая рождению нового открытия. И данная книга своего рода пример именно такого процесса. Это открытие нового состава из уже известных компонентов. Новая концепция прошла довольно длительный процесс развития, прежде чем была опробована на практике. Эти действия привели к весьма обнадеживающим результатам. Поэтому теперь дело за малым — широким практическим внедрением. Для этого и написана эта книга. После ее выхода в свет автор написал еще несколько книг на ту же тему, одна из которых, посвященная применению «бережливого производства + шесть сигм» в области сервиса, скоро также будет опубликована в издательстве «Альпина Бизнес Букс». Таким образом, плацдарм для массированной атаки уже готов. Дело за вами! Обычно этап массового внедрения любой концепции, в том числе и той, о которой идет речь в данной книге, сопряжен с наибольшими трудностями. Но теперь мы знаем, что в основе практически всех сложных вопросов внедрения лежат человеческие и системные проблемы. Менеджеры, принимающиеся за новое дело, зачастую не до конца осознают, что люди, организации и рынки — это сложные системы, которые нельзя точно описать никакими моделями. Соответственно ни в одной книге невозможно найти ответы на все вопросы, которые ставит жизнь. Каждая теория — это модель, которая с той или иной степенью точности пытается описать окружающую действительность. Если не понимать, чем эта модель отличается от реальности, от конкретной специфики каждой организации, не осознавать всей сложности внутренней деятельности компании, успешное внедрение концепции — будь то «шесть сигм», «бережливое производство» или любая другая — окажется невозможным. К сожалению, большинство менеджеров-«неудачников», наводящих тень на многие управленческие теории, хотят быстрых результатов и не утруждают себя изучением сложных систем, не пытаются понять основы той или иной теории, а сразу переходят к «внедрению». Данная книга — очередная модель, максимально отвечающая веяниям в мире бизнеса. Не побоимся сказать вслед за автором, что на данный момент это последнее слово в науке управления. Можно подождать лет пять — и появится новая теория, еще лучше и «правильнее». Но за эти пять лет мир бизнеса уйдет далеко вперед. Можно даже предположить, что на следующем витке развития мы встретимся с «эликсиром», составленным не из двух, а, скорее всего, из трех или даже большего числа компонентов. К бережливому производству и шести сигмам, которые «отвечают» за скорость и вариабельность (качество), может «присоединиться», например, оперативный управленческий учет, который занимается третьим важнейшим компонентом — деньгами. Могут поменяться показатели успеха. Вместо максимизации акционерной стоимости, на которой настаивает М. Джордж, ключевыми показателями могут стать рентабельность продаж, прибыль на одного сотрудника и пр. Жаль, что заглянуть в далекое будущее невозможно, и мы не знаем точный состав нового эликсира. Пока же на повестке дня — начало регулярного приема этого эликсира вечной молодости. Ю.П. Адлер, действительный член P.S. Да, совсем забыли. Новое снадобье перед употреблением нужно взбалтывать! Вот только пока не ясно, как долго и с какой частотой. Это и предстоит вам определить.
Предисловие В 1996 году генеральный директор компании General Electric Джек Уэлч назвал метод шести сигм «наиболее важной инициативой, когда-либо предпринятой в GE». Однако, несмотря на повсеместный успех метода, спустя два года Уэлч отметил один его недостаток (годовой отчет GE, 1998 г.): Мы стремились направить все свои силы и науку шести сигм на то, чтобы «сдвинуть среднее значение»... сократить время между поступлением заказа и поставкой. ..до 12 дней... Проблема в том, что «среднее значение никогда не достигается» и на практике клиент... все равно сталкивается с различными сроками поставки — в одних случаях товар «аврально» доставляется всего за 4 дня, в других случаях возникают ужасные задержки до 20 дней — никакого постоянства... Вариабельность — это порок. К такому заявлению Уэлча подтолкнуло осознание того, что время — практически такой же важный фактор совершенствования, как и качество. Сокращение времени выполнения заказа и его отклонений от среднего значения обладает таким же потенциалом для повышения эффективности работы компании, как и уменьшение вариабельности качества. Иногда мы относимся к своим клиентам так же, как к человеку, одна нога которого находится в огне, а вторая во льду: в среднем он должен чувствовать себя хорошо! Однако очевидно, что разница температур невыносима — точно так же, как и непредсказуемость сроков поставки для заказчиков. Большинство методов и инструментов, связанных с шестью сигмами, не сфокусировано на времени; они стремятся выявить и устранить дефекты. Любая экономия времени, возникающая в результате выполнения проектов шести сигм, часто — побочный эффект сокращения числа дефектов и применения общей методологии решения проблем. Вот почему в годовом отчете GE за 2000 год (февраль 2001 г.) Джек Уэлч объявил о дополнительной задаче: уменьшить вариабельность сроков исполнения заказа (которые он называет «интервалом»): В настоящее время компания прилагает все усилия к тому, чтобы выглядеть перед клиентами достойнее, используя для удовлетворения их нужд метод шести сигм. Ключ к повышению качества — так называемая концепция «интервала», которая представляет собой показатель надежности выполнении заказа. Интервал — это «окно», в центре которого находится определенная контрактом дата поставки. Согласно Уэлчу, повышенное внимание к «интервалу» должно дополнять, а не заменять шесть сигм. Быстрого и надежного сокращения времени выполнения заказа, позволяющего также уменьшить накладные расходы и объем запасов, можно достичь с помощью совершенно иных принципов и инструментов, известных под названием «бережливое производство». Использование инструментов бережливого производства значительно ускоряет темпы снижения времени исполнения заказа, а также производственных накладных расходов и затрат на обеспечение качества. Таким образом, Уэлч предложил еще один ключ к совершенствованию производительности предприятия (и мы желаем ему, чтобы его усилия в этом направлении после ухода из компании GE увенчались успехом). Каким образом справляются с задачей непрерывного совершенствования другие компании? Получить данные о результатах реализации программ непрерывного совершенствования, подобных методу «шесть сигм», в отраслях сферы услуг сложно. Однако в декабре 2000 г. в журнале Industry Week был опубликован отчет, в котором производственные предприятия сравнивали результаты своей деятельности с показателями компаний мирового класса. За последние пять лет показатель своевременности поставки не достиг 98% более чем у половины фирм, а три четверти компаний были не в состоянии уменьшить продолжительность производственного цикла хотя бы на 20%. У 77% респондентов стоимость забракованной продукции и исправления брака превысила 1% объема продаж. Подобные темпы совершенствования, даже несмотря на то, что компании оценивали себя самостоятельно, достаточно медленные, и это удивительно, поскольку при самооценке компании, скорее всего, были необъективными! Несмотря на то что такие исследования носят провокационный характер, всем, кто стремится к совершенствованию, известно, что следует рассматривать объективные данные. Поскольку мой интерес направлен на получение твердых финансовых результатов на основе совершенствования качества производства и сроков исполнения заказов, я искал возможность собрать данные о показателях мирового класса на основе финансовых отчетов компаний. Большинство компаний не представляет отчетов о внутреннем уровне качества. Однако можно рассчитать средний срок поставки, разделив объемы незавершенного производства и готовой продукции, указанные в примечаниях к финансовым отчетам корпораций по форме 10-К, на стоимость реализованной продукции. Поиск информации в примечаниях к финансовым отчетам — работа трудоемкая, но мои сотрудники справились с ней и получили данные выборки по 170 производственным компаниям за 1995 и 2000 годы. Затем мы рассчитали динамику совершенствования с 1995 года и сравнили ее с данными исследования, представленного в Industry Week. Оказалось, что средний срок исполнения заказа уменьшился очень незначительно. За пять лет примерно у половины фирм показатели срока выполнения заказов фактически снизились. Как увидим далее, если скорость процессов снижается, в большинстве случаев ухудшается и их качество. Улучшение показателей оборота незавершенного производства и готовой продукции с 1995 по 2000 гг. (170 производственных компаний США) Тем не менее значительное число компаний добилось повышения оборота незавершенного производства и готовой продукции более чем на 100%, а некоторые — более чем на 300%. Используя термины статистики, подобные отклонения от нормального распределения в большинстве случаев указывают на то, что существует две генеральные совокупности: компании, эффективно применяющие принципы метода «бережливое производство + шесть сигм», и фирмы, которые их не используют. (Предлагаю вам произвести расчеты, чтобы сравнить вашу фирму с основными конкурентами.) Данные результаты свидетельствуют о том, что исследование, приведенное в Industry Week, обоснованно в той мере, в которой его можно проверить. Можно сделать вывод о том, что средний темп совершенствования производства основной совокупности компаний в действительности чрезвычайно низок. Однако следует обратить особое внимание на данные, приведенные в нижнем правом углу рис. 0.1, которые относятся к поставщику автомобилей первого уровня — бывшему подразделению компании United Technologies Automotive. Указанный темп совершенствования в размере 300% был достигнут менее чем за два года. Рассмотрим конкретную ситуацию, демонстрирующую, каким образом компания может добиться совершенствования производства очень быстрыми темпами, если применяются оба метода — и «бережливое производство», и «шесть сигм».
Почему совершенствование в компаниях происходит так медленно, даже если делается сильный акцент на такие технологии совершенствования, как «шесть сигм» и «бережливое производство»? Чему можно научиться на примерах GE и упомянутого нами поставщика автомобилей первого уровня? Метод «шесть сигм» непосредственно не нацелен на повышение скорости процессов, следовательно, в компаниях, применяющих исключительно этот метод, улучшений по срокам исполнения заказов не наблюдается. Кроме того, подобные компании, как правило, добиваются лишь скромного увеличения оборота незавершенного производства и готовой продукции. Но и методы бережливого производства сами по себе — не решение проблемы. Многие фирмы, демонстрирующие незначительные улучшения в обороте запасов, действительно пытались использовать бережливое производство. Оказывается, несмотря на то, что многие сотрудники этих компаний владеют знаниями об этом методе, они не способны достаточно быстро применить его на уровне всей корпорации. Компании добиваются выдающихся успехов, однако лишь в небольших по охвату сферах деятельности. Показатели свидетельствуют о том, что без инфраструктуры, присущей методу «шесть сигм», невозможно увеличить темпы совершенствования предприятия в целом. Руководитель компании, которая в настоящий момент быстрыми темпами добивается успехов, рассказал о том, что они начали применять шесть сигм, а затем потратили несколько месяцев, пытаясь сократить время исполнения заказов... только для того, чтобы осознать, что заново изобретают бережливое производство! Другими словами, не важно, с чего вы начинаете — с бережливого производства или с шести сигм, — если вы хотите добиться отличного качества, высокой скорости и низких издержек, вам придется изобрести или же изучить другую половину уравнения. Если компания использует одновременно и бережливое производство, и шесть сигм, она скорее добьется значительного совершенствования деятельности всего предприятия. Далее мы покажем, что такая комбинация методов служит, по сути, необходимым условием быстрого совершенствования деятельности фирмы. Так что же такое «бережливое производство + шесть сигм»? Это метод, позволяющий максимизировать акционерную стоимость путем достижения наивысших темпов совершенствования в области удовлетворения клиентов, издержек, качества, скорости процесса и величины инвестированного капитала. Объединение методов «бережливое производство» и «шесть сигм» необходимо, поскольку:
Цель данной книги — показать, что комбинация бережливого производства и шести сигм, в случае если она применяется к особо ценным проектам и поддерживается правильной инфраструктурой, может привести к удивительным результатам, поскольку представляет собой самый мощный из имеющихся на сегодняшний день двигателей устойчивого создания акционерной стоимости. Способы достижения таких результатов будут проиллюстрированы на конкретных примерах. Некоторые определяют метод «бережливое производство + шесть сигм» как «быстрое достижение качества». На первый взгляд такое утверждение может показаться противоречащим здравому смыслу. Интуиция подсказывает, что чем быстрее мы движемся, тем больше ошибок совершаем. Тогда попытки ускорить производственный процесс привели бы к снижению качества. Однако метод «бережливое производство + шесть сигм» основан не на повышении скорости работы людей или машин, а на сокращении ненужного времени ожидания между этапами создания добавленной ценности. По словам Джеймса Вумека, «самая основная проблема бережливого производства в том, что ее основные идеи противоречат здравому смыслу»*. Данная книга помогает сократить разрыв между здравым смыслом и практическими знаниями, полученными экспериментальным путем и посредством количественной оценки, а также показывает, как методы бережливого производства и шести сигм дополняют и усиливают друг друга. Кроме того, в работе представлена подробная «дорожная карта», разъясняющая, как применять эти методы на практике. С помощью нее вы сможете достичь хороших результатов менее чем через год. Верно ли, что «бережливое производство + шесть сигм» подходит только для производства? Вовсе нет. Концепции «бережливого производства + шесть сигм» обладают огромной силой в отношении повышения качества и скорости всех видов процессов, включая продажи и маркетинг, расчет коммерческих предложений, ценообразование, обработку заказов, разработку новой продукции, регистрацию в гостинице, заклад имущества, а также управление финансовыми/административными и человеческими ресурсами. В производственных компаниях таким же образом можно усовершенствовать транзакционные процессы, поскольку они создают условия для работы производства. Многие компании действительно обнаруживают, что, если энергично взяться за совершенствование этих процессов, возникает огромный потенциал повышения акционерной стоимости. Таким образом, книга позволяет проникнуть в суть применения метода «бережливое производство + шесть сигм» не только к производственным операциям, но и к сервисным и транзакционным процессам. В первой части книги описывается ценностное предложение «бережливого производства + шесть сигм»: каким образом объединение методов бережливого производства и шести сигм создает беспрецедентный потенциал повышения акционерной стоимости. Во второй части рассматривается процесс реализации «бережливого производства + шесть сигм»: как подготовить свою организацию к внедрению метода, каковы этапы его реализации. Как мы увидим в первой части, в отличие от других способов совершенствования метод «бережливое производство + шесть сигм» тесно связан с увеличением акционерной стоимости, что должно происходить под руководством генерального директора или директора по операциям. Поэтому «бережливое производство + шесть сигм» по своей сути требует уверенного руководства. Компании, которые позволяют каждому подразделению «двигаться своим путем», не смогут добиться хороших результатов. Эффект возможен лишь в случае, если объединенное руководство всех подразделений организации будет использовать одни и те же приоритеты.
Тот факт, что большинство компаний совершенствуется очень медленными темпами, может стать огромным конкурентным преимуществом для вашей компании, если вы найдете способ воспользоваться соответствующей возможностью. В данной книге излагается стратегия, которую вы сможете использовать для того, чтобы обратить медлительность конкурентов в свою пользу. Эти методы уже применяются и широко признаны такими компаниями, как Caterpillar, GE, Honeywell, International Truck, ITT Industries, NCR, Northrop Grumman, Lockheed Martin, Rockwell, Raytheon и многими другими. Если вы решите, что метод «бережливое производство + шесть сигм» — наиболее подходящий для совершенствования вашей корпорации, вы станете лучшими!
Многие люди внесли значительный вклад в создание этой книги, и я рад поблагодарить всех за проделанную работу. Это: Уоррен Баффет, который показал, как следует определять приоритеты при выборе проектов «бережливого производства + шесть сигм»; Тайити Оно, который создал производственную систему Toyota; Профессоры Джим Пэтелл и Майк Харрисон (Стэндфордская школа бизнеса), которые превратили теорию очередей в практический инструмент «бережливого производства + шесть сигм»; Д-р В. Эдварде Деминг и д-р Генити Тагути, которые превратили методологию статистического управления процессом и планирование экспериментов в практические инструменты совершенствования качества. Я с большим удовольствием изучил работы и достижения этих людей и включил их разработки в книгу «Бережливое производство + шесть сигм». Самую большую благодарность я хочу выразить моей жене Джекки, источнику любви и силы в минуты побед и поражений на жизненном пути, полном риска и приключений. |
||||||
